LITERATUUR COMMUNICATIE & IDENTITEIT – BCO –
2025/2026
Inhoudsopgave
Literatuur...................................................................................................................................................... 3
College 1................................................................................................................................................................3
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management
Review, 14(1), 20–39.........................................................................................................................................3
College 2................................................................................................................................................................6
Ashforth, B.A., & Kreiner, G.E. 1999. "How Can You Do It?": Dirty Work and the Challenge of Constructing a
Positive Identity. Academy of Management Review, 24(3), 413-434...............................................................6
Where there is Light, There is Dark: A Review of the Detrimental Outcomes of High Organizational
Identification van Conroy, S., Henle, C.A, Shore, L., & Stelma, S. (2017)..........................................................9
Juli 2017: NRC artikel: Oorlog bij de brandweer.............................................................................................12
Augustus 2020 NRC artikel: Diversiteit bij de brandweer...............................................................................13
NRC interview: Leen Schaap............................................................................................................................13
College 3..............................................................................................................................................................18
Tost,L.P., Gino, F., & Larrick, R,P. (2012). Power, competitiveness, and advice taking: Why the powerful
don’t listen. .....................................................................................................................................................18
Esposo, S. R., Hornsey, M. J., & Spoor, J. R. (2013). Shooting the messenger: Outsiders critical of your group
are rejected regardless of argument quality...................................................................................................21
Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: responses to and the consequences of threats to individual identities.
.........................................................................................................................................................................24
College 4..............................................................................................................................................................28
Assilaméhou-Kunz, Y., Postmes, T., & Testé, B. (2020). A normative perspective on the linguistic intergroup
bias: How intragroup approval of ingroup members who use the linguistic intergroup bias perpetuates
explicit intergroup bias....................................................................................................................................28
Roberson, Q. M., & Stevens, C. K. (2006). Making sense of diversity in the workplace: Organizational justice
and language abstraction in employees' accounts of diversity-related incidents..........................................30
College 5..............................................................................................................................................................33
Smidts, A., Pruyn A.T.H., van Riel, C.B.M. (2001). The impact of employee communication and perceived
external prestige onorganizational identification...........................................................................................33
Dutton, J.E, & J.M. Dukerich (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational
Adaptation.......................................................................................................................................................36
Gopinath, C., & Becker, T. E. (2000). Communication, procedural justice, and employee attitudes:
Relationships under conditions of divestiture................................................................................................39
College 7..............................................................................................................................................................41
Haslam S.A., & Platow, M.J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social
identity translates vision into action...............................................................................................................41
Faniko, K., Ellemers, N., & Derks, B. (2021). The queen beephenomenon in academia 15 years after: Does it
still exist, and if so, why?.................................................................................................................................44
Bruckmüller, S., Ryan, M. K., Rink, F., & Haslam, S. A. (2014). Beyond the glass ceiling: The glass cliff and its
lessons for organizational policy.....................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
, Pagliaro, S., Brambilla, M., Sacchi, S., D’Angelo, M., & Ellemers, N. (2013). Initial impressions determine
behaviours: Morality predicts the willingness to help newcomers................................................................48
Ellemers, N; & van Nunspeet, F. (2020) Neuroscience and the social origins of moral behavior: how neural
underpinnings of social categorization and conformity affect everyday moral and immoral behavior........50
Ellemers, N., Kingma, L., van de Burgt, J., & Barreto, M. (2011). Corporate social responsibility as a source
of organizational morality, employee commitment and satisfaction.............................................................53
College 9..............................................................................................................................................................56
Moore, C. Moral Disengagement in Processes of Organizational corruption. J Bus Ethics 80, 129–139
(2008)..............................................................................................................................................................56
Martin, S. R., Kish-Gephart, J. J., & Detert, J. R. (2014). Blind forces: Ethical infrastructures and moral
disengagement in organizations.....................................................................................................................58
College 10............................................................................................................................................................61
Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2005). The dimensionality of
counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?...................................................61
Bartlett, J. E., & Bartlett, M. E. (2011). Workplace bullying: An integrative literature review. Advances in
Developing Human Resources........................................................................................................................64
Fida R, Tramontano C, Paciello M, Guglielmetti C, Gilardi S, Probst TM, Barbaranelli C. 'First, Do No Harm':
The Role of Negative Emotions and Moral Disengagement in Understanding the Relationship Between
Workplace Aggression and Misbehavior.........................................................................................................66
College 11............................................................................................................................................................69
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational Behavior........69
Stout, J.G. & Dasgupta, N. (2011). When he doesn’t mean you: Gender exclusive language as ostracism...71
Van der Vegt, G.S. & Bunderson, J.S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: the
importance of collective team identification..................................................................................................73
College 12............................................................................................................................................................75
Nkomo, S. M. (1992). The Emperor Has No Clothes: Rewriting “Race in Organizations.”.............................75
Ray, V. (2019). A Theory of Racialized Organizations.....................................................................................78
Essanhaji, Z. (2023). The (im)possibility of complaint: on efforts of inverting and (en)countering the
university.........................................................................................................................................................80
,LITERATUUR
COLLEGE 1
ASHFORTH, B. E., & MAEL, F. (1989). SOCIAL IDENTITY THEORY AND THE
ORGANIZATION. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 14(1), 20–39.
Het artikel bespreekt hoe de Social Identity Theory (SIT) een bruikbare lens biedt voor het
begrijpen van organisatorisch gedrag, met name organisatorische identificatie, sociale
socialisatie, rolconflicten en intergroepsrelaties. SIT is ontwikkeld door Henri Tajfel en John
Turner en richt zich op hoe mensen zichzelf definiëren in termen van hun lidmaatschap van
sociale groepen.
Belangrijke begrippen
Sociale identiteit: Het deel van iemands zelfconcept dat voortkomt uit het lidmaatschap van
een sociale groep (bijv. organisatie, afdeling, beroep).
Categorisatie: Mensen classificeren zichzelf en anderen in sociale categorieën (bijv.
werknemer, manager, afdeling X).
Sociale identificatie: Het proces waarbij mensen zich mentaal verbinden met een groep en
die groep als onderdeel van hun zelfbeeld beschouwen (“wij” voelen).
Prototypicaliteit: Groepsleden worden verondersteld karakteristieke (prototypische)
eigenschappen van de groep te vertonen.
In-groep versus uit-groep: Mensen zien zichzelf als behorend tot een "in-groep" en
onderscheiden deze van "uit-groepen", wat kan leiden tot positieve gevoelens naar de eigen
groep en soms negatieve vooroordelen tegenover andere groepen.
Organisatorische identificatie: Gevoel van ‘eens-zijn’ met de organisatie, waarbij men de
organisatie als deel van het eigen zelfconcept ziet. Verschilt van betrokkenheid
(organizational commitment), omdat het een perceptie van gedeelde identiteit is, terwijl
betrokkenheid meer emotionele binding en gedragsintentie omvat.
Nested identities (genestelde identiteiten): Mensen hebben meerdere identiteiten tegelijk,
bijvoorbeeld identiteit als werknemer, lid van een afdeling, team en de hele organisatie, die
niet altijd conflictvrij zijn.
Investerings- en ontmantelingsprocessen (Investiture and Divestiture): Tijdens socialisatie
ondergaan nieuwkomers vaak een proces waarin oude identiteiten worden ontmanteld
(divestiture) en nieuwe identiteiten aan worden genomen (investiture), bijvoorbeeld via
symbolen, gedragsregels en socialisatie-ervaringen.
Rolconflict en identiteit: Mensen kunnen conflicterende rollen of identiteiten ervaren. Deze
conflicten worden vaak niet cognitief opgelost maar gemanaged door identiteiten
sequentieel of gescheiden te hanteren.
Factoren die identificatie met een groep of organisatie beïnvloeden volgens het artikel zijn
onder andere:
- Distinctiviteit van de groep: Wanneer de waarden en praktijken van een groep duidelijk
verschillen van die van vergelijkbare groepen, vergroot dit de kans op identificatie.
Onderscheidende kenmerken helpen om de groep een unieke identiteit te geven, wat
leden motiveert zich ermee te identificeren.
- Prestige van de groep: De status of het aanzien van een groep bevordert identificatie.
Mensen identificeren zich vaak met groepen die als "winnaars" of succesvol worden
, gezien, wat bijdraagt aan een positief zelfbeeld. Dit kan ook leiden tot sociale
verschijnselen zoals het 'bandwagon-effect' waarbij populariteit snel groeit.
- Aanwezigheid van een duidelijke uit-groep: Het bewustzijn van een andere groep
tegenover de eigen groep versterkt de identificatie met de in-groep. De aanwezigheid
van een uit-groep maakt groepsgrenzen duidelijker en versterkt het gevoel van
samenhorigheid en homogene eigenschappen binnen de in-groep.
- Interactie en gedeelde kenmerken: Hoewel sociale interactie, gelijkenis tussen leden,
nabijheid, gedeelde doelen of bedreigingen en een gemeenschappelijke geschiedenis de
identificatie kunnen vergemakkelijken, zijn ze niet per se noodzakelijk om identificatie te
laten ontstaan. Ze bevorderen echter wel groepsvorming en categorisering.
- Salience van sociale identiteit(en): Individuen kunnen meerdere sociale identiteiten
hebben maar de meest opvallende of subjectief belangrijkste identiteit wordt vaak
gebruikt om het zelfconcept te definiëren. Conflicten tussen identiteiten worden vaak
opgelost door een hiërarchie te creëren waarin één identiteit prioriteit krijgt.
Positieve gevolgen:
- Keuze van activiteiten en steun voor de organisatie: Mensen kiezen activiteiten die
overeenkomen met hun belangrijke identiteiten en ondersteunen daardoor de
instellingen die deze identiteiten belichamen. Dit bevordert betrokkenheid en inzet
binnen de organisatie.
- Zelfstereotypering en cohesie binnen subgroepen: Identificatie met subgroepen zoals
werkgroepen bevordert onderlinge overeenstemming in houding en percepties, wat leidt
tot sterke groepscohesie en sociale invloed.
- Verkrijgen van hulp en sociale steun: Het hebben van meerdere, gescheiden identiteiten
(zoals rolaccumulatie) kan leiden tot het accumuleren van middelen, rechtvaardiging bij
rolfalen, en sociale steun in verschillende domeinen.
- Identificatie zonder uitgebreide interpersoonlijke relaties: Volgens de sociale
identiteitstheorie kan identificatie optreden zonder sterke onderlinge relaties, wat het
makkelijker maakt voor mensen zich verbonden te voelen met groepen of de organisatie.
- Tolerantie voor organisatorische fouten: Identificatie met een organisatie kan
standhouden ondanks negatieve gebeurtenissen of misstappen bij management, wat
loyaliteit en continuïteit bevordert.
Negatieve gevolgen:
- Conflicterende identiteiten en interne spanning: Verschillende genestelde identiteiten
(bijv. afdeling vs. werkgroep vs. organisatie) kunnen elkaar belemmeren en interne
conflicten veroorzaken, wat de organisatie-identificatie vermindert.
- Fragmentatie van het zelf en inconsistente gedragingen: Identiteiten worden soms
cognitief gescheiden gehouden om conflicten te vermijden, wat kan leiden tot een
gefragmenteerd zelfbeeld en inconsistente acties, bijvoorbeeld door het sequentieel
naleven van verschillende rollen.
- Defensieve groepshouding bij negatieve groepsstatus: Groepen met een negatieve
publieke status kunnen juist defensief en sterkere interne cohesie ontwikkelen die
conflicten met andere groepen kan versterken.
- Beperktere identificatie door taakinterdependentie: Hoge onderlinge afhankelijkheid
binnen subgroepen kan de bredere organisatie-identificatie verminderen doordat de
focus op de lagere orde groep groter wordt.
2025/2026
Inhoudsopgave
Literatuur...................................................................................................................................................... 3
College 1................................................................................................................................................................3
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management
Review, 14(1), 20–39.........................................................................................................................................3
College 2................................................................................................................................................................6
Ashforth, B.A., & Kreiner, G.E. 1999. "How Can You Do It?": Dirty Work and the Challenge of Constructing a
Positive Identity. Academy of Management Review, 24(3), 413-434...............................................................6
Where there is Light, There is Dark: A Review of the Detrimental Outcomes of High Organizational
Identification van Conroy, S., Henle, C.A, Shore, L., & Stelma, S. (2017)..........................................................9
Juli 2017: NRC artikel: Oorlog bij de brandweer.............................................................................................12
Augustus 2020 NRC artikel: Diversiteit bij de brandweer...............................................................................13
NRC interview: Leen Schaap............................................................................................................................13
College 3..............................................................................................................................................................18
Tost,L.P., Gino, F., & Larrick, R,P. (2012). Power, competitiveness, and advice taking: Why the powerful
don’t listen. .....................................................................................................................................................18
Esposo, S. R., Hornsey, M. J., & Spoor, J. R. (2013). Shooting the messenger: Outsiders critical of your group
are rejected regardless of argument quality...................................................................................................21
Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: responses to and the consequences of threats to individual identities.
.........................................................................................................................................................................24
College 4..............................................................................................................................................................28
Assilaméhou-Kunz, Y., Postmes, T., & Testé, B. (2020). A normative perspective on the linguistic intergroup
bias: How intragroup approval of ingroup members who use the linguistic intergroup bias perpetuates
explicit intergroup bias....................................................................................................................................28
Roberson, Q. M., & Stevens, C. K. (2006). Making sense of diversity in the workplace: Organizational justice
and language abstraction in employees' accounts of diversity-related incidents..........................................30
College 5..............................................................................................................................................................33
Smidts, A., Pruyn A.T.H., van Riel, C.B.M. (2001). The impact of employee communication and perceived
external prestige onorganizational identification...........................................................................................33
Dutton, J.E, & J.M. Dukerich (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational
Adaptation.......................................................................................................................................................36
Gopinath, C., & Becker, T. E. (2000). Communication, procedural justice, and employee attitudes:
Relationships under conditions of divestiture................................................................................................39
College 7..............................................................................................................................................................41
Haslam S.A., & Platow, M.J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social
identity translates vision into action...............................................................................................................41
Faniko, K., Ellemers, N., & Derks, B. (2021). The queen beephenomenon in academia 15 years after: Does it
still exist, and if so, why?.................................................................................................................................44
Bruckmüller, S., Ryan, M. K., Rink, F., & Haslam, S. A. (2014). Beyond the glass ceiling: The glass cliff and its
lessons for organizational policy.....................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
, Pagliaro, S., Brambilla, M., Sacchi, S., D’Angelo, M., & Ellemers, N. (2013). Initial impressions determine
behaviours: Morality predicts the willingness to help newcomers................................................................48
Ellemers, N; & van Nunspeet, F. (2020) Neuroscience and the social origins of moral behavior: how neural
underpinnings of social categorization and conformity affect everyday moral and immoral behavior........50
Ellemers, N., Kingma, L., van de Burgt, J., & Barreto, M. (2011). Corporate social responsibility as a source
of organizational morality, employee commitment and satisfaction.............................................................53
College 9..............................................................................................................................................................56
Moore, C. Moral Disengagement in Processes of Organizational corruption. J Bus Ethics 80, 129–139
(2008)..............................................................................................................................................................56
Martin, S. R., Kish-Gephart, J. J., & Detert, J. R. (2014). Blind forces: Ethical infrastructures and moral
disengagement in organizations.....................................................................................................................58
College 10............................................................................................................................................................61
Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2005). The dimensionality of
counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?...................................................61
Bartlett, J. E., & Bartlett, M. E. (2011). Workplace bullying: An integrative literature review. Advances in
Developing Human Resources........................................................................................................................64
Fida R, Tramontano C, Paciello M, Guglielmetti C, Gilardi S, Probst TM, Barbaranelli C. 'First, Do No Harm':
The Role of Negative Emotions and Moral Disengagement in Understanding the Relationship Between
Workplace Aggression and Misbehavior.........................................................................................................66
College 11............................................................................................................................................................69
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational Behavior........69
Stout, J.G. & Dasgupta, N. (2011). When he doesn’t mean you: Gender exclusive language as ostracism...71
Van der Vegt, G.S. & Bunderson, J.S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: the
importance of collective team identification..................................................................................................73
College 12............................................................................................................................................................75
Nkomo, S. M. (1992). The Emperor Has No Clothes: Rewriting “Race in Organizations.”.............................75
Ray, V. (2019). A Theory of Racialized Organizations.....................................................................................78
Essanhaji, Z. (2023). The (im)possibility of complaint: on efforts of inverting and (en)countering the
university.........................................................................................................................................................80
,LITERATUUR
COLLEGE 1
ASHFORTH, B. E., & MAEL, F. (1989). SOCIAL IDENTITY THEORY AND THE
ORGANIZATION. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 14(1), 20–39.
Het artikel bespreekt hoe de Social Identity Theory (SIT) een bruikbare lens biedt voor het
begrijpen van organisatorisch gedrag, met name organisatorische identificatie, sociale
socialisatie, rolconflicten en intergroepsrelaties. SIT is ontwikkeld door Henri Tajfel en John
Turner en richt zich op hoe mensen zichzelf definiëren in termen van hun lidmaatschap van
sociale groepen.
Belangrijke begrippen
Sociale identiteit: Het deel van iemands zelfconcept dat voortkomt uit het lidmaatschap van
een sociale groep (bijv. organisatie, afdeling, beroep).
Categorisatie: Mensen classificeren zichzelf en anderen in sociale categorieën (bijv.
werknemer, manager, afdeling X).
Sociale identificatie: Het proces waarbij mensen zich mentaal verbinden met een groep en
die groep als onderdeel van hun zelfbeeld beschouwen (“wij” voelen).
Prototypicaliteit: Groepsleden worden verondersteld karakteristieke (prototypische)
eigenschappen van de groep te vertonen.
In-groep versus uit-groep: Mensen zien zichzelf als behorend tot een "in-groep" en
onderscheiden deze van "uit-groepen", wat kan leiden tot positieve gevoelens naar de eigen
groep en soms negatieve vooroordelen tegenover andere groepen.
Organisatorische identificatie: Gevoel van ‘eens-zijn’ met de organisatie, waarbij men de
organisatie als deel van het eigen zelfconcept ziet. Verschilt van betrokkenheid
(organizational commitment), omdat het een perceptie van gedeelde identiteit is, terwijl
betrokkenheid meer emotionele binding en gedragsintentie omvat.
Nested identities (genestelde identiteiten): Mensen hebben meerdere identiteiten tegelijk,
bijvoorbeeld identiteit als werknemer, lid van een afdeling, team en de hele organisatie, die
niet altijd conflictvrij zijn.
Investerings- en ontmantelingsprocessen (Investiture and Divestiture): Tijdens socialisatie
ondergaan nieuwkomers vaak een proces waarin oude identiteiten worden ontmanteld
(divestiture) en nieuwe identiteiten aan worden genomen (investiture), bijvoorbeeld via
symbolen, gedragsregels en socialisatie-ervaringen.
Rolconflict en identiteit: Mensen kunnen conflicterende rollen of identiteiten ervaren. Deze
conflicten worden vaak niet cognitief opgelost maar gemanaged door identiteiten
sequentieel of gescheiden te hanteren.
Factoren die identificatie met een groep of organisatie beïnvloeden volgens het artikel zijn
onder andere:
- Distinctiviteit van de groep: Wanneer de waarden en praktijken van een groep duidelijk
verschillen van die van vergelijkbare groepen, vergroot dit de kans op identificatie.
Onderscheidende kenmerken helpen om de groep een unieke identiteit te geven, wat
leden motiveert zich ermee te identificeren.
- Prestige van de groep: De status of het aanzien van een groep bevordert identificatie.
Mensen identificeren zich vaak met groepen die als "winnaars" of succesvol worden
, gezien, wat bijdraagt aan een positief zelfbeeld. Dit kan ook leiden tot sociale
verschijnselen zoals het 'bandwagon-effect' waarbij populariteit snel groeit.
- Aanwezigheid van een duidelijke uit-groep: Het bewustzijn van een andere groep
tegenover de eigen groep versterkt de identificatie met de in-groep. De aanwezigheid
van een uit-groep maakt groepsgrenzen duidelijker en versterkt het gevoel van
samenhorigheid en homogene eigenschappen binnen de in-groep.
- Interactie en gedeelde kenmerken: Hoewel sociale interactie, gelijkenis tussen leden,
nabijheid, gedeelde doelen of bedreigingen en een gemeenschappelijke geschiedenis de
identificatie kunnen vergemakkelijken, zijn ze niet per se noodzakelijk om identificatie te
laten ontstaan. Ze bevorderen echter wel groepsvorming en categorisering.
- Salience van sociale identiteit(en): Individuen kunnen meerdere sociale identiteiten
hebben maar de meest opvallende of subjectief belangrijkste identiteit wordt vaak
gebruikt om het zelfconcept te definiëren. Conflicten tussen identiteiten worden vaak
opgelost door een hiërarchie te creëren waarin één identiteit prioriteit krijgt.
Positieve gevolgen:
- Keuze van activiteiten en steun voor de organisatie: Mensen kiezen activiteiten die
overeenkomen met hun belangrijke identiteiten en ondersteunen daardoor de
instellingen die deze identiteiten belichamen. Dit bevordert betrokkenheid en inzet
binnen de organisatie.
- Zelfstereotypering en cohesie binnen subgroepen: Identificatie met subgroepen zoals
werkgroepen bevordert onderlinge overeenstemming in houding en percepties, wat leidt
tot sterke groepscohesie en sociale invloed.
- Verkrijgen van hulp en sociale steun: Het hebben van meerdere, gescheiden identiteiten
(zoals rolaccumulatie) kan leiden tot het accumuleren van middelen, rechtvaardiging bij
rolfalen, en sociale steun in verschillende domeinen.
- Identificatie zonder uitgebreide interpersoonlijke relaties: Volgens de sociale
identiteitstheorie kan identificatie optreden zonder sterke onderlinge relaties, wat het
makkelijker maakt voor mensen zich verbonden te voelen met groepen of de organisatie.
- Tolerantie voor organisatorische fouten: Identificatie met een organisatie kan
standhouden ondanks negatieve gebeurtenissen of misstappen bij management, wat
loyaliteit en continuïteit bevordert.
Negatieve gevolgen:
- Conflicterende identiteiten en interne spanning: Verschillende genestelde identiteiten
(bijv. afdeling vs. werkgroep vs. organisatie) kunnen elkaar belemmeren en interne
conflicten veroorzaken, wat de organisatie-identificatie vermindert.
- Fragmentatie van het zelf en inconsistente gedragingen: Identiteiten worden soms
cognitief gescheiden gehouden om conflicten te vermijden, wat kan leiden tot een
gefragmenteerd zelfbeeld en inconsistente acties, bijvoorbeeld door het sequentieel
naleven van verschillende rollen.
- Defensieve groepshouding bij negatieve groepsstatus: Groepen met een negatieve
publieke status kunnen juist defensief en sterkere interne cohesie ontwikkelen die
conflicten met andere groepen kan versterken.
- Beperktere identificatie door taakinterdependentie: Hoge onderlinge afhankelijkheid
binnen subgroepen kan de bredere organisatie-identificatie verminderen doordat de
focus op de lagere orde groep groter wordt.
