Week 1: Lecture 1 (H1 & 2 & Mintzberg et al., 1998)
Chapter 1: The Nature of Strategy
Er is geen vaste definitie van strategie. De Wit benadrukt dat strategie geen stappenplan is, maar een
complex veld met verschillende perspectieven en paradoxen.
Identifying the Strategy Issues
Maslow’s hammer: wie 1 denkkader heeft, ziet elk probleem hetzelfde. Strategen moeten meerdere
manieren van denken beheersen. Twee manieren om strategie te leren:
1. Tools-driven approach: eerst theorieën en modellen leren, daarna toepassen. Deductief:
algemeen > specifiek.
2. Problem-driven approach: vertrekken vanuit echte strategische problemen en zoeken welke
theorieen helpen.
Inductief: specifiek naar algemeen.
Het boek kiest voor de problem-driven, issue-based aanpak om te leren denken als een strateeg,
niet alleen modellen uit het hoofd te leren.
De 11 centrale strategy issues: De Wit onderscheidt elf vraagstukken, verdeeld over 4 secties:
1. Strategizing, Missioning & Visioning (Section 1)
Focust op de inputs van strategie: denkproces en formulering van mission & vission. Kernvragen:
Is strategisch denken rationeel of intuïtief?
Is het doel profitability (shareholders) of responsibility (stakeholders)?
2. Strategy Content (Section 2): Gaat over de inhoud van strategie op drie niveaus:
1. Business level: gaat over hoe een organisatie concurrerend voordeel behaalt.
o Outside-in: strategie start bij de markt: inspelen op klantbehoeften en concurrentie.
o Inside-out: strategie start bij interne sterktes: unieke middelen en capaciteiten
benutten.
2. Corporate level: richt zich op hoe verschillende business units samenwerken binnen 1
organisatie.
o Responsiveness: elke unit krijgt autonomie om snel in te spelen op zijn markt.
Bv. elke winkel bepaalt zijn eigen aanbod.
o Synergy: units werken nauw samen om voordelen te delen en efficiëntie te verhogen.
Bv. alle winkels gebruiken hetzelfde IT-systeem.
3. Network level: betreft de relatie met andere organisaties.
o Competition: zelfstandig opereren en concurrenten overtreffen.
o Cooperation: samenwerken met andere bedrijven om samen sterker te staan.
3. Strategy Process (Section III)
Gaat over hoe strategie tot stand komt, verandert en vernieuwt.
Bestaat uit drie hoofdthema’s:
o Strategy Formation: deliberate versus emergent strategieën.
o Strategic Change: revolution versus evolution als veranderingsproces.
o Strategic Innovation: exploitation versus exploration – benutten van bestaande
middelen versus vernieuwen.
4. Strategy Context (Section IV)
Gaat over waar strategie plaatsvindt — de externe en interne omgeving.
Industry context: aanpassen (compliance) vs. industrie sturen (choice).
Organizational context: control vs. chaos.
International context: globaliseren vs. lokaal aanpassen.
1
,Figure 1.1 - Dimensions of Strategy and the Organizational Purpose
Strategie bestaat uit de volgende elementen die in de Strategy
Context (de omgeving waarin strategie plaatsvindt).
1. Organizational Purpose (input): missie/vissie; geeft richting
en betekenis.
2. Strategy Process (throughput): hoe strategie wordt
ontwikkeld, uitgevoerd en aangepast.
3. Strategy Content (output): de uiteindelijke strategische
keuzes en doelen.
4. Strategy Context: externe omgeving (markt, concurrenten,
technologie, cultuur) die alle keuzes beïnvloedt.
Kernidee: Strategie is driedimensionaal: Purpose, Process en Content zijn met elkaar verweven en
beïnvloeden elkaar voortdurend binnen de Strategy Context.
Figure 1.3 - Aspects of the Strategy Process
De Strategy Process is geen rechte lijn, maar een cyclisch en iteratief proces: de onderdelen
beïnvloeden elkaar voortdurend.
1. Strategy Formation: het ontwikkelen van nieuwe strategieën via analyse en
besluitvorming.
2. Strategic Change: het aanpassen of heroriënteren van bestaande strategieën
wnr omstandigheden veranderen.
3. Strategic Innovation: het creëren van volledig nieuwe strategieën, producten
of bussinesmodellen.
Belangrijk: deze drie processen werken continu op elkaar in. Innovatie leidt tot
verandering, verandering beïnvloedt vorming, etc.
Figuur 1.4 – Aspects of the Strategy Context
De figuur toont 4 lagen vd Strategy Context, van binnen (individu) naar buiten
(wereld).
1. Strategist: de persoon of het team dat strategisch denkt en beslissingen
neemt.
2. Organizational Context: de interne omgeving – cultuur, structuur en
middelen vd organisatie.
3. Industry Context: de externe markt – concurrenten en dynamiek binnen de
sector.
4. International Context: de mondiale omgeving – globalisering, culturele verschillen en
economische trends.
Belangrijk: elke buitenste laag beïnvloedt de binnenste. De strategist moet strategie ontwikkelen met
oog voor alle vier contexten tegelijk.
Chapter 1: Structuring the Strategy Debates
Strategie is complex: strategische vraagstukken hebben geen 1 juiste oplossing. Strategisch
denken= omgaan met verschillende perspectieven en tegenstellingen.
Strategie als veld van tegenstellingen: Elk strategisch vraagstuk bevat twee tegengestelde
krachten, zoals:
Profitability ↔ Responsibility Managers moeten voortdurend
Logic ↔ Intuition balans vinden of beide combineren.
Globalization ↔ Localization
2
,Debate-based structuur: Het boek gebruikt strategische debatten om deze spanningen te
verkennen:
1. Elk hoofdstuk behandelt 1 central strategy issue.
2. Twee constrasterende perspectieven worden besproken.
3. Een mogelijke ‘’third view’’ onderzoekt hoe beide kunnen worden gecombineerd.
Doel: dus niet kiezen wie gelijkt heeft, maar leren denken in spanningen en de waarde van beide
kanten begrijpen.
Vier vormen van strategische spanningen:
1. Puzzles: 1 juiste oplossing.
2. Dilemmas: keuze tussen 2 uitersten.
3. Trade-offs: zoeken naar balans of compromise.
4. Paradoxes: beide kanten zijn waar; ze moeten samen worden beheerd.
Het omarmen van paradoxen toont het hoogste niveau van strategisch denken.
Strategy Synthesis: het zoeken naar een innovatieve combinatie buiten de klassieke tegenstellingen.
- Thesis (standpunt A)
- Antithesis (tegenovergesteld B)
- Synthesis (nieuwe oplossing die beide overstijgt).
Paradoxen worden niet opgelost, maar gebruikt als bron van vernieuwing/innovatie.
Manieren om met paradoxen om te gaan:
- Navigating: afwisselen in de tijd.
- Parallel processing: scheiden in ruimte (bv. verschillende teams).
- Balancing: zoeken naar evenwicht.
- Juxtaposing: beide uitersten naast elkaar laten bestaan.
- Resolving: elementen integreren (synthesis).
- Embracing: spanning bewust gebruiken voor groei en innovatie.
Figuur 1.7 – Strategy Tensions as Puzzles, Dilemmas, Trade-offs and Paradoxes
Deze figuur toont vier manieren om strategische
spanningen te begrijpen, afhankelijk van hoe 2
tegengestelde krachten (Pressure for A en Pressure for
B) zich tot elkaar verhouden:
1. Tension as Puzzle: er is 1 juiste oplossing find
the best.
2. Tension as Dilemma: er moeten gekozen worden
tussen 2 uitersten make a choice.
3. Tension as Trade-off: er is een compromis of
balans mogelijk strike a balance.
4. Tension as Paradox: beide kanten kunnen waar
zijn combineer ze om het beste van beide
werelden te krijgen.
Strategie draait om het omgaan met zulke spanningen.
Paradoxaal denken: het kunnen combineren van
tegenstellingen, vormt het hoogste niveau van
strategisch inzicht.
Figuur 1.8 – Strategy Synthesis
3
, Deze figuur bouwt voort op paradoxaal denken: het combineren van tegenstellingen.
1. Thesis: de oorspronkelijke strategische positie/overtuiging (bv. focus op
efficiëntie).
2. Antithesis: de tegenovergestelde kracht of overtuiging (bv focus op
innovatie).
3. Trade-off Line: de lijn waarop traditionele keuzes worden gemaakt tussen A
en B.
4. Synthesis Area: het gebied boven de trade-off, waar nieuwe oplossingen
ontstaan die elementen van beide combineren (bv. efficiënt en innovatief).
Strategy synthesis: het creëren van vernieuwende combinaties van
tegengestelde strategieën – het overstijgen vd tegenstelling ipv kiezen tussen beide.
Chapter 1: Managing Strategy Paradoxes
Strategische Paradox: twee tegengestelde krachten zijn allebei noodzakelijk (bv. stabiel én flexibel,
efficiënt én innovatief). Het gaat niet om kiezen, maar om beide tegelijk managen.
Paradoxaal denken: strategen gebruiken spanningen als bron voor vernieuwing ipv ze op te lossen.
- Spanning= motor voor groei.
5 manieren om paradoxen te managen:
1. Temporal seperation (Navigation): afwisselen in de tijd. (tijdelijk scheiden)
2. Spatial seperation (Parallel processing): scheiden in teams/units. (ruimtelijk scheiden)
3. Balancing: continu evenwicht zoeken.
4. Resolving (Synthesis): nieuwe oplossing die beide combineert.
5. Embracing: spanning volledig benutten als creativiteit- en innovatiekracht (hoogste niveau).
Waarde van paradoxaal denken: het helpt strategen om complexiteit te accepteren, creativiteit te
stimuleren en moeilijk te imiteren, duurzame strategieën te ontwikkelen.
Kort: Strategen die paradoxen beheersen, kunnen tegengestelde
eisen tegelijk benutten voor sterkere strategie.
Figure 1.9 – Managing Paradoxes Taxonomy
Zes manieren om met strategische paradoxen om te gaan:
1. Navigating: afwisselen in de tijd (eerst A, later B).
2. Parallel processing: scheiden in teams/units (A en B tegelijk,
maar apart).
3. Balancing: een middenweg zoeken tussen beide.
4. Juxtaposing: beide uitersten tegelijk gebruiken, zonder ze te
mengen.
5. Resolving (Synthesis): nieuwe oplossing die A én B
combineert/overstijgt.
6. Embracing: spanning volledig benutten als motor voor innovatie.
Reading 1.1 – Complexity: The Nature of Real-World Problems
Strategische problemen zijn complex, dynamisch en menselijk geladen. Ze kunnen niet worden
opgelost met 1 juiste methode of analyse. Strategen moeten leren omgaan met complexiteit, niet
proberen die te elimineren.
Complexiteit ontstaat wnr:
- Veel factoren tegelijk meespelen (multiplicity).
- Die factoren elkaar beinvloeden (interconnectedness).
- En voortdurend veranderen (dynamics).
4
Chapter 1: The Nature of Strategy
Er is geen vaste definitie van strategie. De Wit benadrukt dat strategie geen stappenplan is, maar een
complex veld met verschillende perspectieven en paradoxen.
Identifying the Strategy Issues
Maslow’s hammer: wie 1 denkkader heeft, ziet elk probleem hetzelfde. Strategen moeten meerdere
manieren van denken beheersen. Twee manieren om strategie te leren:
1. Tools-driven approach: eerst theorieën en modellen leren, daarna toepassen. Deductief:
algemeen > specifiek.
2. Problem-driven approach: vertrekken vanuit echte strategische problemen en zoeken welke
theorieen helpen.
Inductief: specifiek naar algemeen.
Het boek kiest voor de problem-driven, issue-based aanpak om te leren denken als een strateeg,
niet alleen modellen uit het hoofd te leren.
De 11 centrale strategy issues: De Wit onderscheidt elf vraagstukken, verdeeld over 4 secties:
1. Strategizing, Missioning & Visioning (Section 1)
Focust op de inputs van strategie: denkproces en formulering van mission & vission. Kernvragen:
Is strategisch denken rationeel of intuïtief?
Is het doel profitability (shareholders) of responsibility (stakeholders)?
2. Strategy Content (Section 2): Gaat over de inhoud van strategie op drie niveaus:
1. Business level: gaat over hoe een organisatie concurrerend voordeel behaalt.
o Outside-in: strategie start bij de markt: inspelen op klantbehoeften en concurrentie.
o Inside-out: strategie start bij interne sterktes: unieke middelen en capaciteiten
benutten.
2. Corporate level: richt zich op hoe verschillende business units samenwerken binnen 1
organisatie.
o Responsiveness: elke unit krijgt autonomie om snel in te spelen op zijn markt.
Bv. elke winkel bepaalt zijn eigen aanbod.
o Synergy: units werken nauw samen om voordelen te delen en efficiëntie te verhogen.
Bv. alle winkels gebruiken hetzelfde IT-systeem.
3. Network level: betreft de relatie met andere organisaties.
o Competition: zelfstandig opereren en concurrenten overtreffen.
o Cooperation: samenwerken met andere bedrijven om samen sterker te staan.
3. Strategy Process (Section III)
Gaat over hoe strategie tot stand komt, verandert en vernieuwt.
Bestaat uit drie hoofdthema’s:
o Strategy Formation: deliberate versus emergent strategieën.
o Strategic Change: revolution versus evolution als veranderingsproces.
o Strategic Innovation: exploitation versus exploration – benutten van bestaande
middelen versus vernieuwen.
4. Strategy Context (Section IV)
Gaat over waar strategie plaatsvindt — de externe en interne omgeving.
Industry context: aanpassen (compliance) vs. industrie sturen (choice).
Organizational context: control vs. chaos.
International context: globaliseren vs. lokaal aanpassen.
1
,Figure 1.1 - Dimensions of Strategy and the Organizational Purpose
Strategie bestaat uit de volgende elementen die in de Strategy
Context (de omgeving waarin strategie plaatsvindt).
1. Organizational Purpose (input): missie/vissie; geeft richting
en betekenis.
2. Strategy Process (throughput): hoe strategie wordt
ontwikkeld, uitgevoerd en aangepast.
3. Strategy Content (output): de uiteindelijke strategische
keuzes en doelen.
4. Strategy Context: externe omgeving (markt, concurrenten,
technologie, cultuur) die alle keuzes beïnvloedt.
Kernidee: Strategie is driedimensionaal: Purpose, Process en Content zijn met elkaar verweven en
beïnvloeden elkaar voortdurend binnen de Strategy Context.
Figure 1.3 - Aspects of the Strategy Process
De Strategy Process is geen rechte lijn, maar een cyclisch en iteratief proces: de onderdelen
beïnvloeden elkaar voortdurend.
1. Strategy Formation: het ontwikkelen van nieuwe strategieën via analyse en
besluitvorming.
2. Strategic Change: het aanpassen of heroriënteren van bestaande strategieën
wnr omstandigheden veranderen.
3. Strategic Innovation: het creëren van volledig nieuwe strategieën, producten
of bussinesmodellen.
Belangrijk: deze drie processen werken continu op elkaar in. Innovatie leidt tot
verandering, verandering beïnvloedt vorming, etc.
Figuur 1.4 – Aspects of the Strategy Context
De figuur toont 4 lagen vd Strategy Context, van binnen (individu) naar buiten
(wereld).
1. Strategist: de persoon of het team dat strategisch denkt en beslissingen
neemt.
2. Organizational Context: de interne omgeving – cultuur, structuur en
middelen vd organisatie.
3. Industry Context: de externe markt – concurrenten en dynamiek binnen de
sector.
4. International Context: de mondiale omgeving – globalisering, culturele verschillen en
economische trends.
Belangrijk: elke buitenste laag beïnvloedt de binnenste. De strategist moet strategie ontwikkelen met
oog voor alle vier contexten tegelijk.
Chapter 1: Structuring the Strategy Debates
Strategie is complex: strategische vraagstukken hebben geen 1 juiste oplossing. Strategisch
denken= omgaan met verschillende perspectieven en tegenstellingen.
Strategie als veld van tegenstellingen: Elk strategisch vraagstuk bevat twee tegengestelde
krachten, zoals:
Profitability ↔ Responsibility Managers moeten voortdurend
Logic ↔ Intuition balans vinden of beide combineren.
Globalization ↔ Localization
2
,Debate-based structuur: Het boek gebruikt strategische debatten om deze spanningen te
verkennen:
1. Elk hoofdstuk behandelt 1 central strategy issue.
2. Twee constrasterende perspectieven worden besproken.
3. Een mogelijke ‘’third view’’ onderzoekt hoe beide kunnen worden gecombineerd.
Doel: dus niet kiezen wie gelijkt heeft, maar leren denken in spanningen en de waarde van beide
kanten begrijpen.
Vier vormen van strategische spanningen:
1. Puzzles: 1 juiste oplossing.
2. Dilemmas: keuze tussen 2 uitersten.
3. Trade-offs: zoeken naar balans of compromise.
4. Paradoxes: beide kanten zijn waar; ze moeten samen worden beheerd.
Het omarmen van paradoxen toont het hoogste niveau van strategisch denken.
Strategy Synthesis: het zoeken naar een innovatieve combinatie buiten de klassieke tegenstellingen.
- Thesis (standpunt A)
- Antithesis (tegenovergesteld B)
- Synthesis (nieuwe oplossing die beide overstijgt).
Paradoxen worden niet opgelost, maar gebruikt als bron van vernieuwing/innovatie.
Manieren om met paradoxen om te gaan:
- Navigating: afwisselen in de tijd.
- Parallel processing: scheiden in ruimte (bv. verschillende teams).
- Balancing: zoeken naar evenwicht.
- Juxtaposing: beide uitersten naast elkaar laten bestaan.
- Resolving: elementen integreren (synthesis).
- Embracing: spanning bewust gebruiken voor groei en innovatie.
Figuur 1.7 – Strategy Tensions as Puzzles, Dilemmas, Trade-offs and Paradoxes
Deze figuur toont vier manieren om strategische
spanningen te begrijpen, afhankelijk van hoe 2
tegengestelde krachten (Pressure for A en Pressure for
B) zich tot elkaar verhouden:
1. Tension as Puzzle: er is 1 juiste oplossing find
the best.
2. Tension as Dilemma: er moeten gekozen worden
tussen 2 uitersten make a choice.
3. Tension as Trade-off: er is een compromis of
balans mogelijk strike a balance.
4. Tension as Paradox: beide kanten kunnen waar
zijn combineer ze om het beste van beide
werelden te krijgen.
Strategie draait om het omgaan met zulke spanningen.
Paradoxaal denken: het kunnen combineren van
tegenstellingen, vormt het hoogste niveau van
strategisch inzicht.
Figuur 1.8 – Strategy Synthesis
3
, Deze figuur bouwt voort op paradoxaal denken: het combineren van tegenstellingen.
1. Thesis: de oorspronkelijke strategische positie/overtuiging (bv. focus op
efficiëntie).
2. Antithesis: de tegenovergestelde kracht of overtuiging (bv focus op
innovatie).
3. Trade-off Line: de lijn waarop traditionele keuzes worden gemaakt tussen A
en B.
4. Synthesis Area: het gebied boven de trade-off, waar nieuwe oplossingen
ontstaan die elementen van beide combineren (bv. efficiënt en innovatief).
Strategy synthesis: het creëren van vernieuwende combinaties van
tegengestelde strategieën – het overstijgen vd tegenstelling ipv kiezen tussen beide.
Chapter 1: Managing Strategy Paradoxes
Strategische Paradox: twee tegengestelde krachten zijn allebei noodzakelijk (bv. stabiel én flexibel,
efficiënt én innovatief). Het gaat niet om kiezen, maar om beide tegelijk managen.
Paradoxaal denken: strategen gebruiken spanningen als bron voor vernieuwing ipv ze op te lossen.
- Spanning= motor voor groei.
5 manieren om paradoxen te managen:
1. Temporal seperation (Navigation): afwisselen in de tijd. (tijdelijk scheiden)
2. Spatial seperation (Parallel processing): scheiden in teams/units. (ruimtelijk scheiden)
3. Balancing: continu evenwicht zoeken.
4. Resolving (Synthesis): nieuwe oplossing die beide combineert.
5. Embracing: spanning volledig benutten als creativiteit- en innovatiekracht (hoogste niveau).
Waarde van paradoxaal denken: het helpt strategen om complexiteit te accepteren, creativiteit te
stimuleren en moeilijk te imiteren, duurzame strategieën te ontwikkelen.
Kort: Strategen die paradoxen beheersen, kunnen tegengestelde
eisen tegelijk benutten voor sterkere strategie.
Figure 1.9 – Managing Paradoxes Taxonomy
Zes manieren om met strategische paradoxen om te gaan:
1. Navigating: afwisselen in de tijd (eerst A, later B).
2. Parallel processing: scheiden in teams/units (A en B tegelijk,
maar apart).
3. Balancing: een middenweg zoeken tussen beide.
4. Juxtaposing: beide uitersten tegelijk gebruiken, zonder ze te
mengen.
5. Resolving (Synthesis): nieuwe oplossing die A én B
combineert/overstijgt.
6. Embracing: spanning volledig benutten als motor voor innovatie.
Reading 1.1 – Complexity: The Nature of Real-World Problems
Strategische problemen zijn complex, dynamisch en menselijk geladen. Ze kunnen niet worden
opgelost met 1 juiste methode of analyse. Strategen moeten leren omgaan met complexiteit, niet
proberen die te elimineren.
Complexiteit ontstaat wnr:
- Veel factoren tegelijk meespelen (multiplicity).
- Die factoren elkaar beinvloeden (interconnectedness).
- En voortdurend veranderen (dynamics).
4
