Reframing Organizations - Bolman & deal (6th edition)
Making sense of organizations
Hoofdstuk 1 – Introduction: The Power of reframing
Sinds de opkomst van de industriële revolutie hebben explosieve technologische en sociale
veranderingen gezorgd voor een wereld die veel meer onderling verbonden, hectisch en ingewikkeld
is.
Strategieën voor het verbeteren van organisaties:
- Het upgraden van management talent: organisaties werken uitstekend als ze goed worden
beheerd
Managers moeten het grote geheel te zien en letten op het algehele welzijn van hun
organisatie
- Wanneer managers het lastig vinden problemen op te lossen, kunnen ze consultanten
inhuren, die hun advies aanbieden
- Als managers en consultants falen, reageert de overheid met wetgeving, beleid en
voorschriften (om iets te doen aan kwalen als vervuiling, gevaarlijke werkomstandigheden en
discriminatie)
Maar beleidsmakers begrijpen het probleem niet altijd goed genoeg om een goede
oplossing te krijgen
Probleem: veel van deze verbeterstrategieën leveren meer kosten dan baten op en kosten dus
veel
Goran Carstedt: De wereld kan niet worden begrepen, feiten kunnen niet worden georganiseerd,
tenzij je een mental model hebt. Je kunt niet beginnen met leren zonder een concept dat je
verwachtingen of hypothesen geeft.
Een voorbeeld van zo’n mental model is een frame (= een mental model – een reeks ideeën en
aannames – dat je in je hoofd draagt om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen en erover te
onderhandelen)
Frames zijn essentieel omdat organisaties niet beschikken over geautomatiseerde
navigatiesystemen om je stapsgewijs naar je bestemming te leiden. In plaats daarvan moeten
managers nauwkeurige kaarten in hun hoofd ontwikkelen en bij zich hebben.
Zulke kaarten maken het mogelijk om gegevens te registeren en samen te voegen tot een
samenhangend patroon: een beeld van wat er gebeurt. Als dit vloeiend werkt, neemt het proces de
vorm aan van ‘snelle cognitie’. Gladwell (2005) onderzoekt dit in ‘Blink’
Dane en Pratt (2007) beschrijven vier hoofdkenmerken van het intuïtieve ‘blink process’:
- Het is onbewust: je kan het doen zonder erover na te denken en zonder te weten hoe je het
hebt gedaan
- Het is erg snel: het proces vindt vaak vrijwel onmiddellijk plaats
- Het is holistisch: je ziet een samenhangend, betekenisvol patroon
- Het resulteert in ‘affectieve oordelen’: gedachte en gevoel werken samen, zodat je er zeker
van bent dat je weet wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren
De vragen ‘wat is 5 + 5’ en ‘welke twee getallen zijn samen 10’ verschillen in hoe ze geframed zijn.
Framing = een set van aannames en ideeën die je sturen om naar een bepaalde situatie kijken. Het is
een soort mental model waarmee je naar de wereld en situaties kijkt. Frames zorgen ervoor dat
managers en leiders een brede visie krijgen op de organisatie.
1
,Leiders moeten manieren vinden om de juiste vragen te stellen om zo standpunten te verschuiven
(reframing). Je kan een situatie veranderen door op een andere manier naar een situatie te kijken en
andere vragen te stellen. Door een breder kader te schetsen krijg je meer informatie (denk aan het
voorbeeld van de overval). Door te reframen zie je andere opties die je eerder wellicht niet had
gezien.
Enkele doelen van reframing:
- Als je weet wat het probleem is, kan je daar een passende oplossing voor verzinnen en dat je
niet wordt afgeleid door kleine symptomen, maar slechts naar de kern van het probleem
kijkt.
- Het navigeren door een wereld met oneindig veel mogelijkheden om daar keuzes in te
maken
Caldicott (2014) beschouwt reframing (ookwel: herformulering) als essentieel voor leiderschap:
‘leiders die erin slagen om samenwerking en innovatie te stimuleren, hebben het vermogen om
complexiteit te begrijpen. Ze moeten moeilijke concepten snel weten te framen, gegevens
synthetiseren op een manier die nieuwe inzichten stimuleert en bouwen van teams die
toekomstscenario’s kunnen generen die verschillen van de wereld die ze vandaag zien’.
Jamieson et al. (2010) ontdekten dat ze scores op examens konden verbeteren door angst te
reframen als een hulpmiddel om te presteren
Net als kaarten zijn frames zowel vensters op een terrein als hulpmiddelen om door de contouren te
navigeren. Hulpmiddelen worden pas bruikbaar als een situatie nauwkeurig wordt ingeschat.
Ervaren managers begrijpen het verschil tussen het bezitten van een tool en weten wanneer en
hoe ze deze moeten gebruiken. Bezit is één ding maar de tools toepassen is een tweede.
4 verschillende frames die elk op een andere manier naar organisaties kijken:
1. Structureel: organisaties als een fabriek behandelen
legt nadruk op o.a. de organisatiearchitectuur, strategie, doelen en structuur
2. Human Resource: ziet een organisatie als een uitgebreide familie, bestaande uit individuen
met behoeften en gevoelens (focus op mensen en relaties)
de belangrijkste uitdaging is om organisaties op individuele personen af te stemmen,
manieren te vinden waarop mensen hun werk doen terwijl ze zich goed voelen over zichzelf
en hun werk
3. Politiek: ziet organisaties als arena’s, wedstrijden of oerwouden ( jungles).
Verschillende belangen strijden om macht en schaarse middelen. Conflicten ontstaan
door de aanhoudende verschillen in behoeften, perspectieven en levensstijlen tussen
individuen en groepen.
4. Symbolisch: behandelt organisaties als tempels, stammen, theaters of kermissen
schildert organisaties af als culturen, aangedreven door rituelen, ceremonies,
geschiedenis en mythen in plaats van door regels, beleid en leidinggevende autoriteit
Organisatie is ook theater: acteurs spelen hun rol in een doorlopend drama terwijl het
publiek indrukken vormt van wat ze op het podium zien
2
, Structureel Human Resource Politiek Symbolisch
Metafoor Fabriek, machine Familie Jungle Carnival, tempel,
voor theater
organisaties
Disciplines Sociologie, Psychologie Politieke wetenschap Antropologie,
management- dramaturgie
wetenschap
Centrale Rollen, doelen, Behoeftes, Macht, conflicten, Cultuur, mythes,
concepten strategieën, relaties, wedstrijden, politiek rituelen,
structuur kwaliteiten ceremonies,
verhalen
Beeld van Sociale Empowerment Belangenbehartiging, Inspiratie
leiderschap architectuur, politiek verstand
structureren
Uitdaging Structuur Afstemmen van Agenda en Het creëren van
van afstemmen op de organisatorische machtsbasis geloof, hoop,
leiderschap tak, technologie, en menselijke ontwikkelen schoonheid en
omgeving behoeften betekenis
Er zijn 2 contrasterende benaderingen van management en leiderschap. De ene is een rationeel-
technische denkwijze die de nadruk legt op zekerheid en controle. Deze benadering ziet managers als
technici. De andere benadering is een expressieve artistieke opvatting die flexibiliteit, creativiteit en
interpretatie aanmoedigt. Deze ziet managers als kunstenaars.
1. Hoe managers vaak denken:
o Het versimpelen van de realiteit (bijv. de schuld van problemen geven aan de fouten
van individuen)
o Vertrouwen op feiten en logica, ongeacht de problemen
o Vasthouden aan zekerheid, rationaliteit en controle terwijl je ban bent voor
ambiguïteit, paradoxen en ‘meegaan met de stroom’
o Vertrouwen op het ‘enige goede antwoord’ en de ‘beste manier’
2. Hoe managers zouden kunnen denken:
o Holistisch nadenken over een hele reeks belangrijke kwesties: mensen, macht,
structuur en symbolen
o Gebruik zowel gevoel en intuïtie als logica, onderhandelen en trainen, vieren en
reorganiseren
o Creativiteit ontwikkelen, risico’s nemen en speelsheid als reactie op de dilemma’s en
paradoxen van het leven, en focus zowel op het vinden van de juiste vraag als op het
juiste antwoord, op het vinden van betekenis en geloof temidden van rommel en
verwarring.
o Toon een gepassioneerde, niet-aflatende toewijding aan principes, gecombineerd
met flexibiliteit in begrip en reageren op gebeurtenissen.
3
Making sense of organizations
Hoofdstuk 1 – Introduction: The Power of reframing
Sinds de opkomst van de industriële revolutie hebben explosieve technologische en sociale
veranderingen gezorgd voor een wereld die veel meer onderling verbonden, hectisch en ingewikkeld
is.
Strategieën voor het verbeteren van organisaties:
- Het upgraden van management talent: organisaties werken uitstekend als ze goed worden
beheerd
Managers moeten het grote geheel te zien en letten op het algehele welzijn van hun
organisatie
- Wanneer managers het lastig vinden problemen op te lossen, kunnen ze consultanten
inhuren, die hun advies aanbieden
- Als managers en consultants falen, reageert de overheid met wetgeving, beleid en
voorschriften (om iets te doen aan kwalen als vervuiling, gevaarlijke werkomstandigheden en
discriminatie)
Maar beleidsmakers begrijpen het probleem niet altijd goed genoeg om een goede
oplossing te krijgen
Probleem: veel van deze verbeterstrategieën leveren meer kosten dan baten op en kosten dus
veel
Goran Carstedt: De wereld kan niet worden begrepen, feiten kunnen niet worden georganiseerd,
tenzij je een mental model hebt. Je kunt niet beginnen met leren zonder een concept dat je
verwachtingen of hypothesen geeft.
Een voorbeeld van zo’n mental model is een frame (= een mental model – een reeks ideeën en
aannames – dat je in je hoofd draagt om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen en erover te
onderhandelen)
Frames zijn essentieel omdat organisaties niet beschikken over geautomatiseerde
navigatiesystemen om je stapsgewijs naar je bestemming te leiden. In plaats daarvan moeten
managers nauwkeurige kaarten in hun hoofd ontwikkelen en bij zich hebben.
Zulke kaarten maken het mogelijk om gegevens te registeren en samen te voegen tot een
samenhangend patroon: een beeld van wat er gebeurt. Als dit vloeiend werkt, neemt het proces de
vorm aan van ‘snelle cognitie’. Gladwell (2005) onderzoekt dit in ‘Blink’
Dane en Pratt (2007) beschrijven vier hoofdkenmerken van het intuïtieve ‘blink process’:
- Het is onbewust: je kan het doen zonder erover na te denken en zonder te weten hoe je het
hebt gedaan
- Het is erg snel: het proces vindt vaak vrijwel onmiddellijk plaats
- Het is holistisch: je ziet een samenhangend, betekenisvol patroon
- Het resulteert in ‘affectieve oordelen’: gedachte en gevoel werken samen, zodat je er zeker
van bent dat je weet wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren
De vragen ‘wat is 5 + 5’ en ‘welke twee getallen zijn samen 10’ verschillen in hoe ze geframed zijn.
Framing = een set van aannames en ideeën die je sturen om naar een bepaalde situatie kijken. Het is
een soort mental model waarmee je naar de wereld en situaties kijkt. Frames zorgen ervoor dat
managers en leiders een brede visie krijgen op de organisatie.
1
,Leiders moeten manieren vinden om de juiste vragen te stellen om zo standpunten te verschuiven
(reframing). Je kan een situatie veranderen door op een andere manier naar een situatie te kijken en
andere vragen te stellen. Door een breder kader te schetsen krijg je meer informatie (denk aan het
voorbeeld van de overval). Door te reframen zie je andere opties die je eerder wellicht niet had
gezien.
Enkele doelen van reframing:
- Als je weet wat het probleem is, kan je daar een passende oplossing voor verzinnen en dat je
niet wordt afgeleid door kleine symptomen, maar slechts naar de kern van het probleem
kijkt.
- Het navigeren door een wereld met oneindig veel mogelijkheden om daar keuzes in te
maken
Caldicott (2014) beschouwt reframing (ookwel: herformulering) als essentieel voor leiderschap:
‘leiders die erin slagen om samenwerking en innovatie te stimuleren, hebben het vermogen om
complexiteit te begrijpen. Ze moeten moeilijke concepten snel weten te framen, gegevens
synthetiseren op een manier die nieuwe inzichten stimuleert en bouwen van teams die
toekomstscenario’s kunnen generen die verschillen van de wereld die ze vandaag zien’.
Jamieson et al. (2010) ontdekten dat ze scores op examens konden verbeteren door angst te
reframen als een hulpmiddel om te presteren
Net als kaarten zijn frames zowel vensters op een terrein als hulpmiddelen om door de contouren te
navigeren. Hulpmiddelen worden pas bruikbaar als een situatie nauwkeurig wordt ingeschat.
Ervaren managers begrijpen het verschil tussen het bezitten van een tool en weten wanneer en
hoe ze deze moeten gebruiken. Bezit is één ding maar de tools toepassen is een tweede.
4 verschillende frames die elk op een andere manier naar organisaties kijken:
1. Structureel: organisaties als een fabriek behandelen
legt nadruk op o.a. de organisatiearchitectuur, strategie, doelen en structuur
2. Human Resource: ziet een organisatie als een uitgebreide familie, bestaande uit individuen
met behoeften en gevoelens (focus op mensen en relaties)
de belangrijkste uitdaging is om organisaties op individuele personen af te stemmen,
manieren te vinden waarop mensen hun werk doen terwijl ze zich goed voelen over zichzelf
en hun werk
3. Politiek: ziet organisaties als arena’s, wedstrijden of oerwouden ( jungles).
Verschillende belangen strijden om macht en schaarse middelen. Conflicten ontstaan
door de aanhoudende verschillen in behoeften, perspectieven en levensstijlen tussen
individuen en groepen.
4. Symbolisch: behandelt organisaties als tempels, stammen, theaters of kermissen
schildert organisaties af als culturen, aangedreven door rituelen, ceremonies,
geschiedenis en mythen in plaats van door regels, beleid en leidinggevende autoriteit
Organisatie is ook theater: acteurs spelen hun rol in een doorlopend drama terwijl het
publiek indrukken vormt van wat ze op het podium zien
2
, Structureel Human Resource Politiek Symbolisch
Metafoor Fabriek, machine Familie Jungle Carnival, tempel,
voor theater
organisaties
Disciplines Sociologie, Psychologie Politieke wetenschap Antropologie,
management- dramaturgie
wetenschap
Centrale Rollen, doelen, Behoeftes, Macht, conflicten, Cultuur, mythes,
concepten strategieën, relaties, wedstrijden, politiek rituelen,
structuur kwaliteiten ceremonies,
verhalen
Beeld van Sociale Empowerment Belangenbehartiging, Inspiratie
leiderschap architectuur, politiek verstand
structureren
Uitdaging Structuur Afstemmen van Agenda en Het creëren van
van afstemmen op de organisatorische machtsbasis geloof, hoop,
leiderschap tak, technologie, en menselijke ontwikkelen schoonheid en
omgeving behoeften betekenis
Er zijn 2 contrasterende benaderingen van management en leiderschap. De ene is een rationeel-
technische denkwijze die de nadruk legt op zekerheid en controle. Deze benadering ziet managers als
technici. De andere benadering is een expressieve artistieke opvatting die flexibiliteit, creativiteit en
interpretatie aanmoedigt. Deze ziet managers als kunstenaars.
1. Hoe managers vaak denken:
o Het versimpelen van de realiteit (bijv. de schuld van problemen geven aan de fouten
van individuen)
o Vertrouwen op feiten en logica, ongeacht de problemen
o Vasthouden aan zekerheid, rationaliteit en controle terwijl je ban bent voor
ambiguïteit, paradoxen en ‘meegaan met de stroom’
o Vertrouwen op het ‘enige goede antwoord’ en de ‘beste manier’
2. Hoe managers zouden kunnen denken:
o Holistisch nadenken over een hele reeks belangrijke kwesties: mensen, macht,
structuur en symbolen
o Gebruik zowel gevoel en intuïtie als logica, onderhandelen en trainen, vieren en
reorganiseren
o Creativiteit ontwikkelen, risico’s nemen en speelsheid als reactie op de dilemma’s en
paradoxen van het leven, en focus zowel op het vinden van de juiste vraag als op het
juiste antwoord, op het vinden van betekenis en geloof temidden van rommel en
verwarring.
o Toon een gepassioneerde, niet-aflatende toewijding aan principes, gecombineerd
met flexibiliteit in begrip en reageren op gebeurtenissen.
3
