SAMENVATTING SOCIAAL ONDERNEMEN
LEERPAD 1: INTRODUCTIE OP ONDERNEMEN
ONDERNEMEN – INVLOED MAATSCHAPPIJ
EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN
We starten met een contrast tussen rijk en arm, industriële revolutie. De arbeiders zijn
zeer snel vervangbaar.
Film Daens: kinderarbeid was zeer belangrijk. Kinderen moesten mee aan de slag om
het gezin te kunnen onderhouden. Veel mensen zijn gestorven in de
fabrieken/hadden een zeer kort leven.
Je werkte dag in en dag uit. Zeer intensief.
Fabriekshuizen: armoede, onhygiënisch, veel ziektes, …
Fabrieksbazen: zeer veel rijkdom, roaring twenties, zeer veel
feestjes, …
Henry Ford: hij perfectioneerde bandwerk/lopende band. Dit zorgde ervoor dat productie
veel sneller kon. Hij was ook de uitvinder van het T-model (een soort auto). Hoe meer
productie, hoe goedkoper.
In het begin (zonder lopende band) deden werknemers er 29 dagen over om een
auto te maken.
Na de lopende band: 1,5uur deden ze erover om een auto te maken. Hierdoor
werden er veel meer wagens gemaakt.
Sociaal darwinisme: survival of the fittest op het moment dat je maar iets minder
produceerde, werd je al meteen vervangen. Er was geen vangnet.
1900-1925 RATIONEEL-DOELMODEL
Er werden geen emotionele keuzes gemaakt. De visie was: hoe snel kunnen we ons doel
behalen. Verkopen was het belangrijkste.
- Uitbundige groei en vooruitgang roaring twenties. Economie, er was een
overvloed aan productiemiddelen, goedkope arbeidskrachten. Het beleid = lassez
faire.
- Fabriek: arbeiders in zware en primitieve omstandigheden. Er was nog geen
sprake van vakbonden !!
- Sociaal darwinisme: geloof in de survival of the fittest = de denkrichting.
Doel: productiviteit en winst. Er was een duidelijke leiding, wat betekende voor veel
winst. De leider was iemand die niet veel emotie had. Het waren zeer harde bestuurders.
Er werd onderzoek gedaan naar hoe snel we mensen producten kunnen laten
afleveren.
Henry Ford: T-model, lopende band.
Managementprinicpes van Taylor: ontwikkel voor elke taak een wetenschap,
selecteer arbeiders op systematische wijze, bied arbeiders prestatiepremies en
bonussen + ondersteun arbeiders door hun werk nauwkeurig te plannen.
1
,1900-1925 INTERN PROCES MODEL
Het is belangrijk dat er ook een duidelijke structuur is.
- Aanvulling op het eerste model.
Doel: stabiliteit en continuïteit. Routine = efficiëntie. Er is sprake van een hiërarchische
cultuur en structuur. De leidinggevende was een controleur en coördinator.
Verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en bijhouden van registratie.
EERSTE WERELD OORLOG
- Na WOI was er algemeen stemrecht (enkel voor mannen). Dit zorgde voor een
klimaat waar men mocht beginnen nadenken.
In 1929 crasht de beurs op wallstreet. Aandelen werden veel te hoog verkocht, dit
zorgde ervoor dat mensen zeer snel hun geld kwijt waren (bv. geen geld meer om hen
fabrieken te betalen). Dit klimaat werd voor zeer veel mensen heel moeilijk.
Duitsland: zij hadden de eerste wereld oorlog verloren, dus zij waren nog immens
veel andere landen aan het af betalen.
EINDE OORLOGEN
Veel mensen gingen weer gaan werken, hierdoor bestond sociaal darwinisme niet meer.
Vakbonden: die komen op voor een 8-uren week, voor veiligheid, stemrecht, … De
fabrieken moesten zich aanpassen, aangezien mensen niet meer hetzelfde werkten.
Vrouwen: kregen ook stemrecht, moesten niet meer gaan werken, deden vooral alles
in het huishouden.
1926-1950 HUMAN-RELATIONSMODEL
Hier werd vooral ingezet op inzet, samenhang en moraliteit. Mensen vinden nu ook
andere dingen belangrijk (bv. vrije tijd, op reis gaan, …).
- 2 belangrijke gebeurtenissen: beurs crash van 1929 en WOII beide een
grote invloed op het leven en de vooruitzichten.
- Relationeel doelmodel: blijft hoog aanwezig.
- Intern proces model: duidelijker geformuleerd, maar tegelijk voldoen ze niet aan
de eisen van de tijd. Periode van fundamentele veranderingen.
- De veranderingen: vakbonden = belangrijke kracht. De industrie focus lag op de
productie van consumptiegoederen.
Lichtexperiment: er was een controleur, de ene groep had meer licht, de andere groep
minder licht. Zowel bij meer/minder licht werkten ze beter dan de controlegroep.
Aandacht zorgde voor meer productie (teamcultuur, een luisterend oor, leuke sfeer, …).
Leidinggevende: mentor en stimulator (bv. eens vragen hoe hun dag was,
mensen stimuleren, productie was nog steeds zeer belangrijk = motivatie, …).
Waarden: inzet, samenhang en moreel.
Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en consensus bereiken.
2
, Klimaat: samenhorigheid en teamgerichtheid.
TECHNOLOGISCHE UITVINDINGEN
- Landing op de maan (Neil Armstrong)
- Dit was allemaal mogelijk door goedkopere aardolie. Maar er werd wat gemoeid
met een oorlog, dit betekende dat olie 70% duurder werd. De
overheid had zeer veel schulden.
- Concurrentie werd zeer sterker. China was een zeer goede
producent.
Burgers gingen meer en meer gaan protesteren. Kennis werd veel meer
belangrijker, maar er werden nauwelijks vrouwen gezien in scholden.
Margaret Thatcher: zij doorbrak het glazen plafond als eerste.
1951-1975 OPEN-SYSTEEMMODEL
Hier is aanpassingsvermogen en externe ondersteuning zeer belangrijk. Concurrentie was
een hot topic, wat ervoor zorgde dat er veel innovatie en flexibiliteit was. Alles
veranderde enorm snel, dus flexibiliteit was zeer belangrijk.
Welvaart van arbeiders stijgt: niet alleen focus op werk, maar ook op
ontspanning en zelfontplooiing.
TV = bron van informatie
Leidinggevende: innovator en bemiddelaar. Geen relationele beslisser meer.
Amoebe is het symbool van dit model.
Belangrijke criteria voor effectiviteit van organisaties: flexibiliteit
aanpassingsvermogen en externe ondersteuning.
In 1989: de Berlijnse muur valt
- De Soviet-unie valt uit elkaar.
- In Japan begon er ook zeer veel concurrentie te bieden. Zekerheden vielen als
kaartenhuisjes in elkaar.
=> Overzicht van de vier managementmodellen:
3
, 1976-HEDEN EN/ÉN VOORONDERSTELLINGEN
Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
Strategisch denken
Innovatie
Waarborgen prestatiegericht klimaat
Verbeteren van klanttevredenheid
o EVENWICHT
Zekerheden bestaan niet meer. We krijgen zeer veel onzekerheid, hierdoor is er een
evenwicht nodig. Onze werknemers moeten gemotiveerd blijven en mee zijn met de tijd.
We moeten strategisch gaan nadenken.
HEDEN
Timemanagement en stressbeheersing
Concurrentie voorblijven
Leven en werk in balans houden
Interne processen verbeteren
Innovatie stimuleren
Hybride werken
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN
Het is zeer belangrijk dat je alles een beetje in je hebt.
Alles samengevoegd in 1 persoon = ondernemende coachende manager.
4
LEERPAD 1: INTRODUCTIE OP ONDERNEMEN
ONDERNEMEN – INVLOED MAATSCHAPPIJ
EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN
We starten met een contrast tussen rijk en arm, industriële revolutie. De arbeiders zijn
zeer snel vervangbaar.
Film Daens: kinderarbeid was zeer belangrijk. Kinderen moesten mee aan de slag om
het gezin te kunnen onderhouden. Veel mensen zijn gestorven in de
fabrieken/hadden een zeer kort leven.
Je werkte dag in en dag uit. Zeer intensief.
Fabriekshuizen: armoede, onhygiënisch, veel ziektes, …
Fabrieksbazen: zeer veel rijkdom, roaring twenties, zeer veel
feestjes, …
Henry Ford: hij perfectioneerde bandwerk/lopende band. Dit zorgde ervoor dat productie
veel sneller kon. Hij was ook de uitvinder van het T-model (een soort auto). Hoe meer
productie, hoe goedkoper.
In het begin (zonder lopende band) deden werknemers er 29 dagen over om een
auto te maken.
Na de lopende band: 1,5uur deden ze erover om een auto te maken. Hierdoor
werden er veel meer wagens gemaakt.
Sociaal darwinisme: survival of the fittest op het moment dat je maar iets minder
produceerde, werd je al meteen vervangen. Er was geen vangnet.
1900-1925 RATIONEEL-DOELMODEL
Er werden geen emotionele keuzes gemaakt. De visie was: hoe snel kunnen we ons doel
behalen. Verkopen was het belangrijkste.
- Uitbundige groei en vooruitgang roaring twenties. Economie, er was een
overvloed aan productiemiddelen, goedkope arbeidskrachten. Het beleid = lassez
faire.
- Fabriek: arbeiders in zware en primitieve omstandigheden. Er was nog geen
sprake van vakbonden !!
- Sociaal darwinisme: geloof in de survival of the fittest = de denkrichting.
Doel: productiviteit en winst. Er was een duidelijke leiding, wat betekende voor veel
winst. De leider was iemand die niet veel emotie had. Het waren zeer harde bestuurders.
Er werd onderzoek gedaan naar hoe snel we mensen producten kunnen laten
afleveren.
Henry Ford: T-model, lopende band.
Managementprinicpes van Taylor: ontwikkel voor elke taak een wetenschap,
selecteer arbeiders op systematische wijze, bied arbeiders prestatiepremies en
bonussen + ondersteun arbeiders door hun werk nauwkeurig te plannen.
1
,1900-1925 INTERN PROCES MODEL
Het is belangrijk dat er ook een duidelijke structuur is.
- Aanvulling op het eerste model.
Doel: stabiliteit en continuïteit. Routine = efficiëntie. Er is sprake van een hiërarchische
cultuur en structuur. De leidinggevende was een controleur en coördinator.
Verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en bijhouden van registratie.
EERSTE WERELD OORLOG
- Na WOI was er algemeen stemrecht (enkel voor mannen). Dit zorgde voor een
klimaat waar men mocht beginnen nadenken.
In 1929 crasht de beurs op wallstreet. Aandelen werden veel te hoog verkocht, dit
zorgde ervoor dat mensen zeer snel hun geld kwijt waren (bv. geen geld meer om hen
fabrieken te betalen). Dit klimaat werd voor zeer veel mensen heel moeilijk.
Duitsland: zij hadden de eerste wereld oorlog verloren, dus zij waren nog immens
veel andere landen aan het af betalen.
EINDE OORLOGEN
Veel mensen gingen weer gaan werken, hierdoor bestond sociaal darwinisme niet meer.
Vakbonden: die komen op voor een 8-uren week, voor veiligheid, stemrecht, … De
fabrieken moesten zich aanpassen, aangezien mensen niet meer hetzelfde werkten.
Vrouwen: kregen ook stemrecht, moesten niet meer gaan werken, deden vooral alles
in het huishouden.
1926-1950 HUMAN-RELATIONSMODEL
Hier werd vooral ingezet op inzet, samenhang en moraliteit. Mensen vinden nu ook
andere dingen belangrijk (bv. vrije tijd, op reis gaan, …).
- 2 belangrijke gebeurtenissen: beurs crash van 1929 en WOII beide een
grote invloed op het leven en de vooruitzichten.
- Relationeel doelmodel: blijft hoog aanwezig.
- Intern proces model: duidelijker geformuleerd, maar tegelijk voldoen ze niet aan
de eisen van de tijd. Periode van fundamentele veranderingen.
- De veranderingen: vakbonden = belangrijke kracht. De industrie focus lag op de
productie van consumptiegoederen.
Lichtexperiment: er was een controleur, de ene groep had meer licht, de andere groep
minder licht. Zowel bij meer/minder licht werkten ze beter dan de controlegroep.
Aandacht zorgde voor meer productie (teamcultuur, een luisterend oor, leuke sfeer, …).
Leidinggevende: mentor en stimulator (bv. eens vragen hoe hun dag was,
mensen stimuleren, productie was nog steeds zeer belangrijk = motivatie, …).
Waarden: inzet, samenhang en moreel.
Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en consensus bereiken.
2
, Klimaat: samenhorigheid en teamgerichtheid.
TECHNOLOGISCHE UITVINDINGEN
- Landing op de maan (Neil Armstrong)
- Dit was allemaal mogelijk door goedkopere aardolie. Maar er werd wat gemoeid
met een oorlog, dit betekende dat olie 70% duurder werd. De
overheid had zeer veel schulden.
- Concurrentie werd zeer sterker. China was een zeer goede
producent.
Burgers gingen meer en meer gaan protesteren. Kennis werd veel meer
belangrijker, maar er werden nauwelijks vrouwen gezien in scholden.
Margaret Thatcher: zij doorbrak het glazen plafond als eerste.
1951-1975 OPEN-SYSTEEMMODEL
Hier is aanpassingsvermogen en externe ondersteuning zeer belangrijk. Concurrentie was
een hot topic, wat ervoor zorgde dat er veel innovatie en flexibiliteit was. Alles
veranderde enorm snel, dus flexibiliteit was zeer belangrijk.
Welvaart van arbeiders stijgt: niet alleen focus op werk, maar ook op
ontspanning en zelfontplooiing.
TV = bron van informatie
Leidinggevende: innovator en bemiddelaar. Geen relationele beslisser meer.
Amoebe is het symbool van dit model.
Belangrijke criteria voor effectiviteit van organisaties: flexibiliteit
aanpassingsvermogen en externe ondersteuning.
In 1989: de Berlijnse muur valt
- De Soviet-unie valt uit elkaar.
- In Japan begon er ook zeer veel concurrentie te bieden. Zekerheden vielen als
kaartenhuisjes in elkaar.
=> Overzicht van de vier managementmodellen:
3
, 1976-HEDEN EN/ÉN VOORONDERSTELLINGEN
Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
Strategisch denken
Innovatie
Waarborgen prestatiegericht klimaat
Verbeteren van klanttevredenheid
o EVENWICHT
Zekerheden bestaan niet meer. We krijgen zeer veel onzekerheid, hierdoor is er een
evenwicht nodig. Onze werknemers moeten gemotiveerd blijven en mee zijn met de tijd.
We moeten strategisch gaan nadenken.
HEDEN
Timemanagement en stressbeheersing
Concurrentie voorblijven
Leven en werk in balans houden
Interne processen verbeteren
Innovatie stimuleren
Hybride werken
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN
Het is zeer belangrijk dat je alles een beetje in je hebt.
Alles samengevoegd in 1 persoon = ondernemende coachende manager.
4
