Samenvatting Leerboek HRM
Hoofdstuk 9: Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers
9.1 Inleiding: ontwikkelen van human resources
Opleidingsniveau
Leven lang leren
9.2 Het initiëren van ontwikkelingen opleiding
Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers wordt geïnitieerd door de organisatie en/of
de medewerker zelf. Hoewel er grote overeenkomsten bestaan in de wederzijdse motieven,
zijn er ook veel verschillen.
9.2.1 Opleiden en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief
Leren draagt niet alleen bij aan de groei van een organisatie, maar het voortbestaan van
bedrijven stoelt ook op hun leerklimaat.
1. Nieuwe competenties verwerven die passen bij voortdurende verandering
Leren is essentieel om effectief te kunnen reageren op onvoorziene situaties. Meer
generieke competenties, zoals leervermogen en creativiteit moeten de weerbaarheid
vergroten. Hierbij gaat het om het (door)ontwikkelen van de competenties die
medewerker nodig heeft om te kunnen blijven werken in een specifieke functie.
2. Tijdig en blijvend
Om tegemoet te komen aan snel veranderende markten en klantwensen is innovatie
van groot belang. Dit vermogen komt voort uit nieuwe kennis, inzichten en ideeën en
komt alleen tot stand door zelf nieuwe dingen te blijven proberen als organisatie en
hiervan leren, maar ook door (nieuwe) kennis van anderen te benutten. Met een
sterk leerklimaat wordt een goede bodem voor innovatie gelegd.
3. Boeien en bewegen van medewerkers
Het is belangrijk dat werknemers uitgedaagd blijven om nieuwe dingen te ontdekken
en zichzelf verder te ontwikkelen. Ook in meer algemene zin is het van belang
werknemers uit te dagen meer uit zichzelf te halen, zodat zij zich gemotiveerd blijven
voelen en betrokken blijven bij de organisatie. Ook stimuleert persoonlijke groei de
bewegingsmogelijkheden binnen de organisatie en de carrière van een medewerkers
en draagt het bij aan mobiliteit.
4. Leren zorgt voor duurzame inzetbaarheid
Niet alleen de jongere generaties, ook oudere werknemers kunnen duurzaam
inzetbaar blijven wanneer ze blijven leren.
, 5. Vooruitgang in kleine stapjes
Veranderingen die vragen om innovatie, betreffen niet altijd grote, schoksgewijze
acties. Ook continue feedback en evaluatie op dagelijkse activiteiten bieden
leereffecten die de benodigde product- en procesverbetering ten goede komen. We
noemen dit informele vormen van leren.
6. Flexibiliteit is noodzakelijk
Bij innovatie en vooruitgang hoort flexibiliteit. Het is pas mogelijk snel te schakelen in
nieuwe situaties als medewerkers zelf flexibel zijn. Dit wordt bereikt door hen de
mogelijkheid te bieden om bewust te leren tijdens dagelijkse werkzaamheden en
door hen te laten oefenen met alternatieve werkwijzen en oplossingen. Zo doen zij
zelf nieuwe vaardigheden en inzichten op, waardoor zij breder inzetbaar worden en
flexibeler inzetbaar zijn.
7. Kennisdeling zorgt voor teamcohesie
Leren is overigens niet alleen van belang op individueel niveau. Er wordt vrijwel altijd
in een vorm van teamverband gewerkt, waarbij het succes ontstaat door de
bundeling van competenties van medewerkers. Door kennisdeling in teams en
binnen of tussen afdelingen te stimuleren, wordt de onderlinge samenhang
duidelijker en de team cohesie sterker.
8. Doorstroom bevorderen
Werkgevers moeten investeren in de inzetbaarheid van werknemers en in het
begeleiden van werknemers naar nieuw werk, ook buiten de eigen organisatie als dat
nodig mocht zijn, bijvoorbeeld bij een reorganisatie. Werkzoekende en werknemers
moeten hun talenten en vaardigheden op peil houden en steeds vernieuwen om zo
werk te kunnen vinden en behouden (employability).
9.2.2 Opleiden en ontwikkelen vanuit medewerkersperspectief
Vanuit de medewerker gezien gelden de hiervoor genoemde redenen natuurlijk ook, maar
het perspectief van leren kan ook ingegeven worden door een carrière- of
loopbaanperspectief in bredere zin. In employability schuilen voordelen voor een
medewerker en een organisatie.
1. Emancipering van loopbanen (baanmobiliteit)
Loopbaanverwisselingen worden natuurlijker, er is sprake van een arbeidsmarkt
waarbij werknemers in de toekomst vaker van baan moeten wisselen vanwege de
verdere verschuiving van werkgelegenheid. Meer scholing en training stimuleert
baanmobiliteit en baanmobiliteit stimuleert inzetbaarheid.
2. Ontwikkelen en opleiden ten behoeve van mobiliteit en employability
Medewerkers die vrijwillig of gedwongen op zoek gaan naar een andere baan, zullen
die eerder en beter vinden als hun competenties op peil zijn door cursussen, studies
, en coaching. Dit wordt ook maatschappelijk gestimuleerd door nieuwe vormen van
scholingsbudgetten voor medewerkers.
3. Ontwikkelen ten behoeve van outplacement
De loopbaan van medewerkers wordt steeds meer gezien als een eigen
verantwoordelijkheid van de medewerker. Maar dat kan niet als de organisatie het
loopbaanproces niet stimuleert en ondersteunt met ontwikkelings- en
opleidingsmogelijkheden. Medewerkers moeten zich bewust worden van het feit dat
ze hun eigen loopbaan kunnen ‘managen’, maar dan moeten ze ook instrumenten
krijgen om hun talenten te ontwikkelen. Daar waar outplacement (begeleiding die bij
je ontslag aangeboden wordt door een gespecialiseerde dienstverlener) vaak het
antwoord was op het herplaatsen van medewerkers buiten de organisatie, kan nu
door een actief loopbaanbeleid een leerklimaat bevorderd worden waarmee
bewegingen binnen en buiten de organisatie een veel natuurlijker verloop krijgen.
4. Verplichte ontwikkeling vanuit branche of wet
Tot slot wijzen we er nog op dat medewerkers niet alleen worden opgeleid omdat
hun manager dat wil of omdat ze dat zelf willen, maar dat dit voor sommige
beroepen nodig is. Beroepsverenigingen van bijvoorbeeld artsen eisen van hun leden
dat ze blijven leren. Ook wordt gesproken over permanente educatie, waarmee (PE-)
punten vergaard moeten worden waarmee professionals voldoen aan de noodzaak
van het bijhouden van de eigen vakontwikkeling (deskundigheidbevordering). Soms is
de ontwikkeleis zelfs in de wet vastgesteld.
9.2.3 Leren en ontwikkelen in relatie tot andere HR-interventies
Medewerkers volgen niet zomaar een opleiding. Het opleiden van medewerkers hangt
samen met het organisatiebeleid. Welke resultaten wil de organisatie behalen en welke
bijdrage kan ontwikkelen en opleiden hier vervolgen aan leveren?
Om die vraag te beantwoorden, moeten we eerst kijken naar het Fasenmodel van
ontwikkelen en opleiden (Bolhuis & Simons, 1999):
1. Ad-hocfase
In de meest eenvoudige fase, wordt leren gelijkgesteld aan opleiden. Er is als het
ware een probleem in de organisatie waarbij opleiden direct als oplossing wordt
gezien.
2. Kwantitatieve fase
Opleiden wordt in een meer algemene zin gezien als een middel om (alle)
medewerkers in staat te stellen hun functie goed uit te kunnen oefenen. Leren is een
individueel proces gericht op het vergroten van de individuele deskundigheid van de
medewerker in zijn functie.
3. Kwalitatieve fase
Opleiden wordt hier maatwerk: vorm, inhoud en doelgroepen worden gekozen in
overeenstemming met diverse bedrijfsdoelen. Er wordt een kwalitatieve slag in het
Hoofdstuk 9: Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers
9.1 Inleiding: ontwikkelen van human resources
Opleidingsniveau
Leven lang leren
9.2 Het initiëren van ontwikkelingen opleiding
Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers wordt geïnitieerd door de organisatie en/of
de medewerker zelf. Hoewel er grote overeenkomsten bestaan in de wederzijdse motieven,
zijn er ook veel verschillen.
9.2.1 Opleiden en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief
Leren draagt niet alleen bij aan de groei van een organisatie, maar het voortbestaan van
bedrijven stoelt ook op hun leerklimaat.
1. Nieuwe competenties verwerven die passen bij voortdurende verandering
Leren is essentieel om effectief te kunnen reageren op onvoorziene situaties. Meer
generieke competenties, zoals leervermogen en creativiteit moeten de weerbaarheid
vergroten. Hierbij gaat het om het (door)ontwikkelen van de competenties die
medewerker nodig heeft om te kunnen blijven werken in een specifieke functie.
2. Tijdig en blijvend
Om tegemoet te komen aan snel veranderende markten en klantwensen is innovatie
van groot belang. Dit vermogen komt voort uit nieuwe kennis, inzichten en ideeën en
komt alleen tot stand door zelf nieuwe dingen te blijven proberen als organisatie en
hiervan leren, maar ook door (nieuwe) kennis van anderen te benutten. Met een
sterk leerklimaat wordt een goede bodem voor innovatie gelegd.
3. Boeien en bewegen van medewerkers
Het is belangrijk dat werknemers uitgedaagd blijven om nieuwe dingen te ontdekken
en zichzelf verder te ontwikkelen. Ook in meer algemene zin is het van belang
werknemers uit te dagen meer uit zichzelf te halen, zodat zij zich gemotiveerd blijven
voelen en betrokken blijven bij de organisatie. Ook stimuleert persoonlijke groei de
bewegingsmogelijkheden binnen de organisatie en de carrière van een medewerkers
en draagt het bij aan mobiliteit.
4. Leren zorgt voor duurzame inzetbaarheid
Niet alleen de jongere generaties, ook oudere werknemers kunnen duurzaam
inzetbaar blijven wanneer ze blijven leren.
, 5. Vooruitgang in kleine stapjes
Veranderingen die vragen om innovatie, betreffen niet altijd grote, schoksgewijze
acties. Ook continue feedback en evaluatie op dagelijkse activiteiten bieden
leereffecten die de benodigde product- en procesverbetering ten goede komen. We
noemen dit informele vormen van leren.
6. Flexibiliteit is noodzakelijk
Bij innovatie en vooruitgang hoort flexibiliteit. Het is pas mogelijk snel te schakelen in
nieuwe situaties als medewerkers zelf flexibel zijn. Dit wordt bereikt door hen de
mogelijkheid te bieden om bewust te leren tijdens dagelijkse werkzaamheden en
door hen te laten oefenen met alternatieve werkwijzen en oplossingen. Zo doen zij
zelf nieuwe vaardigheden en inzichten op, waardoor zij breder inzetbaar worden en
flexibeler inzetbaar zijn.
7. Kennisdeling zorgt voor teamcohesie
Leren is overigens niet alleen van belang op individueel niveau. Er wordt vrijwel altijd
in een vorm van teamverband gewerkt, waarbij het succes ontstaat door de
bundeling van competenties van medewerkers. Door kennisdeling in teams en
binnen of tussen afdelingen te stimuleren, wordt de onderlinge samenhang
duidelijker en de team cohesie sterker.
8. Doorstroom bevorderen
Werkgevers moeten investeren in de inzetbaarheid van werknemers en in het
begeleiden van werknemers naar nieuw werk, ook buiten de eigen organisatie als dat
nodig mocht zijn, bijvoorbeeld bij een reorganisatie. Werkzoekende en werknemers
moeten hun talenten en vaardigheden op peil houden en steeds vernieuwen om zo
werk te kunnen vinden en behouden (employability).
9.2.2 Opleiden en ontwikkelen vanuit medewerkersperspectief
Vanuit de medewerker gezien gelden de hiervoor genoemde redenen natuurlijk ook, maar
het perspectief van leren kan ook ingegeven worden door een carrière- of
loopbaanperspectief in bredere zin. In employability schuilen voordelen voor een
medewerker en een organisatie.
1. Emancipering van loopbanen (baanmobiliteit)
Loopbaanverwisselingen worden natuurlijker, er is sprake van een arbeidsmarkt
waarbij werknemers in de toekomst vaker van baan moeten wisselen vanwege de
verdere verschuiving van werkgelegenheid. Meer scholing en training stimuleert
baanmobiliteit en baanmobiliteit stimuleert inzetbaarheid.
2. Ontwikkelen en opleiden ten behoeve van mobiliteit en employability
Medewerkers die vrijwillig of gedwongen op zoek gaan naar een andere baan, zullen
die eerder en beter vinden als hun competenties op peil zijn door cursussen, studies
, en coaching. Dit wordt ook maatschappelijk gestimuleerd door nieuwe vormen van
scholingsbudgetten voor medewerkers.
3. Ontwikkelen ten behoeve van outplacement
De loopbaan van medewerkers wordt steeds meer gezien als een eigen
verantwoordelijkheid van de medewerker. Maar dat kan niet als de organisatie het
loopbaanproces niet stimuleert en ondersteunt met ontwikkelings- en
opleidingsmogelijkheden. Medewerkers moeten zich bewust worden van het feit dat
ze hun eigen loopbaan kunnen ‘managen’, maar dan moeten ze ook instrumenten
krijgen om hun talenten te ontwikkelen. Daar waar outplacement (begeleiding die bij
je ontslag aangeboden wordt door een gespecialiseerde dienstverlener) vaak het
antwoord was op het herplaatsen van medewerkers buiten de organisatie, kan nu
door een actief loopbaanbeleid een leerklimaat bevorderd worden waarmee
bewegingen binnen en buiten de organisatie een veel natuurlijker verloop krijgen.
4. Verplichte ontwikkeling vanuit branche of wet
Tot slot wijzen we er nog op dat medewerkers niet alleen worden opgeleid omdat
hun manager dat wil of omdat ze dat zelf willen, maar dat dit voor sommige
beroepen nodig is. Beroepsverenigingen van bijvoorbeeld artsen eisen van hun leden
dat ze blijven leren. Ook wordt gesproken over permanente educatie, waarmee (PE-)
punten vergaard moeten worden waarmee professionals voldoen aan de noodzaak
van het bijhouden van de eigen vakontwikkeling (deskundigheidbevordering). Soms is
de ontwikkeleis zelfs in de wet vastgesteld.
9.2.3 Leren en ontwikkelen in relatie tot andere HR-interventies
Medewerkers volgen niet zomaar een opleiding. Het opleiden van medewerkers hangt
samen met het organisatiebeleid. Welke resultaten wil de organisatie behalen en welke
bijdrage kan ontwikkelen en opleiden hier vervolgen aan leveren?
Om die vraag te beantwoorden, moeten we eerst kijken naar het Fasenmodel van
ontwikkelen en opleiden (Bolhuis & Simons, 1999):
1. Ad-hocfase
In de meest eenvoudige fase, wordt leren gelijkgesteld aan opleiden. Er is als het
ware een probleem in de organisatie waarbij opleiden direct als oplossing wordt
gezien.
2. Kwantitatieve fase
Opleiden wordt in een meer algemene zin gezien als een middel om (alle)
medewerkers in staat te stellen hun functie goed uit te kunnen oefenen. Leren is een
individueel proces gericht op het vergroten van de individuele deskundigheid van de
medewerker in zijn functie.
3. Kwalitatieve fase
Opleiden wordt hier maatwerk: vorm, inhoud en doelgroepen worden gekozen in
overeenstemming met diverse bedrijfsdoelen. Er wordt een kwalitatieve slag in het
