Communicatieprofessional
H5 Innovatie en ondernemerschap
5.1 Hoe disruptie werkt
Digitalisering en opkomst van bijbehorende communicaties (groepen met een gedeelde
belangstelling) maakt meer samenwerkende consumptie en een sharing economy
(deeleconomie) mogelijk via diverse digitale marktplaatsen
→ Optimisten zeggen dat nu veel meer mensen muziek, boeken en nieuws kunnen
consumeren en produceren;
→ Pessimisten zeggen dat daarmee de echte kwaliteit verloren gaat.
Er is geen vooruitgang zonder innovatie en ondernemerschap. Innovatie betekent niet veel
als de massa er niets mee doet. Ondernemerschap zorgt ervoor dat innovatie echt kan
aanslaan en geld opleveren. Zo geldt het ook omgekeerd.
Volgens Jeffrey A. Timmons draait het er in ondernemerschap om drie noodzakelijke
ingrediënten voor elkaar te hebben: kansen, middelen en het juiste team.
Everett Rogers beschrijft in vijf groepen hoe mensen innovatie overnemen:
1. Innovators: een kleine groep pioniers en trendsetters die altijd op zoek is naar het
nieuwste van het nieuwste (circa 2% van de populatie).
2. Early adopters: de vroege volgens die geneigd zijn trendsetters te volgen (circa 14%
van de populatie).
3. Early majority: de vroege meerderheid die een product of dienst koopt zodra het zich
voldoende bewezen heeft (circa 34% van de populatie).
4. Late majority: de late meerderheid die een product of dienst koopt omdat het
inmiddels de standaard is (circa 34% van de populatie).
5. Laggards: achterblijvers is pas meedoen als het haast niet meer anders kan (circa
16% van de populatie).
Michael Kirton bouwde in de jaren zeventig voort op de theorie van Rogers. Kirton
analyseerde ook dat sommige mensen meer open staan voor innovatie dan anderen.
Volgens Kirton heeft elke organisatie zowel creatieve pioniers als zorgvuldige volgers nodig.
Met de groeiende rekencapaciteit van computers ontstaan in hoog tempo nieuwe kansen
voor innovatie. De ontwikkeling van Big Data, robotisering en driedimensionale printing biedt
organisaties en ondernemers kansen op ongekende vernieuwing. Volgens Christensen zien
organisaties vaak wel welke innovatie disruptief, dus bedreigend kan zijn. Maar organisaties
vinden het heel moeilijk om afscheid te nemen van bestaande patronen en om zichzelf
opnieuw uit te vinden → dan is er nieuw leiderschap nodig.
Open innovatie stimuleert leren van je omgeving en helpt voorkomen dat je verrast wordt
door disruptieve innovatie.
1
,5.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: creatief denken en open innovatie
De communicatieprofessional kan in organisaties op twee manieren innovatie bevorderen:
1. Creatief denken: stimulering van innovatief denken in de organisatie met methodes
als brainstorming, bisociatie, lateraal denken en serious play of gamification.
2. Open innovatie: samenwerken met interne en externe stakeholders om elkaar met
wederzijds voordeel te helpen innoveren.
Wanneer medewerkers voldoende gemotiveerd zijn dan helpen de volgende methodes als
instrumenten om de creativiteit te stimuleren en daarmee innovatie vorm te geven:
1. Brainstorming
2. Bisociatie: door jezelf, of de groep, te prikkelen twee onverenigbare grootheden te
verenigen kan je een krachtige brainstorm ontwikkelen.
3. Lateraal denken: een geestelijke houding om ongewone oplossingen te vinden →
een ongekende situatie voor te stellen.
4. Serious play en gamification
Kenmerkend voor open innovatie is
samenwerking met stakeholders, en daar
hebben organisaties steeds meer belang
bij. Paul Sloane maakt voor open innovatie
onderscheid tussen de mate van instructies
die de organisatie deelt, respectievelijk de
omvang van de groep die de organisatie
wil betrekken in innovatie.
Vormen van open innovatie →
De voor- en nadelen van bovenstaande vormen van innovatiekwadrant:
2
,H6 Strategie en positionering
6.1 Plan, patroon, positie, positie, perspectief en plooi
Volgens Henry Mintzberg zijn er vijf relevantie definities van het woord strategie,
samengevat in vijf P’s:
1. Plan: een plan is belangrijk als idee waar de organisatie naartoe gaat, maar zegt
weinig over hoe de reis daadwerkelijk uitpakt. Bij deze planmatige aanpak passen de
volgende klassieke conceptuele outside-in modellen voor strategie:
a. Product/markt groeimatrix van Igor Ansoff die aangeeft welke productstrategie
het slimst is wanneer de markt respectievelijk het product (of dienst) bestaand
of nieuw is.
b. De generieke strategieën van Michael Porter achtereenvolgens Michael
Treacy en Fred Wiersema. Volgens Porter zijn er maar drie generieke
strategieën om succesvol te zijn: óf de goedkoopste te zijn, óf door de
aantrekkelijkste diversiteit aan keuzes, óf door de beste te zijn in een
bepaalde niche. Volgens Treacy en Wiersema moet een organisatie kiezen
tussen óf uitblinken in het proces, óf het beste product of dienst leveren, óf de
beste klantrelatie hebben → goed zijn in alles tegelijk kan niet.
2. Patroon: de optelsom van samenhangende acties vormen een patroon dat je kan
samenvatten als strategie. Het onderkennen van een patroon in je eigen gedrag past
wel bij de resource-based view (brongerichte aanpak) en inside-out (van binnenuit
denken, uitgaande van eigen unieke kracht) gedachte die bekend is gemaakt door
Gary Hamel en C.K. Prahalad.
3. Positie: een belangrijke stroming in de bedrijfskundige literatuur over strategie wijst
op het belang van het kiezen van een gunstige uitgangspositie om de doelgroep te
bereiken en de concurrenten te slim af te zijn.
→ Deze benadering heet positioneren en heeft als ambitie een unieke breinpositie te
krijgen bij de consument. De volgende modellen worden vaak ingezet om
positionering nader in te vullen.
→ De propositie is de belofte die de organisatie doet aan de doelgroep en die de
positionering kort samenvat.
a. Het 3C-model van Ohmae.
b. Het vijfkrachtenmodel van Porter.
c. De Blauwe Oceaan van W. Chan Kim en Renée Mauborgne: een theorie die
adviseert bestaande markten te vermijden waarin concurrenten elkaar als
haaien bloeddorstig aanvallen zodat het water rood kleurt → zoek de blue
ocean op, een markt die nog niet bestaat of nog niet ontdekt is en waarin de
organisatie zich vrijuit kan ontplooien.
4. Perspectief: deze invalshoek ziet strategie als de manier waarop je als persoon of
organisatie naar de wereld kijkt. In de volgende twee strategische benaderingen
speelt het perspectief van de organisatie een belangrijke rol:
a. Het 7S-model
3
, b. Of door branding (merkmanagement): een organisatie, idee, product of dienst
in perspectief plaatsen dat de doelgroep hierdoor positief geprikkeld raakt.
5. Plooi: het slim en beweeglijk volgen van de ontwikkelingen in de omgeving en het
boetseren van een bijbehorende strategie voor de organisatie.
Crafting strategy = volgens Mintzberg onderkennen slimme organisaties dat hun
intended strategy (bedachte strategie) gecombineerd moet worden met nieuwe
plannen in een emergent strategy (opborrelende strategie) zodat het een effectieve
realized strategy (gerealiseerde strategie) wordt.
6.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: het formuleren en communiceren
van strategie
Veel bedrijven hebben moeite met een visie ontwikkelen, een missie formuleren en een
passende strategie bedenken en uit te voeren. De CP bereikt de gewenste breinpositie door
een kernboodschap.
→ visie = beeld van de veranderende wereld;
→ missie = datgene wat de organisatie in de veranderende wereld wil bereiken;
→ strategie = manier om missie te realiseren.
De essentie van positionering is inspelen op (niet veranderen van) het brein van de
consument. Dat kan alleen via een simpele, krachtige boodschap. Je moet de eerste zijn in
het brein van de consument.
Leidinggevende realiseren zich dat uiteenlopende belangengroepen, klanten, leveranciers
en familieleden geïnteresseerd zijn in de positionering en koers van de organisaties.
Ranglijsten en transparantie zijn belangrijk.
De Vaan en Ten Have ontwierpen een model waarmee een organisatie door een continue
dialoog met interne en externe stakeholders aan strategie werkt. Zij adviseren zowel
inside-out als outside-in te kijken naar welke uitdagingen, behoeften en competenties
succesvol kunnen zijn in de markt. Strategie is een continu proces → daarom infinity.
Hierbij past de PDCA-cyclus van Demming: plan, do, check, act en again.
4
H5 Innovatie en ondernemerschap
5.1 Hoe disruptie werkt
Digitalisering en opkomst van bijbehorende communicaties (groepen met een gedeelde
belangstelling) maakt meer samenwerkende consumptie en een sharing economy
(deeleconomie) mogelijk via diverse digitale marktplaatsen
→ Optimisten zeggen dat nu veel meer mensen muziek, boeken en nieuws kunnen
consumeren en produceren;
→ Pessimisten zeggen dat daarmee de echte kwaliteit verloren gaat.
Er is geen vooruitgang zonder innovatie en ondernemerschap. Innovatie betekent niet veel
als de massa er niets mee doet. Ondernemerschap zorgt ervoor dat innovatie echt kan
aanslaan en geld opleveren. Zo geldt het ook omgekeerd.
Volgens Jeffrey A. Timmons draait het er in ondernemerschap om drie noodzakelijke
ingrediënten voor elkaar te hebben: kansen, middelen en het juiste team.
Everett Rogers beschrijft in vijf groepen hoe mensen innovatie overnemen:
1. Innovators: een kleine groep pioniers en trendsetters die altijd op zoek is naar het
nieuwste van het nieuwste (circa 2% van de populatie).
2. Early adopters: de vroege volgens die geneigd zijn trendsetters te volgen (circa 14%
van de populatie).
3. Early majority: de vroege meerderheid die een product of dienst koopt zodra het zich
voldoende bewezen heeft (circa 34% van de populatie).
4. Late majority: de late meerderheid die een product of dienst koopt omdat het
inmiddels de standaard is (circa 34% van de populatie).
5. Laggards: achterblijvers is pas meedoen als het haast niet meer anders kan (circa
16% van de populatie).
Michael Kirton bouwde in de jaren zeventig voort op de theorie van Rogers. Kirton
analyseerde ook dat sommige mensen meer open staan voor innovatie dan anderen.
Volgens Kirton heeft elke organisatie zowel creatieve pioniers als zorgvuldige volgers nodig.
Met de groeiende rekencapaciteit van computers ontstaan in hoog tempo nieuwe kansen
voor innovatie. De ontwikkeling van Big Data, robotisering en driedimensionale printing biedt
organisaties en ondernemers kansen op ongekende vernieuwing. Volgens Christensen zien
organisaties vaak wel welke innovatie disruptief, dus bedreigend kan zijn. Maar organisaties
vinden het heel moeilijk om afscheid te nemen van bestaande patronen en om zichzelf
opnieuw uit te vinden → dan is er nieuw leiderschap nodig.
Open innovatie stimuleert leren van je omgeving en helpt voorkomen dat je verrast wordt
door disruptieve innovatie.
1
,5.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: creatief denken en open innovatie
De communicatieprofessional kan in organisaties op twee manieren innovatie bevorderen:
1. Creatief denken: stimulering van innovatief denken in de organisatie met methodes
als brainstorming, bisociatie, lateraal denken en serious play of gamification.
2. Open innovatie: samenwerken met interne en externe stakeholders om elkaar met
wederzijds voordeel te helpen innoveren.
Wanneer medewerkers voldoende gemotiveerd zijn dan helpen de volgende methodes als
instrumenten om de creativiteit te stimuleren en daarmee innovatie vorm te geven:
1. Brainstorming
2. Bisociatie: door jezelf, of de groep, te prikkelen twee onverenigbare grootheden te
verenigen kan je een krachtige brainstorm ontwikkelen.
3. Lateraal denken: een geestelijke houding om ongewone oplossingen te vinden →
een ongekende situatie voor te stellen.
4. Serious play en gamification
Kenmerkend voor open innovatie is
samenwerking met stakeholders, en daar
hebben organisaties steeds meer belang
bij. Paul Sloane maakt voor open innovatie
onderscheid tussen de mate van instructies
die de organisatie deelt, respectievelijk de
omvang van de groep die de organisatie
wil betrekken in innovatie.
Vormen van open innovatie →
De voor- en nadelen van bovenstaande vormen van innovatiekwadrant:
2
,H6 Strategie en positionering
6.1 Plan, patroon, positie, positie, perspectief en plooi
Volgens Henry Mintzberg zijn er vijf relevantie definities van het woord strategie,
samengevat in vijf P’s:
1. Plan: een plan is belangrijk als idee waar de organisatie naartoe gaat, maar zegt
weinig over hoe de reis daadwerkelijk uitpakt. Bij deze planmatige aanpak passen de
volgende klassieke conceptuele outside-in modellen voor strategie:
a. Product/markt groeimatrix van Igor Ansoff die aangeeft welke productstrategie
het slimst is wanneer de markt respectievelijk het product (of dienst) bestaand
of nieuw is.
b. De generieke strategieën van Michael Porter achtereenvolgens Michael
Treacy en Fred Wiersema. Volgens Porter zijn er maar drie generieke
strategieën om succesvol te zijn: óf de goedkoopste te zijn, óf door de
aantrekkelijkste diversiteit aan keuzes, óf door de beste te zijn in een
bepaalde niche. Volgens Treacy en Wiersema moet een organisatie kiezen
tussen óf uitblinken in het proces, óf het beste product of dienst leveren, óf de
beste klantrelatie hebben → goed zijn in alles tegelijk kan niet.
2. Patroon: de optelsom van samenhangende acties vormen een patroon dat je kan
samenvatten als strategie. Het onderkennen van een patroon in je eigen gedrag past
wel bij de resource-based view (brongerichte aanpak) en inside-out (van binnenuit
denken, uitgaande van eigen unieke kracht) gedachte die bekend is gemaakt door
Gary Hamel en C.K. Prahalad.
3. Positie: een belangrijke stroming in de bedrijfskundige literatuur over strategie wijst
op het belang van het kiezen van een gunstige uitgangspositie om de doelgroep te
bereiken en de concurrenten te slim af te zijn.
→ Deze benadering heet positioneren en heeft als ambitie een unieke breinpositie te
krijgen bij de consument. De volgende modellen worden vaak ingezet om
positionering nader in te vullen.
→ De propositie is de belofte die de organisatie doet aan de doelgroep en die de
positionering kort samenvat.
a. Het 3C-model van Ohmae.
b. Het vijfkrachtenmodel van Porter.
c. De Blauwe Oceaan van W. Chan Kim en Renée Mauborgne: een theorie die
adviseert bestaande markten te vermijden waarin concurrenten elkaar als
haaien bloeddorstig aanvallen zodat het water rood kleurt → zoek de blue
ocean op, een markt die nog niet bestaat of nog niet ontdekt is en waarin de
organisatie zich vrijuit kan ontplooien.
4. Perspectief: deze invalshoek ziet strategie als de manier waarop je als persoon of
organisatie naar de wereld kijkt. In de volgende twee strategische benaderingen
speelt het perspectief van de organisatie een belangrijke rol:
a. Het 7S-model
3
, b. Of door branding (merkmanagement): een organisatie, idee, product of dienst
in perspectief plaatsen dat de doelgroep hierdoor positief geprikkeld raakt.
5. Plooi: het slim en beweeglijk volgen van de ontwikkelingen in de omgeving en het
boetseren van een bijbehorende strategie voor de organisatie.
Crafting strategy = volgens Mintzberg onderkennen slimme organisaties dat hun
intended strategy (bedachte strategie) gecombineerd moet worden met nieuwe
plannen in een emergent strategy (opborrelende strategie) zodat het een effectieve
realized strategy (gerealiseerde strategie) wordt.
6.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: het formuleren en communiceren
van strategie
Veel bedrijven hebben moeite met een visie ontwikkelen, een missie formuleren en een
passende strategie bedenken en uit te voeren. De CP bereikt de gewenste breinpositie door
een kernboodschap.
→ visie = beeld van de veranderende wereld;
→ missie = datgene wat de organisatie in de veranderende wereld wil bereiken;
→ strategie = manier om missie te realiseren.
De essentie van positionering is inspelen op (niet veranderen van) het brein van de
consument. Dat kan alleen via een simpele, krachtige boodschap. Je moet de eerste zijn in
het brein van de consument.
Leidinggevende realiseren zich dat uiteenlopende belangengroepen, klanten, leveranciers
en familieleden geïnteresseerd zijn in de positionering en koers van de organisaties.
Ranglijsten en transparantie zijn belangrijk.
De Vaan en Ten Have ontwierpen een model waarmee een organisatie door een continue
dialoog met interne en externe stakeholders aan strategie werkt. Zij adviseren zowel
inside-out als outside-in te kijken naar welke uitdagingen, behoeften en competenties
succesvol kunnen zijn in de markt. Strategie is een continu proces → daarom infinity.
Hierbij past de PDCA-cyclus van Demming: plan, do, check, act en again.
4
