Samenvatting – Leadership, Sustainability and Governance
Principles of responsible management (Laasch & Conaway)
Hoofdstuk 1 Context: Drivers, Actors, Subjects
The context of responsible management
Verantwoordelijk management verschilt per bedrijf en per afdeling. De verschillen komen uit
verschillende interne aanpakken, maar vooral door verschillende problemen die worden
aangepakt. De externe factoren identificeren is belangrijk bij het kiezen van de juiste
oplossing.
Onderwerpen en actoren van responsible management
De onderwerpen van rm kunnen in 3 hoofdgroepen worden verdeeld:
1. Sustainability: sociale, milieu- en economische problemen die de huidige en
toekomstige generaties bedreigen. De triple bottom line.
2. Responsibility: relatie met de stakeholders.
3. Ethics: de juiste beslissingen nemen bij morele dilemma’s; morele filosofie.
Ze overlappen sterk en beïnvloeden elkaar.
Een verscheidenheid aan actoren: sectorial actors, opereren in dezelfde
onderwerpsgebieden. Elke actor die hoort bij ‘business’, ‘overheid’, of ‘gemeenschap’
sectoren hebben verschillende soorten macht om bij te dragen aan de oplossing van
problemen.
Overheid: macht van wetten, beleid opstellen en infrastructuur creëren. Gebrek aan de
nodige snelheid van het maken van beslissingen bij urgente problemen & zijn beperkt tot
nationale of regionale gebieden.
Gemeenschap: stemmen om macht over de andere typen actoren te hebben; de ‘power of
many’ en kan protesteren. Effectiviteit vaak beperkt door gebrek aan organisatie en
professionalisering.
Bedrijfsactoren: snelle besluitvorming, veel financieringsmogelijkheden die gebruikt kunnen
worden voor investeringen in de problemen. Kunnen wereldwijde oplossingen bieden,
aangezien ze vaak internationaal opereren.
Micro level: individueel
Meso level: organisatie
Macro level: systematisch
4 soorten bedrijven
- Onverantwoordelijk: egoïstische winstmissie en vooral interne waardecreatie.
Manager kan als change agent zijn.
, - Verantwoordelijk: licht egoïstische winstmissie, creëert zowel interne waarde als
voordelen voor externe stakeholders.
- Social entrepreneur: sterke filantropische missie en geneert vooral externe waarde.
Wil wel minimaal winstgevend zijn om op lange termijn te overleven.
o Verantwoorde managers die sociale entrepreneurs zijn moeten externe
waarde maximaliseren als hun activiteit genoeg interne voordelen oplevert
om kosten te dekken.
- Business foundation: puur filantropische missie om een budget te besteden die komt
van het bedrijf. Het zijn vaak organisaties die op zichzelf staan, die parallel aan de
main business staan. Managers moeten streven naar de hoogste sociale return on
investment.
The megatrend and its drivers
Drivers voor verandering naar verantwoord bedrijfsvoeren:
1. Stakeholder behoeften (stakeholder wants and needs)
Hogere verwachtingen van stakeholders, waarvan de klant de belangrijkste stakeholder is.
Ook bijv. leveranciersrelaties verbeteren.
2. Nieuwe markten en bedrijfscase (new markets and the business case)
Er kunnen nieuwe klanten worden aangetrokken, bestaande klanten worden behouden en
de kwaliteit van de producten kunnen worden verbeterd. Er zijn voordelen bij een nieuwe
markt. Ook het behouden en motiveren van werknemers, kostenbesparing, risico
verminderen, winst verhogen en nieuwe investeringen aantrekken. De voordelen van
verantwoord bedrijfsvoeren als geheel is de business case.
3. Wereldwijde crisis (converging global crises)
Hogere CO2-kosten door de opwarming van de aarde is een driver. Andere internationale
problemen zijn educatie, armoede, genderdiversiteit, toegang tot water en honger.
4. Internet en transparantie (internet, transparency and globalization)
Verantwoord bedrijfsvoeren is goed voor de reputatie. Informatie over een bedrijf verspreidt
snel.
5. Nieuwe geïnstitutionaliseerde machten (institutionalization of responsible
management)
Bijvoorbeeld de ISO-standaarden.
Barrières en kritiek
- Winstproblemen
Kritiek:
1. Bedrijven focussen alleen op verantwoord bedrijfsvoeren om meer winst te maken.
, 2. Je moet winst genereren voor aandeelhouders en er is geen legitieme
verantwoordelijkheid t.o.v. andere stakeholders.
a. Het is niet het meest winstgevend om te doen is de kritiek.
b. Friedman argument: de enige verantwoordelijkheid van business is winst.
- Economische crisis
Er is een vooroordeel dat verantwoorde bedrijfsactiviteiten niet economisch moeilijke tijden
door kunnen komen.
- greenwashing
stakeholders kunnen een bedrijf beschuldigen van greenwashen als het een misleidende
impressie creëert van haar sociale, milieu en ethische activiteiten / prestatie.
- Cause criticism
Stakeholders kunnen de problemen die het bedrijf aanpakt bekritiseren, zoals opwarming
van de aarde.
- Alleen toepasbaar voor ‘selected few’
Het is niet zo dat verantwoord bedrijfsvoeren alleen voor grote bedrijven of B2C is.
- Operational inhibitors
Financiële markten erkennen het niet, moeilijk met externe partijen samen te werken
hiermee, werknemers zijn tegen, board geeft onvoldoende ondersteuning etc.
Hoofdstuk 3 sustainability: managing for the triple bottom line
3.1 Business sustainability: managing for the triple bottom line
Triple bottom line: sociale, economische en milieu prestatie. Dit is een centraal element
binnen sustainability management. Hier houdt business sustainability zich mee bezig.
3.2 origins of business sustainability
Brundtland: begon met sustainability, volgens hem was het erg nodig.
Duurzaamheid was iets waar vroeger mensen al mee bezig waren (stammen).
Door belangrijke ontwikkelingen in de geschiedenis zijn we als mensen over de capaciteit
van de aarde gegaan.
1. De tijd van kolonialisme zorgde ervoor dat men dacht dat er heel veel natuurlijke bronnen
en rijkdom en groei was.
2. Veranderingen op grote schaal in productiemethoden, begonnen in de eerste industriële
revolutie (mid 1700). Handarbeid werd vervangen door machines. Hierdoor verbeterde de
levensomstandigheden en dit zorgde voor een groei in populatie. De tweede industriële
revolutie in midden 1800: niet-hernieuwbare brandstoffen.
Principles of responsible management (Laasch & Conaway)
Hoofdstuk 1 Context: Drivers, Actors, Subjects
The context of responsible management
Verantwoordelijk management verschilt per bedrijf en per afdeling. De verschillen komen uit
verschillende interne aanpakken, maar vooral door verschillende problemen die worden
aangepakt. De externe factoren identificeren is belangrijk bij het kiezen van de juiste
oplossing.
Onderwerpen en actoren van responsible management
De onderwerpen van rm kunnen in 3 hoofdgroepen worden verdeeld:
1. Sustainability: sociale, milieu- en economische problemen die de huidige en
toekomstige generaties bedreigen. De triple bottom line.
2. Responsibility: relatie met de stakeholders.
3. Ethics: de juiste beslissingen nemen bij morele dilemma’s; morele filosofie.
Ze overlappen sterk en beïnvloeden elkaar.
Een verscheidenheid aan actoren: sectorial actors, opereren in dezelfde
onderwerpsgebieden. Elke actor die hoort bij ‘business’, ‘overheid’, of ‘gemeenschap’
sectoren hebben verschillende soorten macht om bij te dragen aan de oplossing van
problemen.
Overheid: macht van wetten, beleid opstellen en infrastructuur creëren. Gebrek aan de
nodige snelheid van het maken van beslissingen bij urgente problemen & zijn beperkt tot
nationale of regionale gebieden.
Gemeenschap: stemmen om macht over de andere typen actoren te hebben; de ‘power of
many’ en kan protesteren. Effectiviteit vaak beperkt door gebrek aan organisatie en
professionalisering.
Bedrijfsactoren: snelle besluitvorming, veel financieringsmogelijkheden die gebruikt kunnen
worden voor investeringen in de problemen. Kunnen wereldwijde oplossingen bieden,
aangezien ze vaak internationaal opereren.
Micro level: individueel
Meso level: organisatie
Macro level: systematisch
4 soorten bedrijven
- Onverantwoordelijk: egoïstische winstmissie en vooral interne waardecreatie.
Manager kan als change agent zijn.
, - Verantwoordelijk: licht egoïstische winstmissie, creëert zowel interne waarde als
voordelen voor externe stakeholders.
- Social entrepreneur: sterke filantropische missie en geneert vooral externe waarde.
Wil wel minimaal winstgevend zijn om op lange termijn te overleven.
o Verantwoorde managers die sociale entrepreneurs zijn moeten externe
waarde maximaliseren als hun activiteit genoeg interne voordelen oplevert
om kosten te dekken.
- Business foundation: puur filantropische missie om een budget te besteden die komt
van het bedrijf. Het zijn vaak organisaties die op zichzelf staan, die parallel aan de
main business staan. Managers moeten streven naar de hoogste sociale return on
investment.
The megatrend and its drivers
Drivers voor verandering naar verantwoord bedrijfsvoeren:
1. Stakeholder behoeften (stakeholder wants and needs)
Hogere verwachtingen van stakeholders, waarvan de klant de belangrijkste stakeholder is.
Ook bijv. leveranciersrelaties verbeteren.
2. Nieuwe markten en bedrijfscase (new markets and the business case)
Er kunnen nieuwe klanten worden aangetrokken, bestaande klanten worden behouden en
de kwaliteit van de producten kunnen worden verbeterd. Er zijn voordelen bij een nieuwe
markt. Ook het behouden en motiveren van werknemers, kostenbesparing, risico
verminderen, winst verhogen en nieuwe investeringen aantrekken. De voordelen van
verantwoord bedrijfsvoeren als geheel is de business case.
3. Wereldwijde crisis (converging global crises)
Hogere CO2-kosten door de opwarming van de aarde is een driver. Andere internationale
problemen zijn educatie, armoede, genderdiversiteit, toegang tot water en honger.
4. Internet en transparantie (internet, transparency and globalization)
Verantwoord bedrijfsvoeren is goed voor de reputatie. Informatie over een bedrijf verspreidt
snel.
5. Nieuwe geïnstitutionaliseerde machten (institutionalization of responsible
management)
Bijvoorbeeld de ISO-standaarden.
Barrières en kritiek
- Winstproblemen
Kritiek:
1. Bedrijven focussen alleen op verantwoord bedrijfsvoeren om meer winst te maken.
, 2. Je moet winst genereren voor aandeelhouders en er is geen legitieme
verantwoordelijkheid t.o.v. andere stakeholders.
a. Het is niet het meest winstgevend om te doen is de kritiek.
b. Friedman argument: de enige verantwoordelijkheid van business is winst.
- Economische crisis
Er is een vooroordeel dat verantwoorde bedrijfsactiviteiten niet economisch moeilijke tijden
door kunnen komen.
- greenwashing
stakeholders kunnen een bedrijf beschuldigen van greenwashen als het een misleidende
impressie creëert van haar sociale, milieu en ethische activiteiten / prestatie.
- Cause criticism
Stakeholders kunnen de problemen die het bedrijf aanpakt bekritiseren, zoals opwarming
van de aarde.
- Alleen toepasbaar voor ‘selected few’
Het is niet zo dat verantwoord bedrijfsvoeren alleen voor grote bedrijven of B2C is.
- Operational inhibitors
Financiële markten erkennen het niet, moeilijk met externe partijen samen te werken
hiermee, werknemers zijn tegen, board geeft onvoldoende ondersteuning etc.
Hoofdstuk 3 sustainability: managing for the triple bottom line
3.1 Business sustainability: managing for the triple bottom line
Triple bottom line: sociale, economische en milieu prestatie. Dit is een centraal element
binnen sustainability management. Hier houdt business sustainability zich mee bezig.
3.2 origins of business sustainability
Brundtland: begon met sustainability, volgens hem was het erg nodig.
Duurzaamheid was iets waar vroeger mensen al mee bezig waren (stammen).
Door belangrijke ontwikkelingen in de geschiedenis zijn we als mensen over de capaciteit
van de aarde gegaan.
1. De tijd van kolonialisme zorgde ervoor dat men dacht dat er heel veel natuurlijke bronnen
en rijkdom en groei was.
2. Veranderingen op grote schaal in productiemethoden, begonnen in de eerste industriële
revolutie (mid 1700). Handarbeid werd vervangen door machines. Hierdoor verbeterde de
levensomstandigheden en dit zorgde voor een groei in populatie. De tweede industriële
revolutie in midden 1800: niet-hernieuwbare brandstoffen.
