De psychologie van projectmanagement – Samenvatting
Je moet weten of een model goed onderbouwd is of niet, je hoeft niet de inhoud van de
onderbouwing te kennen.
Hoofdstuk 2 – Leidinggeven
Als leider/projectmanager moet je bezig zijn met jouw manier van leidinggeven.
Myth busting: situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Stelt dat effectieve projectmanagers de juiste leiderschapsstijl moeten selecteren op basis van de
bekwaamheid en gemotiveerdheid van hun projectmedewerkers. Hiervoor zijn er 4 stijlen:
1. Instrueren
2. Overtuigen
3. Participeren
4. Delegeren
Afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de
projectmedewerker kies je een specifieke stijl.
Er is veel kritiek op de wetenschappelijke
onderbouwing ervan. Bij de meeste
onderzoeken is er geen verband gevonden tussen
het functioneren van een projectmedewerker en
de gekozen leiderschapsstijl. Verder moet de PM
steeds van stijl wisselen. Het is een moeilijk toe te passen model. Verder is het moeilijk te gebruiken
omdat Hersey en Blanchard hun eigen weg gingen en beiden andere versies van het model ontwikkelden.
Managerial Grid van Blake en Mouton (1964)
Het beoordeelt leiderschap op twee dimensies:
1. Taakgericht (x-as)
2. Mensgericht (y-as)
Op basis van deze twee assen kunnen er 5 stijlen leiderschap ontstaan:
1. Teamleider. De meest gewenste stijl. Je besteed aandacht aan zowel mens als taak en bent
gefocust op het behalen van de projectresultaten, terwijl je ook zorgt voor het welzijn van je
projectmedewerkers.
2. Taakgericht leider. Je hebt vooral aandacht voor de inhoud en de taken, en weinig voor de sociale
kant.
3. Countryclub management. Lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Je hecht veel
belang aan het welzijn van jouw teamleden, maar hebt de neiging minder nadruk te leggen op de
resultaten en efficiëntie. De PM gaat ervan uit dat een tevreden projectmedewerker vanzelf
productief wordt.
4. Verarmd management. Je hebt op beide assen een lage score.
Leidt tot gebrek aan productiviteit en betrokkenheid en kan
leiden tot een inefficiënt project.
5. Middle of the road management. Het weerspiegelt de
gemiddelde mate van beide assen. Het is een compromis
tussen het bereiken van resultaten en het zorgen voor
medewerkerstevredenheid. Kan geschikt zijn in stabiele
omgevingen.
,Onderbouwing. Goed onderbouwd maar heeft ook kritiek gekregen omdat het te simplistisch kan zijn en
de complexiteit van leiderschap niet volledig kan vatten. Het gaat naast mens en taak nog over andere
factoren die meespelen.
Praktische toepassing. Het heeft een eenvoudig raamwerk om te bepalen als PM waar je staat. Ieder uur
dat je besteedt aan een inhoudelijke taak besteed je niet aan de mensen in je project.
Transactioneel leiderschap: belonen en straffen
Associëren mensen met het leger. Bij deze stijl gebruik je beloningen en straffen om projectmedewerkers
te motiveren en controleren. Werkt door de principes van het behaviorisme
Behaviorisme: een stroming binnen de psychologie die onderzoek doet naar manieren waarop gedrag
door prikkels bekrachtigd dan wel afgeremd kan worden.
Transactioneel leiderschap kan je plaatsen onder taakgericht leiderschap.
Het is gebaseerd op een mensbeeld waarbij medewerkers worden gedreven door eigen belang. Het vindt
vaker in het hoger management plaats. De mensgerichtere vorm transformationeel leiderschap komt
vaak lager in de organisatie terug.
Je hebt verschillende vormen:
1. Actief management bij uitzondering: je zoekt als PM actief naar afwijkingen van de regels en
standaarden en doelstellingen die niet gehaald zijn. Vind je dit > actie ondernemen. Kan effectief
zijn.
2. Passief management bij uitzondering: als PM wacht je af tot de regels en standaarden worden
overschreden en dan pas grijp je in. Leidt meestal niet tot de beste resultaten.
3. Laissez-fair management: je vermijdt verantwoordelijkheid. Lijkt erg op de verarmde
managementstijl. Niet erg effectief.
Onderbouwing. Dit leiderschap werkt goed bij projecten met duidelijke regels en doelen, waar teamleden
precies weten wat ze moeten doen en worden beloond voor resultaten. Het komt vaak voor in de bouw
en is effectiever in culturen met een hoge machtsafstand (power distance) en een collectieve instelling.
In complexe en innovatieve omgevingen is het minder geschikt; daar werkt transformationeel leiderschap
beter.
Praktische toepassing. Goed om in te zetten bij hele specifieke situaties. Kan goed werken bij acute crisis
zoals bij de brandweer. Bij projecten zonder deze crisis werkt transformationeel leiderschap beter omdat
dit de ruimte geeft voor deskundigheid en creativiteit van de projectmedewerkers.
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering (1987, James Burns).
De meest invloedrijke leiderschapsbenadering. Vooral om te inspireren en verleiden. Veel theorieën die
later zijn ontwikkeld zijn hierop een variant (charismatisch of dienend leiderschap). Deze vorm van
leiderschap richt zich op het creëren van verandering en het stimuleren van groei binnen individuen en
organisaties. De projectmedewerker wil werken en je krijgt de beste resultaten als deze intrinsiek
gemotiveerd is. Het fundament bestaat uit vier kenmerken:
1. Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie). Teamleden worden gemotiveerd door de visie te
benoemen.
2. Stimuleer discussies (intellectuele stimulatie). PM moedigen creatief denken en innovatie aan.
Zorg voor psychologische veiligheid om de discussie te stimuleren.
3. Geef individuele aandacht. Plan regelmatig korte 1-op-1 gesprekken en biedt ook persoonlijke
interesse.
4. Wees een rolmodel (idealiserende invloed). Practice what you preach. Laat in je eigen gedrag
zien wat er van de medewerkers verwacht mag worden.
, Een verdere uitwerking van dit model is het Full Range Leadership-model van Avolio en Bass, het
combineert transactioneel en transformationeel leiderschap met elkaar. Door deze te combineren wordt
het effectiever. Het kan de PM in staat stellen om een motiverende en stimulerende werkomgeving te
creëren.
Onderbouwing. Transformationeel, transactioneel en Full-Range leadership is goed onderbouwd.
Transformationeel leiderschap is het best. Het is uitgebreid onderzocht en heeft een sterke
wetenschappelijke basis. Transformationeel is effectiever dan transactioneel. Het werkt ook goed bij
culturen met power distance.
Praktische toepassing. Het is bewezen effectief en dus zinvol om toe te passen. Met de Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ5X) kan je vaststellen in hoeverre je deze leiderschapsstijl al beheerst.
Het biedt veel voordelen maar is niet altijd de meest geschikte leiderschapsstijl in iedere situatie, bij
eenvoudige projecten en bij projecten waarbij veel routinewerk plaats vindt werkt transactioneel
leiderschap beter.
De leiderschapskenmerken van Yukl
Yukl heeft alle afzonderlijke onderdelen van leiderschap beschreven en geeft daarmee een uitgebreid
overzicht van alle belangrijke leiderschapskenmerken. Hij maakt onderscheid van 4 oriëntaties:
1. Taak georiënteerd leiderschap
2. Relatie georiënteerd leiderschap
3. Verander georiënteerd leiderschap
4. Extern georiënteerd leiderschap
Het geeft goed overzicht naar de belangrijkste oriëntaties die ene PM nodig heeft om een project goed te
leiden.
Oriëntatie van de Gedrag van de Toelichting
projectmanager projectmanager
Taak-georiënteerd Uitleggen Het uitleggen van verantwoordelijkheden, procedures en
taken, evenals het stellen van uitdagende doelen.
Plannen Het bepalen van prioriteiten en opstellen van project- en
deelplanningen. Yuki wijst specifiek op het belang van
kortetermijnplanningen als manier om effectief leiding te
geven.
Monitoren van de operatie Het controleren van de uitvoering, de voortgang en de
resultaten. Denk hierbij ook aan management by
exception, zoals dat bij transactioneel management
wordt gebruikt.
Problemen oplossen Het oplossen van problemen die het werk in de weg zitten
of waarbij medewerkers regels overtreden.
Relatie- Ondersteunen Het helpen van de projectmedewerkers en het besteden
georiënteerd van aandacht aan hun gevoelens.
Persoonlijke ontwikkeling Het bevorderen van de ontwikkeling en het
zelfvertrouwen van de projectmedewerkers.
Erkennen/complimenteren Het benoemen van wat goed gaat, complimenteren van
medewerkers en het belonen van goed gedrag.
Empoweren Het stimuleren van projectmedewerkers om initiatief te
nemen bij het oplossen van problemen, het delegeren
van taken en het geven van autonomie.
Verander- Verandervisie Het uitleggen en steunen van de noodzaak tot
georiënteerd communiceren verandering.
Aanmoedigen van innovatie Het stimuleren van innovatief denken. Bij
transformationeel leiderschap valt dit onder "intellectual
stimulation".
Aanmoedigen van Uitleggen waarom verandering belangrijk is.
verandering
Je moet weten of een model goed onderbouwd is of niet, je hoeft niet de inhoud van de
onderbouwing te kennen.
Hoofdstuk 2 – Leidinggeven
Als leider/projectmanager moet je bezig zijn met jouw manier van leidinggeven.
Myth busting: situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Stelt dat effectieve projectmanagers de juiste leiderschapsstijl moeten selecteren op basis van de
bekwaamheid en gemotiveerdheid van hun projectmedewerkers. Hiervoor zijn er 4 stijlen:
1. Instrueren
2. Overtuigen
3. Participeren
4. Delegeren
Afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de
projectmedewerker kies je een specifieke stijl.
Er is veel kritiek op de wetenschappelijke
onderbouwing ervan. Bij de meeste
onderzoeken is er geen verband gevonden tussen
het functioneren van een projectmedewerker en
de gekozen leiderschapsstijl. Verder moet de PM
steeds van stijl wisselen. Het is een moeilijk toe te passen model. Verder is het moeilijk te gebruiken
omdat Hersey en Blanchard hun eigen weg gingen en beiden andere versies van het model ontwikkelden.
Managerial Grid van Blake en Mouton (1964)
Het beoordeelt leiderschap op twee dimensies:
1. Taakgericht (x-as)
2. Mensgericht (y-as)
Op basis van deze twee assen kunnen er 5 stijlen leiderschap ontstaan:
1. Teamleider. De meest gewenste stijl. Je besteed aandacht aan zowel mens als taak en bent
gefocust op het behalen van de projectresultaten, terwijl je ook zorgt voor het welzijn van je
projectmedewerkers.
2. Taakgericht leider. Je hebt vooral aandacht voor de inhoud en de taken, en weinig voor de sociale
kant.
3. Countryclub management. Lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Je hecht veel
belang aan het welzijn van jouw teamleden, maar hebt de neiging minder nadruk te leggen op de
resultaten en efficiëntie. De PM gaat ervan uit dat een tevreden projectmedewerker vanzelf
productief wordt.
4. Verarmd management. Je hebt op beide assen een lage score.
Leidt tot gebrek aan productiviteit en betrokkenheid en kan
leiden tot een inefficiënt project.
5. Middle of the road management. Het weerspiegelt de
gemiddelde mate van beide assen. Het is een compromis
tussen het bereiken van resultaten en het zorgen voor
medewerkerstevredenheid. Kan geschikt zijn in stabiele
omgevingen.
,Onderbouwing. Goed onderbouwd maar heeft ook kritiek gekregen omdat het te simplistisch kan zijn en
de complexiteit van leiderschap niet volledig kan vatten. Het gaat naast mens en taak nog over andere
factoren die meespelen.
Praktische toepassing. Het heeft een eenvoudig raamwerk om te bepalen als PM waar je staat. Ieder uur
dat je besteedt aan een inhoudelijke taak besteed je niet aan de mensen in je project.
Transactioneel leiderschap: belonen en straffen
Associëren mensen met het leger. Bij deze stijl gebruik je beloningen en straffen om projectmedewerkers
te motiveren en controleren. Werkt door de principes van het behaviorisme
Behaviorisme: een stroming binnen de psychologie die onderzoek doet naar manieren waarop gedrag
door prikkels bekrachtigd dan wel afgeremd kan worden.
Transactioneel leiderschap kan je plaatsen onder taakgericht leiderschap.
Het is gebaseerd op een mensbeeld waarbij medewerkers worden gedreven door eigen belang. Het vindt
vaker in het hoger management plaats. De mensgerichtere vorm transformationeel leiderschap komt
vaak lager in de organisatie terug.
Je hebt verschillende vormen:
1. Actief management bij uitzondering: je zoekt als PM actief naar afwijkingen van de regels en
standaarden en doelstellingen die niet gehaald zijn. Vind je dit > actie ondernemen. Kan effectief
zijn.
2. Passief management bij uitzondering: als PM wacht je af tot de regels en standaarden worden
overschreden en dan pas grijp je in. Leidt meestal niet tot de beste resultaten.
3. Laissez-fair management: je vermijdt verantwoordelijkheid. Lijkt erg op de verarmde
managementstijl. Niet erg effectief.
Onderbouwing. Dit leiderschap werkt goed bij projecten met duidelijke regels en doelen, waar teamleden
precies weten wat ze moeten doen en worden beloond voor resultaten. Het komt vaak voor in de bouw
en is effectiever in culturen met een hoge machtsafstand (power distance) en een collectieve instelling.
In complexe en innovatieve omgevingen is het minder geschikt; daar werkt transformationeel leiderschap
beter.
Praktische toepassing. Goed om in te zetten bij hele specifieke situaties. Kan goed werken bij acute crisis
zoals bij de brandweer. Bij projecten zonder deze crisis werkt transformationeel leiderschap beter omdat
dit de ruimte geeft voor deskundigheid en creativiteit van de projectmedewerkers.
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering (1987, James Burns).
De meest invloedrijke leiderschapsbenadering. Vooral om te inspireren en verleiden. Veel theorieën die
later zijn ontwikkeld zijn hierop een variant (charismatisch of dienend leiderschap). Deze vorm van
leiderschap richt zich op het creëren van verandering en het stimuleren van groei binnen individuen en
organisaties. De projectmedewerker wil werken en je krijgt de beste resultaten als deze intrinsiek
gemotiveerd is. Het fundament bestaat uit vier kenmerken:
1. Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie). Teamleden worden gemotiveerd door de visie te
benoemen.
2. Stimuleer discussies (intellectuele stimulatie). PM moedigen creatief denken en innovatie aan.
Zorg voor psychologische veiligheid om de discussie te stimuleren.
3. Geef individuele aandacht. Plan regelmatig korte 1-op-1 gesprekken en biedt ook persoonlijke
interesse.
4. Wees een rolmodel (idealiserende invloed). Practice what you preach. Laat in je eigen gedrag
zien wat er van de medewerkers verwacht mag worden.
, Een verdere uitwerking van dit model is het Full Range Leadership-model van Avolio en Bass, het
combineert transactioneel en transformationeel leiderschap met elkaar. Door deze te combineren wordt
het effectiever. Het kan de PM in staat stellen om een motiverende en stimulerende werkomgeving te
creëren.
Onderbouwing. Transformationeel, transactioneel en Full-Range leadership is goed onderbouwd.
Transformationeel leiderschap is het best. Het is uitgebreid onderzocht en heeft een sterke
wetenschappelijke basis. Transformationeel is effectiever dan transactioneel. Het werkt ook goed bij
culturen met power distance.
Praktische toepassing. Het is bewezen effectief en dus zinvol om toe te passen. Met de Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ5X) kan je vaststellen in hoeverre je deze leiderschapsstijl al beheerst.
Het biedt veel voordelen maar is niet altijd de meest geschikte leiderschapsstijl in iedere situatie, bij
eenvoudige projecten en bij projecten waarbij veel routinewerk plaats vindt werkt transactioneel
leiderschap beter.
De leiderschapskenmerken van Yukl
Yukl heeft alle afzonderlijke onderdelen van leiderschap beschreven en geeft daarmee een uitgebreid
overzicht van alle belangrijke leiderschapskenmerken. Hij maakt onderscheid van 4 oriëntaties:
1. Taak georiënteerd leiderschap
2. Relatie georiënteerd leiderschap
3. Verander georiënteerd leiderschap
4. Extern georiënteerd leiderschap
Het geeft goed overzicht naar de belangrijkste oriëntaties die ene PM nodig heeft om een project goed te
leiden.
Oriëntatie van de Gedrag van de Toelichting
projectmanager projectmanager
Taak-georiënteerd Uitleggen Het uitleggen van verantwoordelijkheden, procedures en
taken, evenals het stellen van uitdagende doelen.
Plannen Het bepalen van prioriteiten en opstellen van project- en
deelplanningen. Yuki wijst specifiek op het belang van
kortetermijnplanningen als manier om effectief leiding te
geven.
Monitoren van de operatie Het controleren van de uitvoering, de voortgang en de
resultaten. Denk hierbij ook aan management by
exception, zoals dat bij transactioneel management
wordt gebruikt.
Problemen oplossen Het oplossen van problemen die het werk in de weg zitten
of waarbij medewerkers regels overtreden.
Relatie- Ondersteunen Het helpen van de projectmedewerkers en het besteden
georiënteerd van aandacht aan hun gevoelens.
Persoonlijke ontwikkeling Het bevorderen van de ontwikkeling en het
zelfvertrouwen van de projectmedewerkers.
Erkennen/complimenteren Het benoemen van wat goed gaat, complimenteren van
medewerkers en het belonen van goed gedrag.
Empoweren Het stimuleren van projectmedewerkers om initiatief te
nemen bij het oplossen van problemen, het delegeren
van taken en het geven van autonomie.
Verander- Verandervisie Het uitleggen en steunen van de noodzaak tot
georiënteerd communiceren verandering.
Aanmoedigen van innovatie Het stimuleren van innovatief denken. Bij
transformationeel leiderschap valt dit onder "intellectual
stimulation".
Aanmoedigen van Uitleggen waarom verandering belangrijk is.
verandering
