MENS EN SAMENLEVING
INLEIDING
De wetenschappelijke studie van mens, gedrag en samenleving staat centraal. Meer dan ooit is er
behoefte aan basisinzichten uit de gedragswetenschappen. Er groeit namelijk een overtuiging dat
inzichten uit deze wetenschap nodig zijn voor een goede analyse en besluitvorming.
Economen hanteren bij hun onderzoek en analyses steeds meer inzichten uit de
gedragswetenschappen. Er is een toegenomen interesse in menselijk gedrag in dit vakdomein van de
economie. Dit is sinds te toekenning van de Nobelprijs van de economie aan professor psycholoog
Daniel Kahneman in 2002.
Volgens bestuurskunde, beleidsmakers en humanresourcemanagement (hrm) is het van belang dat
zowel de doelstellingen van het bedrijf/organisatie als de belangen van de individuele medewerker in
die organisatie behartigt worden. Ze maken allemaal gebruik van inzichten uit de psychologie en
sociologie.
Psychologie en sociologie= geschikt om de handelingen van mensen en groepen van mensen in
interactie met hun omgeving/de maatschappij/de samenleving te bestuderen.
Het veranderen van gedrag is vaak prioritair om maatschappelijke problemen aan te pakken.
Inzichten uit de gedragswetenschappen zijn belangrijk voor bedrijfskunde, economie, etc. omdat
bedrijfskunde een interdisciplinaire discipline is, een vakgebied waarin issues en thema’s worden
onderzocht en geanalyseerd vanuit verschillende economische, sociaal wetenschappelijke en
juridische invalshoeken.
Behavioral economics= combineren van elementen van economie en psychologie om te begrijpen
hoe mensen zich gedragen en waarom, het is verschillend van de klassieke economie waar ze er
vanuit gaan dat mensen goed gedefineerde voorkeuren hebben en goed geinformeerde beslissingen
nemen op basis van die voorkeuren.
Verschillende inzichten en ‘evidence’ uit de gedragswetenschappen kunne helpen om gedrag van
mensen te veranderen. -> hoe moeten we het gedrag veranderen? ‘moeten we nudgen of moeten
we boosten?’
Nudging: via subtiele duwtjes het gedrag beïnvloeden, afgelopen tien jaar zeer populair geworden.
Nudgen gaat uit van de automatische, onbewuste aandrijving van ons gedrag – zoals eerst eten
pakken waar je makkelijkst bij kunt – en speelt daarop in. Nudges zijn (grote of kleine) interventies,
die erop gericht zijn mensen in hun eigen belang te laten handelen. Het stuurt mensen in een
bepaalde richting maar laat hen ook een keuzevrijheid. (vb: speelt in op emotie, poster toonde foto
van een paar handen dat werd gewassen “in goede handen”-> goede zorg voor de patient)
1
,Boosting: het stimuleren van bewuste, weloverwogen keuzes. Bv: aanreiken van info of trainen van
vaardigheden. (vb: poster benadrukt risico’s van slechte handhygiene. “voorkom infecties, 1 op de 10
patienten krijgt een ziekenhuisinfectie”)
De theorie is dat boosting tot langduriger resultaten leidt dan nudging, omdat mensen eigen keuzes
maken die niet per se draaien om gemak of meebewegen met de omgeving. Maar het effect van
nudging was duidelijk sterker. Maar het verschil tussen boosten en nudgen is wellicht minder groot
dan gedacht. Je zou kunnen zeggen dat een nudge stimuleert en een boost informeert. Maar dit
geldt niet voor elk onderwerp, je zou moeten testen.
Cass Sunstein en Richard Thaler presenteerden het concept van nudging. Bv: klanten naar
klimaatvriendelijke producten en diensten leiden. => KEUZEVRIJHEID
1. MOTIVATIE
Motivatie bepaalt ons gedrag, maar betekent niet enkel ‘hoe hard iemand zijn best doet.’ Het hangt
ook heel erg af van persoon tot persoon, context, situatie… We kijken ook naar motivatie in een
arbeidscontext.
Motivatie associëren we veelal met hoe hard mensen proberen en/of hoe geïnspireerd ze zijn om
hun doel te bereiken.
Motivatie is belangrijk en vertegenwoordigt de psychologische processen die
1. de aanzet,
2. de richting,
3. de intensiteit en
4. het in stand houden van menselijk gedrag veroorzaken om een bepaald doel te bereiken.
Gemotiveerde mensen zijn niet noodzakelijk de beste presteerders. Succesvolle prestatie hangt ook
af van ability en opportunity of de indiviudele mogelijkheid van de medewerker en de kansen zoals
‘woring conditions’.Niet enkel motivatie is belangrijk voor werkprestatie, er moeten ook
mogelijkheden (opportunity) en competentie/vaardigheden (ability) aanwezig zijn. Er spelen nog
factoren mee, maar deze zijn de belangrijkste.
2
,Context:
Bepaalde visies en (motivatie)theorieën kunnen niet los gezien worden van de tijd waar zij voor het
eerst werden geformuleerd.
De theorieën, inzichten en modellen zijn een reflectie van de tijdsgeest.
Een groeiende economie en welvaart in de periode na de grote recessie in de Verenigde Staten van
de jaren dertig van de vorige eeuw leidde ertoe dat werk binnen organisaties voor het eerst
geanalyseerd en onderzocht werd.
Toen was er voor het eerst sprake van taakopsplitsing binnen het bedrijf en van specialistische
werkverdeling.
Frederick Taylor (the principles of scientific management) dacht als eerste na over ‘hoe moeten we
een grote fabriek organiseren?’ Hij zei dat hij alles zeer chaotisch vond, dat iedereen een andere
handeling deed bij 1 zelfde taak. Hij bekeek vanuit een analytische bril het werk, splitste elke taak op
in subtaken, dit zorgde voor mindere kwaliteit, vervreemding van het werk, etc. Formuleerde one
best way om de taken te volbrengen. Taylorism wordt vaak met negatieve bijklank genoteerd. Hij
heeft ook voor het eerst nieuwe methoden ontwikkeld, bv. assemblyline (lopende band).
Taylor: managers think, workers work: ver doorgedreven opsplitsing van het werk en routinisering.
Door alle taken op te splitsen hadden ze meer werknemers nodig. Er werden jonge ongeschoolde
mensen aangenomen. De motivatie daalde heel snel op korte termijn. De prestatie daalde dus ook.
Productiviteit was toen belangrijker dan het welzijn en het welbevinden van de medewerker. De
wetenschappelijke benadering van Taylor had nooit rekening gehouden met de factor mens, zijn
gedrag en de kracht van de individuele motivatie.
Het beeld op werknemers was eerder negatief, ze namen volgens leidinggevenden geen initiatief, en
kunnen geen verantwoordelijkheid dragen. Hierdoor moesten ze sterk gestuurd en gecontroleerd
worden = X-Y-theorie (Douglas McGregor (1960): ‘als het management de medewerkers ziet als lui,
zonder zin voor verantwoordelijkheid of initiatief, zullen zij zich ook zo gedragen’). (= als je zegt dat
ze niet veel kunnen, zullen ze ook niet veel doen.)
3
, Rond 1940-1960: bedrijven steeds vaker sociale conflicten: meer vraag naar aanvaardbare
werkomstandigheden
meer overleg
de ontwikkeling van de vakbonden
start van sociaal-economisch overleg
Pas na WOII zagen we de humanisering van arbeid= rekening gehouden met de factor mens, zijn
behoeften, motivatie en gedrag.
Human relation movement: de basis voor humanisering van arbeid= voor het eerst aandacht voor de
behoeften en de motivatie van medewerkers.
2 benaderingen rond motivatie: behoeftetheorieën (wat motiveert mensen? -> behoeften) en
procestheorieën (hoe geraken mensen gemotiveerd? - > processen). -> later nog de
zelfdeterminatietheorie (veelomvattende theorie)
Behoeftetheorieën:
gaat uit van interne krachten of drijfveren (= datgene wat jou beweegt om iets te doen of
die keuze te maken) die een persoon aanzetten tot een bepaald gedrag.
gedrag van de individuen -> gericht op vervullen van behoeften -> deze krachten zijn
inherent aan elke persoon maar niet even sterk aanwezig.
de invulling van de behoeften en het belang dat aan de verschillende behoeften gehecht
wordt, zullen verschillen naargelang de cultuur waarin iemand leeft.
Persoonlijkheid heeft impact op behoeften -> welke behoefte een dominante rol zal spelen
hangt af van zijn capaciteiten en zijn persoonlijkheid.
Socialisatie: een proces waarbij een individu de waarden – maar ook normen en gewoontes
– van een groep of samenleving aanleert om te kunnen functioneren. (door omgeving,
familie, vrienden…)
- Continuiteit maatschappelijke organisatie
- Persoon opgenomen in een gemeenschap, persoon kan rollen aanleren
Typische werkwaarden: bv. autonomie nastreven, inkomen verwerven, sociale waarden
zoals een impact willen hebben op de samenleving, en prestige (invloed hebben). (veel geld
verdienen, autonoom werken…)
4
INLEIDING
De wetenschappelijke studie van mens, gedrag en samenleving staat centraal. Meer dan ooit is er
behoefte aan basisinzichten uit de gedragswetenschappen. Er groeit namelijk een overtuiging dat
inzichten uit deze wetenschap nodig zijn voor een goede analyse en besluitvorming.
Economen hanteren bij hun onderzoek en analyses steeds meer inzichten uit de
gedragswetenschappen. Er is een toegenomen interesse in menselijk gedrag in dit vakdomein van de
economie. Dit is sinds te toekenning van de Nobelprijs van de economie aan professor psycholoog
Daniel Kahneman in 2002.
Volgens bestuurskunde, beleidsmakers en humanresourcemanagement (hrm) is het van belang dat
zowel de doelstellingen van het bedrijf/organisatie als de belangen van de individuele medewerker in
die organisatie behartigt worden. Ze maken allemaal gebruik van inzichten uit de psychologie en
sociologie.
Psychologie en sociologie= geschikt om de handelingen van mensen en groepen van mensen in
interactie met hun omgeving/de maatschappij/de samenleving te bestuderen.
Het veranderen van gedrag is vaak prioritair om maatschappelijke problemen aan te pakken.
Inzichten uit de gedragswetenschappen zijn belangrijk voor bedrijfskunde, economie, etc. omdat
bedrijfskunde een interdisciplinaire discipline is, een vakgebied waarin issues en thema’s worden
onderzocht en geanalyseerd vanuit verschillende economische, sociaal wetenschappelijke en
juridische invalshoeken.
Behavioral economics= combineren van elementen van economie en psychologie om te begrijpen
hoe mensen zich gedragen en waarom, het is verschillend van de klassieke economie waar ze er
vanuit gaan dat mensen goed gedefineerde voorkeuren hebben en goed geinformeerde beslissingen
nemen op basis van die voorkeuren.
Verschillende inzichten en ‘evidence’ uit de gedragswetenschappen kunne helpen om gedrag van
mensen te veranderen. -> hoe moeten we het gedrag veranderen? ‘moeten we nudgen of moeten
we boosten?’
Nudging: via subtiele duwtjes het gedrag beïnvloeden, afgelopen tien jaar zeer populair geworden.
Nudgen gaat uit van de automatische, onbewuste aandrijving van ons gedrag – zoals eerst eten
pakken waar je makkelijkst bij kunt – en speelt daarop in. Nudges zijn (grote of kleine) interventies,
die erop gericht zijn mensen in hun eigen belang te laten handelen. Het stuurt mensen in een
bepaalde richting maar laat hen ook een keuzevrijheid. (vb: speelt in op emotie, poster toonde foto
van een paar handen dat werd gewassen “in goede handen”-> goede zorg voor de patient)
1
,Boosting: het stimuleren van bewuste, weloverwogen keuzes. Bv: aanreiken van info of trainen van
vaardigheden. (vb: poster benadrukt risico’s van slechte handhygiene. “voorkom infecties, 1 op de 10
patienten krijgt een ziekenhuisinfectie”)
De theorie is dat boosting tot langduriger resultaten leidt dan nudging, omdat mensen eigen keuzes
maken die niet per se draaien om gemak of meebewegen met de omgeving. Maar het effect van
nudging was duidelijk sterker. Maar het verschil tussen boosten en nudgen is wellicht minder groot
dan gedacht. Je zou kunnen zeggen dat een nudge stimuleert en een boost informeert. Maar dit
geldt niet voor elk onderwerp, je zou moeten testen.
Cass Sunstein en Richard Thaler presenteerden het concept van nudging. Bv: klanten naar
klimaatvriendelijke producten en diensten leiden. => KEUZEVRIJHEID
1. MOTIVATIE
Motivatie bepaalt ons gedrag, maar betekent niet enkel ‘hoe hard iemand zijn best doet.’ Het hangt
ook heel erg af van persoon tot persoon, context, situatie… We kijken ook naar motivatie in een
arbeidscontext.
Motivatie associëren we veelal met hoe hard mensen proberen en/of hoe geïnspireerd ze zijn om
hun doel te bereiken.
Motivatie is belangrijk en vertegenwoordigt de psychologische processen die
1. de aanzet,
2. de richting,
3. de intensiteit en
4. het in stand houden van menselijk gedrag veroorzaken om een bepaald doel te bereiken.
Gemotiveerde mensen zijn niet noodzakelijk de beste presteerders. Succesvolle prestatie hangt ook
af van ability en opportunity of de indiviudele mogelijkheid van de medewerker en de kansen zoals
‘woring conditions’.Niet enkel motivatie is belangrijk voor werkprestatie, er moeten ook
mogelijkheden (opportunity) en competentie/vaardigheden (ability) aanwezig zijn. Er spelen nog
factoren mee, maar deze zijn de belangrijkste.
2
,Context:
Bepaalde visies en (motivatie)theorieën kunnen niet los gezien worden van de tijd waar zij voor het
eerst werden geformuleerd.
De theorieën, inzichten en modellen zijn een reflectie van de tijdsgeest.
Een groeiende economie en welvaart in de periode na de grote recessie in de Verenigde Staten van
de jaren dertig van de vorige eeuw leidde ertoe dat werk binnen organisaties voor het eerst
geanalyseerd en onderzocht werd.
Toen was er voor het eerst sprake van taakopsplitsing binnen het bedrijf en van specialistische
werkverdeling.
Frederick Taylor (the principles of scientific management) dacht als eerste na over ‘hoe moeten we
een grote fabriek organiseren?’ Hij zei dat hij alles zeer chaotisch vond, dat iedereen een andere
handeling deed bij 1 zelfde taak. Hij bekeek vanuit een analytische bril het werk, splitste elke taak op
in subtaken, dit zorgde voor mindere kwaliteit, vervreemding van het werk, etc. Formuleerde one
best way om de taken te volbrengen. Taylorism wordt vaak met negatieve bijklank genoteerd. Hij
heeft ook voor het eerst nieuwe methoden ontwikkeld, bv. assemblyline (lopende band).
Taylor: managers think, workers work: ver doorgedreven opsplitsing van het werk en routinisering.
Door alle taken op te splitsen hadden ze meer werknemers nodig. Er werden jonge ongeschoolde
mensen aangenomen. De motivatie daalde heel snel op korte termijn. De prestatie daalde dus ook.
Productiviteit was toen belangrijker dan het welzijn en het welbevinden van de medewerker. De
wetenschappelijke benadering van Taylor had nooit rekening gehouden met de factor mens, zijn
gedrag en de kracht van de individuele motivatie.
Het beeld op werknemers was eerder negatief, ze namen volgens leidinggevenden geen initiatief, en
kunnen geen verantwoordelijkheid dragen. Hierdoor moesten ze sterk gestuurd en gecontroleerd
worden = X-Y-theorie (Douglas McGregor (1960): ‘als het management de medewerkers ziet als lui,
zonder zin voor verantwoordelijkheid of initiatief, zullen zij zich ook zo gedragen’). (= als je zegt dat
ze niet veel kunnen, zullen ze ook niet veel doen.)
3
, Rond 1940-1960: bedrijven steeds vaker sociale conflicten: meer vraag naar aanvaardbare
werkomstandigheden
meer overleg
de ontwikkeling van de vakbonden
start van sociaal-economisch overleg
Pas na WOII zagen we de humanisering van arbeid= rekening gehouden met de factor mens, zijn
behoeften, motivatie en gedrag.
Human relation movement: de basis voor humanisering van arbeid= voor het eerst aandacht voor de
behoeften en de motivatie van medewerkers.
2 benaderingen rond motivatie: behoeftetheorieën (wat motiveert mensen? -> behoeften) en
procestheorieën (hoe geraken mensen gemotiveerd? - > processen). -> later nog de
zelfdeterminatietheorie (veelomvattende theorie)
Behoeftetheorieën:
gaat uit van interne krachten of drijfveren (= datgene wat jou beweegt om iets te doen of
die keuze te maken) die een persoon aanzetten tot een bepaald gedrag.
gedrag van de individuen -> gericht op vervullen van behoeften -> deze krachten zijn
inherent aan elke persoon maar niet even sterk aanwezig.
de invulling van de behoeften en het belang dat aan de verschillende behoeften gehecht
wordt, zullen verschillen naargelang de cultuur waarin iemand leeft.
Persoonlijkheid heeft impact op behoeften -> welke behoefte een dominante rol zal spelen
hangt af van zijn capaciteiten en zijn persoonlijkheid.
Socialisatie: een proces waarbij een individu de waarden – maar ook normen en gewoontes
– van een groep of samenleving aanleert om te kunnen functioneren. (door omgeving,
familie, vrienden…)
- Continuiteit maatschappelijke organisatie
- Persoon opgenomen in een gemeenschap, persoon kan rollen aanleren
Typische werkwaarden: bv. autonomie nastreven, inkomen verwerven, sociale waarden
zoals een impact willen hebben op de samenleving, en prestige (invloed hebben). (veel geld
verdienen, autonoom werken…)
4
