Groups at Work – Samenvatting
Inhoud
Groups at Work – Samenvatting............................................................................................................................... 1
Artikelen in 1 zin:...................................................................................................................................................... 2
Groups at Work – Week 1 ........................................................................................................................................ 4
Artikel 1: Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams (Druskat &
Wheeler, 2003) ..................................................................................................................................................... 4
Artikel 2: Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes
(Morgeson et al., 2010)...................................................................................................................................... 10
Artikel 3: A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators (Wu et al.,
2020) .................................................................................................................................................................. 14
Article 4: Self-leadership: A paradoxical core of organizational behavior (Stewart et al., 2019) ...................... 19
Groups at Work – Week 2 ...................................................................................................................................... 24
Artikel 5: Confidence Is Key: Collective Efficacy, Team Processes, and Team Effectiveness (Elms et al., 2023) 24
Artikel 6: Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates (De Jong
et al., 2016) ........................................................................................................................................................ 29
Artikel 7: The Push and Pull of Autonomy: The Tension Between Individual Autonomy and Organizational
Control in Knowledge Work (Langfred & Rockmann, 2016) .............................................................................. 35
Artikel 8: Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-
Managing Teams (Langfred, 2004)..................................................................................................................... 40
Groups at Work – Week 3 ...................................................................................................................................... 44
Artikel 9: The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis” (De Wit et al., 2012) ..................................... 44
Artikel 10: O’Neill & McLarnon (2018): Optimizing team conflict dynamics for high performance teamwork 50
Artikel 11: Conflict in Teams: Modeling Early and Late Conflict States and the Interactive Effects of Conflict
Processes (Maltarich et al., 2018)...................................................................................................................... 58
Artikel 12: The Origins and Evolution of Intragroup Conflict (Shah et al., 2020)............................................... 64
Groups at Work – Week 4 ...................................................................................................................................... 69
Artikel 13: Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda (Van
Knippenberg et al., 2004.................................................................................................................................... 69
Artikel 14: Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between
demographic and job-related diversity relationships with performance” (Van Dijk et al., 2012) ..................... 79
Artikel 15: Bezrukova et al. (2016): A Meta-Analytical Integration of Over 40 Years of Research on Diversity
Training Evaluation............................................................................................................................................. 88
Artikel 16: Diversity Mindsets and the Performance of Diverse Teams (van Knippenberg et al., 2013) ........... 95
Artikel 17: Leading Diversity: Toward a Theory of Functional Leadership in Diverse Teams (Homan et al.,
2016) ................................................................................................................................................................ 102
1
,Artikelen in 1 zin:
Week 1:
- Druskat & Wheeler (2003): Externe leiders kunnen self-managing teams het best
ondersteunen door continu te bewegen over de grenzen tussen het team en de organisatie
en door relaties op te bouwen. Dit wordt boundary spanning genoemd, bestaande uit vier
functies: relating, scouting, persuading en empowering. De studie is gebaseerd op
kwalitatieve gegevens uit een case study.
- Morgeson et al. (2010): Ontwikkelt een raamwerk dat bestaande onderzoeken naar team
leadership integreert en het volledige scala beschrijft van manieren waarop leiderschap zich
binnen een team kan manifesteren. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de transition
phase en de action phase. De studie is gebaseerd op een overzicht van bestaande literatuur
over leiderschap.
- Wu et al. (2020): Een meta-analyse die tegenstrijdige bevindingen uit 16 eerdere studies
samenbrengt in één geïntegreerd raamwerk van shared leadership en de effecten daarvan.
Dit raamwerk bestaat uit drie onderdelen: antecedents, consequents en moderators (zowel
inhoudelijke als methodologische).
- Stewart et al. (2019): Onderzoekt het paradoxale concept van self-leadership. Een
literatuurreview die vier paradoxen van zelfleiderschap bespreekt.
Week 2:
- Elms et al. (2022) vonden een positieve lineaire relatie tussen collectieve effectiviteit en
zowel teamtevredenheid als teamprestaties, waarbij actie- en vooral interpersoonlijke
processen deze positieve effecten gedeeltelijk verklaarden.
- De Jong et al. (2016): Intra-team vertrouwen hangt positief en robuust samen met
teamprestaties. Dit effect blijft significant na controle voor vertrouwen in de leider en
eerdere teamprestaties, en varieert afhankelijk van contextuele moderatoren en zowel de
cognitieve als affectieve dimensie van vertrouwen.
- Langfred & Rockmann (2016): De spanning tussen autonomie en controle in modern
kenniswerk — autonomie vergroot motivatie en innovatie, maar veroorzaakt ook stress bij
managers, complexiteit in coördinatie en eerlijkheidsproblemen.
- Langfred (2004): laat zien dat in zelfsturende teams een hoog vertrouwen kan leiden tot
minder onderlinge monitoring, en dat dit vooral bij hoge individuele autonomie juist de
teamprestaties schaadt; een klassiek geval van “te veel van het goede.”
2
,Week 3:
- De Wit et al. (2012) onderzochten in een meta-analyse van 116 studies hoe verschillende
typen intragroup conflict (task, relationship, en process conflict) samenhangen met
teamprestaties en -dynamieken, en toonden aan dat task conflict alleen positief kan zijn
wanneer het losstaat van emotioneel geladen relationele en procesconflicten.
- O’Neill & McLaron (2018): Het artikel laat zien dat teamperformance niet afhangt van de
afwezigheid van conflict, maar van het goed managen van het juiste type conflict—task
conflict—binnen een psychologisch veilige, samenwerkingsgerichte en goed gestructureerde
teamomgeving die relationship en process conflict voorkomt. → Team Conflict Dynamics
Model (TCDM)!!
- Maltarich et al. (2018) laten zien dat vroege relationship conflict de latere conflict
management approaches van teams vormt — waarbij het leidt tot meer competitive in
plaats van cooperative processen — wat vervolgens bepaalt of task conflict een constructief
of destructief effect heeft op de team performance, en benadrukken daarmee de
dynamische interactie tussen conflict states, conflict processes en tijd.
- Shah et al. (2020) tonen aan dat intragroup conflict niet uniform is maar gebaseerd op
microfoundations; de oorsprong, ontwikkelingstrajecten en rollen van leden. En dat het
effect van task conflict op team performance afhangt van de structuur en verspreiding binnen
het team in plaats van van de totale intensiteit.
Week 4:
- Van Knippenberg et al. (2004): het Categorization–Elaboration Model (CEM), dat verklaart
wanneer en waarom diversiteit in teams leidt tot positieve (informatie-elaboratie) of
negatieve (intergroup bias) effecten op groepsprestaties.
- Van Dijk et al. (2012): Meta-analyse wat aantoont dat de vaak veronderstelde positieve en
negatieve effecten van diversiteit grotendeels het gevolg zijn van raterbias, en dat diversiteit
alleen onder complexe en innovatieve omstandigheden daadwerkelijk tot betere
teamprestaties leidt.
- Bezrukova et al. (2016): meta-analyse toont aan dat diversiteitstraining over het algemeen
effectief is, vooral voor kennis en positieve reacties, maar dat de duurzaamheid en impact
sterk afhangen van de context, duur en mate van integratie in het organisatiebeleid.
Effectieve diversiteitstraining vraagt dus om een goed ontworpen, langdurige en
beleidsmatig ingebedde aanpak.
- Van Knippenberg et al. (2013): een theoretisch model dat stelt dat diversiteit alleen leidt tot
betere teamprestaties wanneer teamleden accurate, gedeelde en bewust gedeelde diversity
mindsets ontwikkelen—mentale representaties van hoe diversiteit benut kan worden—
ondersteund door leiderschap dat information elaboration en team reflexivity stimuleert.
- Homan et al. (2020): Functioneel leiderschap in diverse teams — LeaD-model: leiderschap
is het meest effectief wanneer leiders hun gedrag flexibel afstemmen op de dominante
diversiteitsprocessen (intergroepsbias of informatie-elaboratie), door middel van cognitief
begrip, sociale perceptie en gedragsflexibiliteit.
3
, Groups at Work – Week 1
Artikel 1: Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams
(Druskat & Wheeler, 2003)
Het probleem: In de jaren negentig en vroege jaren 2000 gingen organisaties steeds vaker werken
met self-managing work teams (SMWTs) om flexibiliteit, innovatie en empowerment te bevorderen.
Deze teams nemen hun eigen operationele beslissingen, maar veel ervan bleken niet aan de
verwachtingen te voldoen.
Een belangrijke oorzaak was onduidelijkheid over leiderschap. Als teams zichzelf aansturen, wat is
dan de rol van de external leader?
• Te veel controle ondermijnt de autonomie.
• Te weinig betrokkenheid laat teams stuurloos en geïsoleerd achter.
Dit creëert een leadership paradox: de externe leider blijft verantwoordelijk voor de teamprestaties,
maar mag niet direct leidinggeven.
Druskat & Wheeler wilden met hun onderzoek:
• Verduidelijken wat effectief extern leiderschap binnen SMWTs inhoudt.
• Begrijpen hoe dit leiderschap werkt — niet alleen de acties, maar ook de onderliggende
processen.
• Een empirisch onderbouwd model ontwikkelen dat verklaart hoe leiders succesvol kunnen
zijn in deze paradoxale rol.
Hun kernidee: effectieve leiders slagen doordat zij actief boundary-spanning toepassen; zij beheren
relaties en informatie aan de grens tussen het team en de bredere organisatie.
De leadership paradox houdt in dat externe leiders zich in een dubbelzinnige positie bevinden: zij
maken geen deel uit van het team, maar ook niet van het topmanagement, terwijl ze wel aan beide
verantwoordelijk zijn. Hun taak is begeleiden zonder te controleren, beïnvloeden zonder formele
macht, en de voorwaarden scheppen voor zelfsturing.
“Al twintig jaar nam ik altijd zelf de beslissingen... Maar om het nu over te dragen aan een
medewerker en te zeggen: ‘Jij mag deze beslissing nemen’, ik was zo bang dat ze de verkeerde keuze
zouden maken dat ik het soms niet toeliet.” — George, external leader
Deze paradox laat zien waarom het onderzoek nodig was: traditionele leiderschapstheorieën
verklaren niet hoe een leider effectief kan zijn wanneer de formele macht beperkt is en invloed
verdiend moet worden.
Method
De auteurs kozen voor een inductieve, kwalitatieve multiple-case study, omdat:
• Het onderwerp nog weinig onderzocht was; theorie moest voortkomen uit data.
• Ze rijk, praktijkgericht bewijs wilden verzamelen over leiderschapsgedrag.
4
Inhoud
Groups at Work – Samenvatting............................................................................................................................... 1
Artikelen in 1 zin:...................................................................................................................................................... 2
Groups at Work – Week 1 ........................................................................................................................................ 4
Artikel 1: Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams (Druskat &
Wheeler, 2003) ..................................................................................................................................................... 4
Artikel 2: Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes
(Morgeson et al., 2010)...................................................................................................................................... 10
Artikel 3: A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators (Wu et al.,
2020) .................................................................................................................................................................. 14
Article 4: Self-leadership: A paradoxical core of organizational behavior (Stewart et al., 2019) ...................... 19
Groups at Work – Week 2 ...................................................................................................................................... 24
Artikel 5: Confidence Is Key: Collective Efficacy, Team Processes, and Team Effectiveness (Elms et al., 2023) 24
Artikel 6: Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates (De Jong
et al., 2016) ........................................................................................................................................................ 29
Artikel 7: The Push and Pull of Autonomy: The Tension Between Individual Autonomy and Organizational
Control in Knowledge Work (Langfred & Rockmann, 2016) .............................................................................. 35
Artikel 8: Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-
Managing Teams (Langfred, 2004)..................................................................................................................... 40
Groups at Work – Week 3 ...................................................................................................................................... 44
Artikel 9: The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis” (De Wit et al., 2012) ..................................... 44
Artikel 10: O’Neill & McLarnon (2018): Optimizing team conflict dynamics for high performance teamwork 50
Artikel 11: Conflict in Teams: Modeling Early and Late Conflict States and the Interactive Effects of Conflict
Processes (Maltarich et al., 2018)...................................................................................................................... 58
Artikel 12: The Origins and Evolution of Intragroup Conflict (Shah et al., 2020)............................................... 64
Groups at Work – Week 4 ...................................................................................................................................... 69
Artikel 13: Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda (Van
Knippenberg et al., 2004.................................................................................................................................... 69
Artikel 14: Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between
demographic and job-related diversity relationships with performance” (Van Dijk et al., 2012) ..................... 79
Artikel 15: Bezrukova et al. (2016): A Meta-Analytical Integration of Over 40 Years of Research on Diversity
Training Evaluation............................................................................................................................................. 88
Artikel 16: Diversity Mindsets and the Performance of Diverse Teams (van Knippenberg et al., 2013) ........... 95
Artikel 17: Leading Diversity: Toward a Theory of Functional Leadership in Diverse Teams (Homan et al.,
2016) ................................................................................................................................................................ 102
1
,Artikelen in 1 zin:
Week 1:
- Druskat & Wheeler (2003): Externe leiders kunnen self-managing teams het best
ondersteunen door continu te bewegen over de grenzen tussen het team en de organisatie
en door relaties op te bouwen. Dit wordt boundary spanning genoemd, bestaande uit vier
functies: relating, scouting, persuading en empowering. De studie is gebaseerd op
kwalitatieve gegevens uit een case study.
- Morgeson et al. (2010): Ontwikkelt een raamwerk dat bestaande onderzoeken naar team
leadership integreert en het volledige scala beschrijft van manieren waarop leiderschap zich
binnen een team kan manifesteren. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de transition
phase en de action phase. De studie is gebaseerd op een overzicht van bestaande literatuur
over leiderschap.
- Wu et al. (2020): Een meta-analyse die tegenstrijdige bevindingen uit 16 eerdere studies
samenbrengt in één geïntegreerd raamwerk van shared leadership en de effecten daarvan.
Dit raamwerk bestaat uit drie onderdelen: antecedents, consequents en moderators (zowel
inhoudelijke als methodologische).
- Stewart et al. (2019): Onderzoekt het paradoxale concept van self-leadership. Een
literatuurreview die vier paradoxen van zelfleiderschap bespreekt.
Week 2:
- Elms et al. (2022) vonden een positieve lineaire relatie tussen collectieve effectiviteit en
zowel teamtevredenheid als teamprestaties, waarbij actie- en vooral interpersoonlijke
processen deze positieve effecten gedeeltelijk verklaarden.
- De Jong et al. (2016): Intra-team vertrouwen hangt positief en robuust samen met
teamprestaties. Dit effect blijft significant na controle voor vertrouwen in de leider en
eerdere teamprestaties, en varieert afhankelijk van contextuele moderatoren en zowel de
cognitieve als affectieve dimensie van vertrouwen.
- Langfred & Rockmann (2016): De spanning tussen autonomie en controle in modern
kenniswerk — autonomie vergroot motivatie en innovatie, maar veroorzaakt ook stress bij
managers, complexiteit in coördinatie en eerlijkheidsproblemen.
- Langfred (2004): laat zien dat in zelfsturende teams een hoog vertrouwen kan leiden tot
minder onderlinge monitoring, en dat dit vooral bij hoge individuele autonomie juist de
teamprestaties schaadt; een klassiek geval van “te veel van het goede.”
2
,Week 3:
- De Wit et al. (2012) onderzochten in een meta-analyse van 116 studies hoe verschillende
typen intragroup conflict (task, relationship, en process conflict) samenhangen met
teamprestaties en -dynamieken, en toonden aan dat task conflict alleen positief kan zijn
wanneer het losstaat van emotioneel geladen relationele en procesconflicten.
- O’Neill & McLaron (2018): Het artikel laat zien dat teamperformance niet afhangt van de
afwezigheid van conflict, maar van het goed managen van het juiste type conflict—task
conflict—binnen een psychologisch veilige, samenwerkingsgerichte en goed gestructureerde
teamomgeving die relationship en process conflict voorkomt. → Team Conflict Dynamics
Model (TCDM)!!
- Maltarich et al. (2018) laten zien dat vroege relationship conflict de latere conflict
management approaches van teams vormt — waarbij het leidt tot meer competitive in
plaats van cooperative processen — wat vervolgens bepaalt of task conflict een constructief
of destructief effect heeft op de team performance, en benadrukken daarmee de
dynamische interactie tussen conflict states, conflict processes en tijd.
- Shah et al. (2020) tonen aan dat intragroup conflict niet uniform is maar gebaseerd op
microfoundations; de oorsprong, ontwikkelingstrajecten en rollen van leden. En dat het
effect van task conflict op team performance afhangt van de structuur en verspreiding binnen
het team in plaats van van de totale intensiteit.
Week 4:
- Van Knippenberg et al. (2004): het Categorization–Elaboration Model (CEM), dat verklaart
wanneer en waarom diversiteit in teams leidt tot positieve (informatie-elaboratie) of
negatieve (intergroup bias) effecten op groepsprestaties.
- Van Dijk et al. (2012): Meta-analyse wat aantoont dat de vaak veronderstelde positieve en
negatieve effecten van diversiteit grotendeels het gevolg zijn van raterbias, en dat diversiteit
alleen onder complexe en innovatieve omstandigheden daadwerkelijk tot betere
teamprestaties leidt.
- Bezrukova et al. (2016): meta-analyse toont aan dat diversiteitstraining over het algemeen
effectief is, vooral voor kennis en positieve reacties, maar dat de duurzaamheid en impact
sterk afhangen van de context, duur en mate van integratie in het organisatiebeleid.
Effectieve diversiteitstraining vraagt dus om een goed ontworpen, langdurige en
beleidsmatig ingebedde aanpak.
- Van Knippenberg et al. (2013): een theoretisch model dat stelt dat diversiteit alleen leidt tot
betere teamprestaties wanneer teamleden accurate, gedeelde en bewust gedeelde diversity
mindsets ontwikkelen—mentale representaties van hoe diversiteit benut kan worden—
ondersteund door leiderschap dat information elaboration en team reflexivity stimuleert.
- Homan et al. (2020): Functioneel leiderschap in diverse teams — LeaD-model: leiderschap
is het meest effectief wanneer leiders hun gedrag flexibel afstemmen op de dominante
diversiteitsprocessen (intergroepsbias of informatie-elaboratie), door middel van cognitief
begrip, sociale perceptie en gedragsflexibiliteit.
3
, Groups at Work – Week 1
Artikel 1: Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams
(Druskat & Wheeler, 2003)
Het probleem: In de jaren negentig en vroege jaren 2000 gingen organisaties steeds vaker werken
met self-managing work teams (SMWTs) om flexibiliteit, innovatie en empowerment te bevorderen.
Deze teams nemen hun eigen operationele beslissingen, maar veel ervan bleken niet aan de
verwachtingen te voldoen.
Een belangrijke oorzaak was onduidelijkheid over leiderschap. Als teams zichzelf aansturen, wat is
dan de rol van de external leader?
• Te veel controle ondermijnt de autonomie.
• Te weinig betrokkenheid laat teams stuurloos en geïsoleerd achter.
Dit creëert een leadership paradox: de externe leider blijft verantwoordelijk voor de teamprestaties,
maar mag niet direct leidinggeven.
Druskat & Wheeler wilden met hun onderzoek:
• Verduidelijken wat effectief extern leiderschap binnen SMWTs inhoudt.
• Begrijpen hoe dit leiderschap werkt — niet alleen de acties, maar ook de onderliggende
processen.
• Een empirisch onderbouwd model ontwikkelen dat verklaart hoe leiders succesvol kunnen
zijn in deze paradoxale rol.
Hun kernidee: effectieve leiders slagen doordat zij actief boundary-spanning toepassen; zij beheren
relaties en informatie aan de grens tussen het team en de bredere organisatie.
De leadership paradox houdt in dat externe leiders zich in een dubbelzinnige positie bevinden: zij
maken geen deel uit van het team, maar ook niet van het topmanagement, terwijl ze wel aan beide
verantwoordelijk zijn. Hun taak is begeleiden zonder te controleren, beïnvloeden zonder formele
macht, en de voorwaarden scheppen voor zelfsturing.
“Al twintig jaar nam ik altijd zelf de beslissingen... Maar om het nu over te dragen aan een
medewerker en te zeggen: ‘Jij mag deze beslissing nemen’, ik was zo bang dat ze de verkeerde keuze
zouden maken dat ik het soms niet toeliet.” — George, external leader
Deze paradox laat zien waarom het onderzoek nodig was: traditionele leiderschapstheorieën
verklaren niet hoe een leider effectief kan zijn wanneer de formele macht beperkt is en invloed
verdiend moet worden.
Method
De auteurs kozen voor een inductieve, kwalitatieve multiple-case study, omdat:
• Het onderwerp nog weinig onderzocht was; theorie moest voortkomen uit data.
• Ze rijk, praktijkgericht bewijs wilden verzamelen over leiderschapsgedrag.
4
