Samenvatting De kunst van veranderen, ISBN: 9789013114553 Organisatie en veranderen

H1 betekenisvol veranderen: kernvragen en
dilemma's
maandag 11 januari 2021
20:30
Verandersyndroom: wanneer veranderproces mislukt, opnieuw proberen op zelfde manier met meer
energie --> Geen succes (frustratie/teleurstelling)

Mislukken veranderingen
 Struikelen over attitude en gedrag van medewerkers en managers -> juist dat wat verandert
moet worden
 Kunst om in elke specifieke situatie passende veranderbenadering te vinden

Situationeel veranderen Contextueel veranderen

.
 Uitdaging om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar verbinden

Conventionele veranderprogramma's vragen om 4 basisingediënten
1. Inspirerend en meeslepend verhaal (Waarom)
2. Voorbeeldgedrag (Wie)
3. Bekrachtigende systemen (Wat)
4. Vereiste verandervaardigheden (Hoe)



1.2 Vier-ballemodel: 4 kernvragen
o Meer ordenend dan verklarend
Waarom Waarom veranderen | aanleiding | wat is doel

Wat Kijken huidige situatie (ist) -> wat veranderen voor gedroomde bestemming (soll)
 GAP-analyse

Hoe Vorm veranderproces waarin gewenste situatie gerealiseerd | hoe benaderen |
interventies

Wie Welke partijen betrokken en welke rol in verandering
 Veranderaar (belangrijkste speler): verbindt als persoon de waarom-wat-hoe
vraag en stapt daarmee in veranderproces


(organisatiekundig) Veranderidee Waarom en Wat - vraag

Ontwikkelen veranderkundige benadering Wie en Hoe - vraag

1.5 Werken met 4-ballenmodel
 Dubbele hermeneutiek: gebruiker moet 2 keer betekenis geven aan model
1. Structuur en logica model eigen maken --> ook manier van denken en redeneren
i. Redeneerlijn rond verandercasus vorm geven | leeg model: laat niet zien welke
stappen je moet zetten
2. Begrijpen: model betekenis geven door inhoudelijk te vullen
i. Voelen, vertalen, doen en aanpakken | passend bij te realiseren verandering en
competenties

,1.3 drie dilemma's
Deel vs. Geheel Verandercasus onderdeel langetermijnontwikkeling --> werken in korte
 Specialisme vs. termijn casussen aan lange termijn strategie| voldoen aan inhoud en
holisme mensen tot hun recht

Inhoud vs. betekenis Belangrijk dat inhoud bij iedereen voor zelfde betekenis zorgt | vaak
inhoud vertaalt naar eigen belevingswereld/referentiekaders

Ratio vs. emotie Spanningen bij verandering leven onder tafel | rationeel denken gaat
langzamer dan emotie | hoe breng je ratio en emotie samen in
verandertraject.



1.4 linksom of rechtsom veranderen
 Vier-ballenmodel in samenhang beantwoorden moet leiden tot heldere en logische
beargumentatie voor verandering
Horizontale congruentie Verticale congruentie

Het gaat over de afstemming met Dit ontstaat als je bij jezelf constateert dat je bijvoorbeeld
de ander. iets anders zegt of doet dan je voelt.

Onderlinge uitlijning tussen Waarom en wat vraag hangen samen via
organisatieknoppen (STMC) businesspropositie en de klantwaardecreatiestrategie


Linksom veranderen (planned change) Rechtsom veranderen (continious
change)

het veranderidee is leidend en op basis daarvan wordt Gedurende veranderproces ontstaat
geïmplementeerd, uitgerold en geborgd veranderidee: door te doen gaan we
 Veranderproces volgt op veranderidee: eerst anders denken
denken, dan doen

Traditionele benadering (ontwerpen/reizen) van Continue verandering: alle systemen
geplande verandering: waarom-wat-hoe-wie vraag in passen zich voortdurend aan en
juiste volgorde beantwoord vernieuwen om te overleven, om te
 Waarom/wat: ontwikkelen veranderidee dat kunnen blijven wat ze zijn.
moet worden geïmplementeerd Permanente vraag hoe gaat het met
 Hoe: veranderbenadering ons (extern/taak)? Ontwikkelt
 Wie: wat veranderen in zichzelf voor succesvolle daarmee reden en creëert anders
verandering betekenis voor waarom iets moet
gebeuren. Hoe en wat kan afhankelijk
van tussentijdse resultaten net zo
goed resulteren in nieuw
businessmodel en alternatieve
vormgeving
- andere volgorde kernvragen

Klassieke route / episodic change Minder vaste route en niet inhpud
 Waarom - wat- hoe- wie voorop
 Door dialoog (hoe/wie) ontstaat
inhoud over wat beter kan

, Episodic change: veranderfase: unfreeze, move, freeze Continious change: freeze, rebalance,
unfreeze

Rationeel-analytische benadering




H2 het veranderidee: Waarom?
maandag 11 januari 2021
21:36
Geslaagde verandering (beide volgorde mogelijk)
1. goed (verander) idee
2. Passend proces

BOHICA: bend over here it comeas again-verandersyndroom = verandermoeheid

Organisaties bestaan eigenlijk niet (meer. Organisatie wordt steeds meer organideren. En
verandering wordt daardoor veranderen

Aanpak biedt leidraad --> helpt structureren, systemische aanpak ontwikkelen, aan de hand van
nadenken over alternatieven en blinde vlekken en de eigen rol in het veranderproces
 Systematischer en reflectiever door boek

Aligned werken (uitgelijnd)= vier centrale vragen en drie dilemma's die samenhangend beantwoordt
en gemanaged moet worden

2.2 vier ballenmodel
Lineaire benadering Veranderen iets wat eindig is
 Project verloopt van A tot B
 linksom

Continue beweging Veranderen krijgt spontaan of en doorlopen 'organisch' karakter
 rechtsom



2.3 Waarom?
 Killer application: betekenisvol antwoord op waarom vraag sleutel naar succes
 Tweeledig
1. Aanleiding van actuele probleem
2. Visie in welke richting het probleem is op te lossen

Mens van nature lui en denken en gedragen ons het liefst in min of meer vaste patronen
 Goede reden nodig om comfortzone te verlaten
o Inspireren en energie geven

Kijken naar context --> omgevingsanalyse ; hoe wereld om organisatie beweegt en welke rol
organisatie daarin heeft
 Verlengde formuleren visie --> toekomstdroom die kan

Finishfoto: de gedroomde bestemming