Samenvatting management in
netwerken
Hoofdstuk 1 t/m 8 (4 d e druk)
Hoofdstuk 1: besluitvorming in een interconnected
wereld (blz.11-31)
1.1 Een interconnected wereld (blz. 11)
Door de globalisering van de economie en door het internet is alles met verbonden.
In de chaostheorie is er een bekende metafoor om dit soort processen in een interconnected wereld
duidelijk te maken: het vlindereffect.
De beweging veroorzaakt eerst een klein effect, maar in de serie effecten die daarna
ontstaan, wordt elk van de effecten steeds groter.
Deze gevolgen kunnen pas achteraf worden vastgesteld en dus niet voorspeld worden.
1.2 De structuur van een interconnected wereld (blz. 12-18)
De drie belangrijkste kenmerken van een interconnected wereld:
Kenmerken interconnected wereld… …in plaats van
Interdependenties Hiërarchie
Ongestructureerde, wicked problemen Gestructureerde problemen
Dynamiek Stabiliteit
1.2.1 Eerste kenmerk: interdependenties (blz.12)
Een interconnected wereld bestaat uit een groot aantal partijen of actoren of spelers, zoals:
Overheden, bedrijven, non-for-profit organisaties, burgers.
Die actoren hebben verschillende belangen en zijn wederzijds afhankelijk. De wederzijdse
afhankelijkheden – of: interdependenties – resulteren in een veelheid aan relaties tussen deze
actoren, het geheel van die relaties noemen we een netwerk.
Een netwerk kun je ideaaltypisch positioneren tegenover een hiërarchie. b
Een hiërarchie is een piramideachtige structuur, waarin een persoon a
a
of groep is die de leiding heeft en uiteindelijk de besluiten neemt. Alle s
manager
andere actoren zijn aan deze groep of persoon ondergeschikt – er zijn
dus verticale relaties van boven- en onderschikking. werknemer
In een netwerk is van een dergelijke verticale structuur geen
sprake. Er zijn veel spelers, niemand kan zeggen dat hij of zij de
leiding heeft, de relaties zijn niet verticaal, maar horizontaal. 1 2 3
Typen interdependenties
Typen Uitleg
Bilaterale of multilaterale Afhankelijkheden kunnen bestaan tussen twee partijen, maar
, afhankelijkheden ook tussen meer dan twee partijen.
Eén of multidimensionale Afhankelijkheden kunnen op één dimensie betrekking hebben
afhankelijkheden (bijv. geld), maar ook op meer dimensies (geld, informatie,
bevoegdheden, reputatie).
Synchrone versus asynchrone Actoren kunnen op een moment in de tijd allemaal van elkaar
afhankelijkheden afhankelijk zijn, maar de afhankelijkheden kunnen ook in de tijd
gespreid zijn. Actor A is vandaag afhankelijk van actor B, deze
actor B is over een paar maanden afhankelijk van actor A.
Statische versus dynamische Een afhankelijkheid is dynamisch als die in de loop van de tijd
afhankelijkheden verandert. Een partij kan een machtspositie in een netwerk
hebben, maar die machtspositie kan in de loop van de tijd
veranderen – sterker of zwakker worden. Een statische
afhankelijkheid is niet aan verandering onderhevig.
In een netwerk is er vaak sprake van multilaterale, multidimensionale, asynchrone en dynamische
afhankelijkheden.
Er zijn allerlei typen afhankelijkheden, die kunnen per onderwerp verschillen en die onderwerpen
worden door sommige partijen aan elkaar gekoppeld. Daar kunnen we, in de derde plaats, nog iets
aan toevoegen: niet altijd is bij alle actoren in een netwerk bekend wat de wederzijdse
afhankelijkheden zijn. Daarnaast kunnen verschillende actoren verschillende percepties hebben van
de positie in een netwerk.
1.2.2 Tweede kenmerk: ongestructureerde, wicked problemen (blz.14)
Problemen in een interconnected wereld zijn vaak ‘ongestructureerd’ of ‘wicked’ (Rittel & Webber,
1973).
Een voorbeeld van een gestructureerd probleem is de vraag waartoe 1+1 optelt. Dat antwoord luidt:
2 – en dat is onafhankelijk van politieke voorkeuren, belangen of machtsposities. Ongestructureerde
problemen kennen die ene juiste opvatting niet.
Om iets feitelijk te bepalen zijn drie dingen van belang: de data, de systeemgrenzen en de methoden.
Wat maakt dat veel problemen ongestructureerd zijn?:
De feiten die we nodig hebben om tot een goed besluit te komen zijn niet-objectiveerbaar.
De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed besluit te komen is niet-
objectiveerbaar.
Feiten: objectiveerbaar Feiten: niet-objectiveerbaar
Normatieve afweging:
objectiveerbaar
Normatieve afweging: Ongestructureerde problemen
Niet-objectiveerbaar
Wanneer ongestructureerde problemen moeten worden opgelost in een netwerk, met veel actoren
die verschillende belangen hebben, is de kans groot dat de actoren het niet eens zullen worden over
data, systeemgrenzen, methoden en de normatieve afweging van verschillende compartimenten.
,1.2.3 Derde kenmerk: dynamiek (blz.17)
De interconnected wereld is voortdurend in beweging. Er zijn twee soorten dynamiek:
1. Dynamiek in inhoud
2. Dynamiek in actoren
Deze twee soorten dynamiek kunnen elkaar versterken.
Situatie van dynamiek:
Wanneer actoren toe- en uittreden, die ieder hun eigen definitie van de problematiek hebben, zal de
inhoud van de problematiek voortdurend verschuiven. Wanneer de inhoud van de problematiek
verschuift, treden nieuwe actoren toe en veranderen de posities in het netwerk. Wanneer die twee
ontwikkelingen - veranderende actoren en veranderende inhoud – elkaar versterken, kan dynamiek
ontaarden in chaos. Maar achter die chaos zit dus wel een patroon – dynamiek in actoren en
dynamiek in inhoud
1.3 Besluitvorming in een interconnected wereld (blz.18-24)
1.3.1 De dansende tafel (blz.18)
Actoren willen de tafel allemaal op verschillende plekken hebben (de ene in hoek A, de andere in
hoek B). Dit is ook de situatie die men zich moet voorstellen bij een besluitvormingsproces.
1.3.2 Ongestructureerde, non-lineaire besluitvorming in plaats van
gestructureerde lineaire besluitvorming (blz.20)
Als er één actor aan de top van de hiërarchie staat, kan besluitvorming gestructureerd en lineair
verlopen. Men hanteert een vast verloop.
Een besluitvormingsproces in een netwerk is alleen effectief indien het gezamenlijke besluitvorming
is. Het belangrijke gevolg van dit alles is dat besluitvormingsprocessen vaak grillig en
ongestructureerd verlopen.
1.3.3 Onregelmatige rondes in de besluitvorming in plaats van
regelmatige fasen (blz.21)
Een regelmatig en lineair lopend besluitvormingsproces kan worden vervangen door een beeld van
een proces dat in rondes verloopt (Teisman, 2000).
Denk aan een bokswedstrijd
, In een ronde komen actoren tijdens een gevecht tot een besluit of voorkomen ze een besluit. Een
ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopig resultaat op, inclusief winnaars en verliezers.
Het proces leek afgerond, maar plotseling kan er een nieuwe ronde ontstaan, met nieuwe
machtsverhoudingen.
1.3.4 Strategie betaalt gedrag, niet alleen de inhoud bepaald het gedrag
(blz.21)
Actoren kunnen zich strategisch gedragen. Een ervaren actor, die weet dat de besluitvorming in
rondes verloopt, kan zijn gedrag hierop aanpassen. Bijvoorbeeld door krachten te sparen voor de
tweede ronde.
Bekend is ook het beeld dat actoren pas in de staart van een besluitvormingsproces actief worden: zij
zien tot welke oplossingen waarschijnlijk zal worden besloten, hebben hier problemen mee en
proberen verdere besluitvorming te blokkeren of om te buigen.
1.3.5 Meer arena’s, niet één arena – processen hebben geen duidelijk
begin- en eindpunt (blz.22)
VB Denk aan de dansende tafel. De partijen die hun tegenstanders helpen zijn (als het om de
uiteindelijke plaats van de tafel gaat) verliezers: de tafel komt niet op de plek waar men
wilde. Maar deze verliezers zullen in een volgend besluitvormingsproces en in een andere
kamer (ander onderwerp), door de winnaars worden gecompenseerd.
Het voorbeeld leert ons twee dingen:
1. Besluitvorming in een netwerk vindt vaak plaats in meer arena’s
2. De verschillende besluitvormingsprocessen zijn met elkaar vervlochten
1.3.6 De inhoud van het probleem verschuift, is niet stabiel (blz. 22)
De inhoud van een probleem blijkt in de loop der tijd te verschuiven (Kingdon, 1984)
Actoren herdefiniëren na zekere tijd hun problemen.
De reden hiervoor is dat problemen zoals ze deze oorspronkelijk hadden geformuleerd op
een zeker moment onvoldoende steun krijgen in het netwerk.
1.3.7 Prikkels om een problematiek als ongestructureerd te definiëren
(blz.23)
Zoals gezegd, problemen zijn ongestructureerd of wicked als:
1. De feiten die we nog nodig hebben om tot een goed besluit te komen, dubbelzinnig zijn, dus
niet eenduidig
2. De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed besluit te komen, niet
objectiveerbaar is.
Een problematiek wordt ongestructureerd door haar iets te verbreden, want dan is aanvullende
informatie nodig om meer informatie leidt vaak tot meer dubbelzinnigheid.
Hoe ongestructureerde een probleem, hoe meer ruimte voor de partijen in het netwerk.
netwerken
Hoofdstuk 1 t/m 8 (4 d e druk)
Hoofdstuk 1: besluitvorming in een interconnected
wereld (blz.11-31)
1.1 Een interconnected wereld (blz. 11)
Door de globalisering van de economie en door het internet is alles met verbonden.
In de chaostheorie is er een bekende metafoor om dit soort processen in een interconnected wereld
duidelijk te maken: het vlindereffect.
De beweging veroorzaakt eerst een klein effect, maar in de serie effecten die daarna
ontstaan, wordt elk van de effecten steeds groter.
Deze gevolgen kunnen pas achteraf worden vastgesteld en dus niet voorspeld worden.
1.2 De structuur van een interconnected wereld (blz. 12-18)
De drie belangrijkste kenmerken van een interconnected wereld:
Kenmerken interconnected wereld… …in plaats van
Interdependenties Hiërarchie
Ongestructureerde, wicked problemen Gestructureerde problemen
Dynamiek Stabiliteit
1.2.1 Eerste kenmerk: interdependenties (blz.12)
Een interconnected wereld bestaat uit een groot aantal partijen of actoren of spelers, zoals:
Overheden, bedrijven, non-for-profit organisaties, burgers.
Die actoren hebben verschillende belangen en zijn wederzijds afhankelijk. De wederzijdse
afhankelijkheden – of: interdependenties – resulteren in een veelheid aan relaties tussen deze
actoren, het geheel van die relaties noemen we een netwerk.
Een netwerk kun je ideaaltypisch positioneren tegenover een hiërarchie. b
Een hiërarchie is een piramideachtige structuur, waarin een persoon a
a
of groep is die de leiding heeft en uiteindelijk de besluiten neemt. Alle s
manager
andere actoren zijn aan deze groep of persoon ondergeschikt – er zijn
dus verticale relaties van boven- en onderschikking. werknemer
In een netwerk is van een dergelijke verticale structuur geen
sprake. Er zijn veel spelers, niemand kan zeggen dat hij of zij de
leiding heeft, de relaties zijn niet verticaal, maar horizontaal. 1 2 3
Typen interdependenties
Typen Uitleg
Bilaterale of multilaterale Afhankelijkheden kunnen bestaan tussen twee partijen, maar
, afhankelijkheden ook tussen meer dan twee partijen.
Eén of multidimensionale Afhankelijkheden kunnen op één dimensie betrekking hebben
afhankelijkheden (bijv. geld), maar ook op meer dimensies (geld, informatie,
bevoegdheden, reputatie).
Synchrone versus asynchrone Actoren kunnen op een moment in de tijd allemaal van elkaar
afhankelijkheden afhankelijk zijn, maar de afhankelijkheden kunnen ook in de tijd
gespreid zijn. Actor A is vandaag afhankelijk van actor B, deze
actor B is over een paar maanden afhankelijk van actor A.
Statische versus dynamische Een afhankelijkheid is dynamisch als die in de loop van de tijd
afhankelijkheden verandert. Een partij kan een machtspositie in een netwerk
hebben, maar die machtspositie kan in de loop van de tijd
veranderen – sterker of zwakker worden. Een statische
afhankelijkheid is niet aan verandering onderhevig.
In een netwerk is er vaak sprake van multilaterale, multidimensionale, asynchrone en dynamische
afhankelijkheden.
Er zijn allerlei typen afhankelijkheden, die kunnen per onderwerp verschillen en die onderwerpen
worden door sommige partijen aan elkaar gekoppeld. Daar kunnen we, in de derde plaats, nog iets
aan toevoegen: niet altijd is bij alle actoren in een netwerk bekend wat de wederzijdse
afhankelijkheden zijn. Daarnaast kunnen verschillende actoren verschillende percepties hebben van
de positie in een netwerk.
1.2.2 Tweede kenmerk: ongestructureerde, wicked problemen (blz.14)
Problemen in een interconnected wereld zijn vaak ‘ongestructureerd’ of ‘wicked’ (Rittel & Webber,
1973).
Een voorbeeld van een gestructureerd probleem is de vraag waartoe 1+1 optelt. Dat antwoord luidt:
2 – en dat is onafhankelijk van politieke voorkeuren, belangen of machtsposities. Ongestructureerde
problemen kennen die ene juiste opvatting niet.
Om iets feitelijk te bepalen zijn drie dingen van belang: de data, de systeemgrenzen en de methoden.
Wat maakt dat veel problemen ongestructureerd zijn?:
De feiten die we nodig hebben om tot een goed besluit te komen zijn niet-objectiveerbaar.
De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed besluit te komen is niet-
objectiveerbaar.
Feiten: objectiveerbaar Feiten: niet-objectiveerbaar
Normatieve afweging:
objectiveerbaar
Normatieve afweging: Ongestructureerde problemen
Niet-objectiveerbaar
Wanneer ongestructureerde problemen moeten worden opgelost in een netwerk, met veel actoren
die verschillende belangen hebben, is de kans groot dat de actoren het niet eens zullen worden over
data, systeemgrenzen, methoden en de normatieve afweging van verschillende compartimenten.
,1.2.3 Derde kenmerk: dynamiek (blz.17)
De interconnected wereld is voortdurend in beweging. Er zijn twee soorten dynamiek:
1. Dynamiek in inhoud
2. Dynamiek in actoren
Deze twee soorten dynamiek kunnen elkaar versterken.
Situatie van dynamiek:
Wanneer actoren toe- en uittreden, die ieder hun eigen definitie van de problematiek hebben, zal de
inhoud van de problematiek voortdurend verschuiven. Wanneer de inhoud van de problematiek
verschuift, treden nieuwe actoren toe en veranderen de posities in het netwerk. Wanneer die twee
ontwikkelingen - veranderende actoren en veranderende inhoud – elkaar versterken, kan dynamiek
ontaarden in chaos. Maar achter die chaos zit dus wel een patroon – dynamiek in actoren en
dynamiek in inhoud
1.3 Besluitvorming in een interconnected wereld (blz.18-24)
1.3.1 De dansende tafel (blz.18)
Actoren willen de tafel allemaal op verschillende plekken hebben (de ene in hoek A, de andere in
hoek B). Dit is ook de situatie die men zich moet voorstellen bij een besluitvormingsproces.
1.3.2 Ongestructureerde, non-lineaire besluitvorming in plaats van
gestructureerde lineaire besluitvorming (blz.20)
Als er één actor aan de top van de hiërarchie staat, kan besluitvorming gestructureerd en lineair
verlopen. Men hanteert een vast verloop.
Een besluitvormingsproces in een netwerk is alleen effectief indien het gezamenlijke besluitvorming
is. Het belangrijke gevolg van dit alles is dat besluitvormingsprocessen vaak grillig en
ongestructureerd verlopen.
1.3.3 Onregelmatige rondes in de besluitvorming in plaats van
regelmatige fasen (blz.21)
Een regelmatig en lineair lopend besluitvormingsproces kan worden vervangen door een beeld van
een proces dat in rondes verloopt (Teisman, 2000).
Denk aan een bokswedstrijd
, In een ronde komen actoren tijdens een gevecht tot een besluit of voorkomen ze een besluit. Een
ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopig resultaat op, inclusief winnaars en verliezers.
Het proces leek afgerond, maar plotseling kan er een nieuwe ronde ontstaan, met nieuwe
machtsverhoudingen.
1.3.4 Strategie betaalt gedrag, niet alleen de inhoud bepaald het gedrag
(blz.21)
Actoren kunnen zich strategisch gedragen. Een ervaren actor, die weet dat de besluitvorming in
rondes verloopt, kan zijn gedrag hierop aanpassen. Bijvoorbeeld door krachten te sparen voor de
tweede ronde.
Bekend is ook het beeld dat actoren pas in de staart van een besluitvormingsproces actief worden: zij
zien tot welke oplossingen waarschijnlijk zal worden besloten, hebben hier problemen mee en
proberen verdere besluitvorming te blokkeren of om te buigen.
1.3.5 Meer arena’s, niet één arena – processen hebben geen duidelijk
begin- en eindpunt (blz.22)
VB Denk aan de dansende tafel. De partijen die hun tegenstanders helpen zijn (als het om de
uiteindelijke plaats van de tafel gaat) verliezers: de tafel komt niet op de plek waar men
wilde. Maar deze verliezers zullen in een volgend besluitvormingsproces en in een andere
kamer (ander onderwerp), door de winnaars worden gecompenseerd.
Het voorbeeld leert ons twee dingen:
1. Besluitvorming in een netwerk vindt vaak plaats in meer arena’s
2. De verschillende besluitvormingsprocessen zijn met elkaar vervlochten
1.3.6 De inhoud van het probleem verschuift, is niet stabiel (blz. 22)
De inhoud van een probleem blijkt in de loop der tijd te verschuiven (Kingdon, 1984)
Actoren herdefiniëren na zekere tijd hun problemen.
De reden hiervoor is dat problemen zoals ze deze oorspronkelijk hadden geformuleerd op
een zeker moment onvoldoende steun krijgen in het netwerk.
1.3.7 Prikkels om een problematiek als ongestructureerd te definiëren
(blz.23)
Zoals gezegd, problemen zijn ongestructureerd of wicked als:
1. De feiten die we nog nodig hebben om tot een goed besluit te komen, dubbelzinnig zijn, dus
niet eenduidig
2. De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed besluit te komen, niet
objectiveerbaar is.
Een problematiek wordt ongestructureerd door haar iets te verbreden, want dan is aanvullende
informatie nodig om meer informatie leidt vaak tot meer dubbelzinnigheid.
Hoe ongestructureerde een probleem, hoe meer ruimte voor de partijen in het netwerk.
