Organization Development samenvatting tentamenstof
Samenvatting voor het vak Organization Development dat wordt gegeven in blok 2 van
de SHOP Master aan de Universiteit Utrecht. De samenvatting is gebaseerd op de
verplichte tentamenstof en bevat de volgende 15 artikelen/hoofdstukken:
Cummings & Worley hoofdstuk 5 + 18.4
Ellemers et al. (2011)
Kish-Gephart et al. (2010)
Martin & Cullen (2006)
Van Knippenberg et al. (2004)
Jackson & Joshi (2011)
Harrison & Klein (2007)
Jetten & Hornsey (2014)
Avery & McKay (2006)
De Vries et al. (2013)
Jones et al. (2014)
Harrison et al. (2006)
Cummings & Worley hoofdstuk 18.4
Scholten & Ellemers (2016)
AFM rapport (2017)
Plaatjes zijn toegevoegd ter ondersteuning. De samenvatting is geheel in het
Nederlands.
Cummings & Worley hoofdstuk 5 – Diagnosticeren
, Diagnosticeren is de tweede fase in het algemene model van geplande verandering. Na
deze fase wordt duidelijk was de interventie activiteiten zijn voor de organisatie en
organisatieontwikkeling (OD) beoefenaar (practioner) om de effectiviteit te verhogen.
Diagnose is het proces van het begrijpen van het huidige functioneren van het systeem.
Het gaat om het verzamelen van informatie over bestaande operaties en het analyseren
van data om daar conclusies uit te trekken voor de huidige prestatie en het potentieel
voor verandering en verbetering.
Wat is diagnose?
Diagnose zorgt voor informatie die nodig is om interventies gericht op verandering te
ontwerpen. Diagnose is collaboratief en gaat er niet vanuit dat er iets fout moet zijn
binnen een organisatie.
De waarden en ethische overtuigingen onderliggend aan OD suggereren dat zowel OD-
beoefenaars alsook organisatieleden betrokken moeten zijn bij het ontdekken van de
determinanten van de huidige organisatie effectiviteit. Dit is ook zo bij het ontwikkelen en
implementeren van de interventie.
Diagnose kan zich richten op het onthullen van problemen, het begrijpen van effectieve
processen of het beoordelen van de algemene functionering van de organisatie om
gebieden te vinden die in de toekomst ontwikkeld kunnen worden.
De behoefte aan diagnostische modellen
Diagnostische modellen zijn conceptuele frameworks die OD-beoefenaars gebruiken om
organisaties te begrijpen. Ze beschrijven de relaties tussen kenmerken in de organisatie,
evenals de omgeving en de effectiviteit. Diagnostische modellen tonen wat men moet
onderzoeken en welke vragen men moet stellen om de functionering van een organisatie
te bepalen.
OD-beoefenaars moeten de modellen zorgvuldig uitkiezen, omdat ze een simplificatie
zijn en verkeerd gebruik leidt tot een bevooroordeelde diagnose.
1) Open systemen model – organisaties als open systemen
Het model erkent dat organisaties
bestaan binnen de bredere context die
beïnvloedt hoe een organisatie
presteert. De omgeving wordt ook
beïnvloed door de interactie met de
organisatie.
Het model suggereert dat organisaties
specifieke input verkrijgen uit de
omgeving en dit transformeren door
sociale en technische processen. De outputs worden weer teruggebracht in de omgeving
en informatie over de gevolgen van de output dient als feedback voor het functioneren
van de organisatie.
Het model suggereert dat organisaties en hun subsystemen (groepen, individuen)
gemeenschappelijke kenmerken delen die uitleggen hoe ze georganiseerd zijn en
functioneren. Open systemen vertonen een hiërarchische orde. Dit zijn de
eigenschappen van open systemen:
1) omgevingen: dit is alles buiten het systeem dat (in)direct de outputs kan beïnvloeden.
Doordat externe invloeden het systeem beïnvloeden, kunnen organisaties hun eigen
gedrag niet compleet controleren. Omgevingscondities die invloed hebben zijn de
beschikbaarheid van werk en menselijk kapitaal, ruw materiaal, vraag van klanten,
competitie en overheidsregulaties.
2) inputs, transformaties en outputs: inputs bestaan uit menselijk kapitaal of andere
bronnen (bv. informatie en energie) die het systeem binnenkomen vanuit de omgeving.
, Transformaties zijn de processen die inputs omzetten naar outputs. Het sociale
component bestaat uit mensen en werkrelaties, het technische component uit tools,
technieken en methoden van productie en het leveren van een service. Outputs zijn het
resultaat van de transformatie.
3) grenzen (boundaries): dit zijn de grenzen van het systeem die helpen om het
transformatieproces te beschermen of bufferen tegen externe storingen. Ze zorgen
ervoor dat de juiste inputs de organisatie binnenkomen en de juiste outputs de
organisatie verlaten. Deze grenzen kunnen cohesie aanmoedigen door leden te
omarmen die bepaalde waarden hebben of ze kunnen controle verhogen door alle
personen aan dezelfde manager te laten rapporteren.
4) feedback: alleen informatie gebruikt om toekomstig functioneren te controleren is
feedback. Feedback kan gebruikt worden om een organisatie in een stabiele staat te
laten (bv. bepaalde snelheid lopende band) of door de organisatie te helpen om aan te
passen aan veranderende omstandigheden.
5) uitlijning (allignment): hoe goed de verschillende delen van het systeem op elkaar zijn
afgestemd bepaalt deels de algemene effectiviteit. Deze fit gaat om de relatie tussen de
organisatie en de omgeving, maar ook over de componenten die het design van de
organisatie omvatten.
Uitlijning representeert de graad waarmee kenmerken en operaties van het ene
component de effectiviteit van het andere component ondersteunen. Het diagnosticeren
van omgevingsrelaties gaat om het aannemen van een ‘systemisch perspectief’.
Het diagnosticeren van organisationele systemen
Organisaties kunnen op 3 levels gediagnosticeerd worden: 1) algemene organisatie
(divisies en strategische businessunits) 2) groep of afdeling (groepsdesign en methoden
voor het structureren van interacties tussen leden, zoals normen en werkschema’s) en 3)
individuele positie of job (hoe jobs ontworpen zijn om het vereiste taakgedrag uit te
lokken).
De omgeving is de sleutel voor organisatiedesign beslissingen. Organisatiedesign is de
input voor groepsdesign, wat dan weer de input is van job design.
1) Organisatie level diagnose
De organisatiedesigncomponenten representeren de manier waarop de organisatie
zichzelf organiseert binnen de omgeving (inputs) om specifieke resultaten te behalen
(outputs).
Inputs
a) omgevingstypen:
De algemene omgeving bestaat uit alle externe krachten die (in)direct een organisatie
kunnen beïnvloeden. Dit zijn sociale, technologische, economische, ecologische en
politiek/regulerende krachten.
De taakomgeving wordt gerepresenteerd door 5 krachten: macht van de leverancier,
macht van de koper, gevaar van substituten, gevaar van binnenkomst (entry) en rivaliteit
tussen concurrenten.
Eerst moet een organisatie sensitief zijn op machtige leveranciers, die prijzen kunnen
verhogen of een organisatie kunnen dwingen meer op de behoeften van de leverancier te
letten dan op de eigen behoeften. Daarnaast moet een organisatie sensitief zijn op
machtige kopers, want die kunnen leveranciers dwingen prijzen te verlagen of producten
op een bepaalde manier te leveren. Een lage toelatingsdrempel zorgt ervoor dat
concurrenten kunnen toetreden op de markt. Ten vierde moeten bedrijven letten op het
gevaar van nieuwe producten of services die bestaande producten kunnen vervangen.
Ook moet de organisatie letten op wat de concurrentie doet.
, De enacted omgeving
bestaat uit de percepties
van organisatieleden en de
representatie van de
algemene en
taakomgeving.
Omgevingen moeten eerst
waargenomen worden,
voordat ze beslissingen
over hoe erop te reageren
kunnen beïnvloeden. Dus
alleen de enacted
omgeving kan beïnvloeden
welke organisationele
responsen gekozen
worden. De algemene en
taakomgeving bepalen dan
of de responsen succesvol
of ineffectief zijn.
b) omgevingsdimensies:
de rate of change in de
algemene en
taakomgeving van de
organisatie kan bepaald
worden a.d.h.v. een
continuüm lopend van
dynamisch naar statisch. Dynamische omgevingen veranderen snel en zijn
onvoorspelbaar, statische omgevingen veranderen langzamer en zijn voorspelbaar. De
complexiteit van de omgeving refereert naar het aantal elementen in de algemene of
taakomgeving dat een significant effect kan hebben op de organisatie.
Informatie onzekerheid is de graad van ambigue omgevingsinformatie. Hoe groter de rate
of change en complexiteit, hoe meer informatie onzekerheid er is.
Designcomponenten
Het organisatiedesign bestaat uit 4 componenten: technologie, structuur,
managementprocessen en human resource (HR) systemen. Deze componenten worden
omgeven door de intermediate input (strategie) en output (cultuur).
Effectieve organisaties brengen hun strategie in lijn met omgevingsinput en passen de
designcomponenten aan elkaar aan om de strategie te ondersteunen.
De strategie is de manier waarop een organisatie bronnen gebruikt (menselijk,
economisch of technisch) om de doelen en een competitief voordeel te behalen. Een
strategie bevat de missie van een organisatie (lange termijn doel, welke producten
aangeboden, de markt en de maatschappelijke behoeften die men vervult), doelen
(targets voor het behalen van strategisch succes, organisationele prioriteiten en een
standaard voor prestatie), strategische intentie (hoe de organisatie de 3 resource
dimensies breedte, agressiviteit en differentiatie inzet om doelen te bereiken) en
functionele beleidsvormen (dit zijn de methoden, procedures, regels en administratieve
praktijken die beslissingen leiden en strategieplannen omzetten in actie).
Technologie gaat om de manier waarop de organisatie input omzet in output. Dit gaat om
productiemethoden, werkflow en gereedschap. 2 kenmerken van technologie
beïnvloeden andere designcomponenten: 1) technische interafhankelijkheid (in hoeverre
verschillende delen van het technologische systeem met elkaar in verband staan) en 2)
technische onzekerheid (de hoeveelheid informatie verwerken en beslissingen maken die
nodig is tijdens het uitvoeren van de taak).
Samenvatting voor het vak Organization Development dat wordt gegeven in blok 2 van
de SHOP Master aan de Universiteit Utrecht. De samenvatting is gebaseerd op de
verplichte tentamenstof en bevat de volgende 15 artikelen/hoofdstukken:
Cummings & Worley hoofdstuk 5 + 18.4
Ellemers et al. (2011)
Kish-Gephart et al. (2010)
Martin & Cullen (2006)
Van Knippenberg et al. (2004)
Jackson & Joshi (2011)
Harrison & Klein (2007)
Jetten & Hornsey (2014)
Avery & McKay (2006)
De Vries et al. (2013)
Jones et al. (2014)
Harrison et al. (2006)
Cummings & Worley hoofdstuk 18.4
Scholten & Ellemers (2016)
AFM rapport (2017)
Plaatjes zijn toegevoegd ter ondersteuning. De samenvatting is geheel in het
Nederlands.
Cummings & Worley hoofdstuk 5 – Diagnosticeren
, Diagnosticeren is de tweede fase in het algemene model van geplande verandering. Na
deze fase wordt duidelijk was de interventie activiteiten zijn voor de organisatie en
organisatieontwikkeling (OD) beoefenaar (practioner) om de effectiviteit te verhogen.
Diagnose is het proces van het begrijpen van het huidige functioneren van het systeem.
Het gaat om het verzamelen van informatie over bestaande operaties en het analyseren
van data om daar conclusies uit te trekken voor de huidige prestatie en het potentieel
voor verandering en verbetering.
Wat is diagnose?
Diagnose zorgt voor informatie die nodig is om interventies gericht op verandering te
ontwerpen. Diagnose is collaboratief en gaat er niet vanuit dat er iets fout moet zijn
binnen een organisatie.
De waarden en ethische overtuigingen onderliggend aan OD suggereren dat zowel OD-
beoefenaars alsook organisatieleden betrokken moeten zijn bij het ontdekken van de
determinanten van de huidige organisatie effectiviteit. Dit is ook zo bij het ontwikkelen en
implementeren van de interventie.
Diagnose kan zich richten op het onthullen van problemen, het begrijpen van effectieve
processen of het beoordelen van de algemene functionering van de organisatie om
gebieden te vinden die in de toekomst ontwikkeld kunnen worden.
De behoefte aan diagnostische modellen
Diagnostische modellen zijn conceptuele frameworks die OD-beoefenaars gebruiken om
organisaties te begrijpen. Ze beschrijven de relaties tussen kenmerken in de organisatie,
evenals de omgeving en de effectiviteit. Diagnostische modellen tonen wat men moet
onderzoeken en welke vragen men moet stellen om de functionering van een organisatie
te bepalen.
OD-beoefenaars moeten de modellen zorgvuldig uitkiezen, omdat ze een simplificatie
zijn en verkeerd gebruik leidt tot een bevooroordeelde diagnose.
1) Open systemen model – organisaties als open systemen
Het model erkent dat organisaties
bestaan binnen de bredere context die
beïnvloedt hoe een organisatie
presteert. De omgeving wordt ook
beïnvloed door de interactie met de
organisatie.
Het model suggereert dat organisaties
specifieke input verkrijgen uit de
omgeving en dit transformeren door
sociale en technische processen. De outputs worden weer teruggebracht in de omgeving
en informatie over de gevolgen van de output dient als feedback voor het functioneren
van de organisatie.
Het model suggereert dat organisaties en hun subsystemen (groepen, individuen)
gemeenschappelijke kenmerken delen die uitleggen hoe ze georganiseerd zijn en
functioneren. Open systemen vertonen een hiërarchische orde. Dit zijn de
eigenschappen van open systemen:
1) omgevingen: dit is alles buiten het systeem dat (in)direct de outputs kan beïnvloeden.
Doordat externe invloeden het systeem beïnvloeden, kunnen organisaties hun eigen
gedrag niet compleet controleren. Omgevingscondities die invloed hebben zijn de
beschikbaarheid van werk en menselijk kapitaal, ruw materiaal, vraag van klanten,
competitie en overheidsregulaties.
2) inputs, transformaties en outputs: inputs bestaan uit menselijk kapitaal of andere
bronnen (bv. informatie en energie) die het systeem binnenkomen vanuit de omgeving.
, Transformaties zijn de processen die inputs omzetten naar outputs. Het sociale
component bestaat uit mensen en werkrelaties, het technische component uit tools,
technieken en methoden van productie en het leveren van een service. Outputs zijn het
resultaat van de transformatie.
3) grenzen (boundaries): dit zijn de grenzen van het systeem die helpen om het
transformatieproces te beschermen of bufferen tegen externe storingen. Ze zorgen
ervoor dat de juiste inputs de organisatie binnenkomen en de juiste outputs de
organisatie verlaten. Deze grenzen kunnen cohesie aanmoedigen door leden te
omarmen die bepaalde waarden hebben of ze kunnen controle verhogen door alle
personen aan dezelfde manager te laten rapporteren.
4) feedback: alleen informatie gebruikt om toekomstig functioneren te controleren is
feedback. Feedback kan gebruikt worden om een organisatie in een stabiele staat te
laten (bv. bepaalde snelheid lopende band) of door de organisatie te helpen om aan te
passen aan veranderende omstandigheden.
5) uitlijning (allignment): hoe goed de verschillende delen van het systeem op elkaar zijn
afgestemd bepaalt deels de algemene effectiviteit. Deze fit gaat om de relatie tussen de
organisatie en de omgeving, maar ook over de componenten die het design van de
organisatie omvatten.
Uitlijning representeert de graad waarmee kenmerken en operaties van het ene
component de effectiviteit van het andere component ondersteunen. Het diagnosticeren
van omgevingsrelaties gaat om het aannemen van een ‘systemisch perspectief’.
Het diagnosticeren van organisationele systemen
Organisaties kunnen op 3 levels gediagnosticeerd worden: 1) algemene organisatie
(divisies en strategische businessunits) 2) groep of afdeling (groepsdesign en methoden
voor het structureren van interacties tussen leden, zoals normen en werkschema’s) en 3)
individuele positie of job (hoe jobs ontworpen zijn om het vereiste taakgedrag uit te
lokken).
De omgeving is de sleutel voor organisatiedesign beslissingen. Organisatiedesign is de
input voor groepsdesign, wat dan weer de input is van job design.
1) Organisatie level diagnose
De organisatiedesigncomponenten representeren de manier waarop de organisatie
zichzelf organiseert binnen de omgeving (inputs) om specifieke resultaten te behalen
(outputs).
Inputs
a) omgevingstypen:
De algemene omgeving bestaat uit alle externe krachten die (in)direct een organisatie
kunnen beïnvloeden. Dit zijn sociale, technologische, economische, ecologische en
politiek/regulerende krachten.
De taakomgeving wordt gerepresenteerd door 5 krachten: macht van de leverancier,
macht van de koper, gevaar van substituten, gevaar van binnenkomst (entry) en rivaliteit
tussen concurrenten.
Eerst moet een organisatie sensitief zijn op machtige leveranciers, die prijzen kunnen
verhogen of een organisatie kunnen dwingen meer op de behoeften van de leverancier te
letten dan op de eigen behoeften. Daarnaast moet een organisatie sensitief zijn op
machtige kopers, want die kunnen leveranciers dwingen prijzen te verlagen of producten
op een bepaalde manier te leveren. Een lage toelatingsdrempel zorgt ervoor dat
concurrenten kunnen toetreden op de markt. Ten vierde moeten bedrijven letten op het
gevaar van nieuwe producten of services die bestaande producten kunnen vervangen.
Ook moet de organisatie letten op wat de concurrentie doet.
, De enacted omgeving
bestaat uit de percepties
van organisatieleden en de
representatie van de
algemene en
taakomgeving.
Omgevingen moeten eerst
waargenomen worden,
voordat ze beslissingen
over hoe erop te reageren
kunnen beïnvloeden. Dus
alleen de enacted
omgeving kan beïnvloeden
welke organisationele
responsen gekozen
worden. De algemene en
taakomgeving bepalen dan
of de responsen succesvol
of ineffectief zijn.
b) omgevingsdimensies:
de rate of change in de
algemene en
taakomgeving van de
organisatie kan bepaald
worden a.d.h.v. een
continuüm lopend van
dynamisch naar statisch. Dynamische omgevingen veranderen snel en zijn
onvoorspelbaar, statische omgevingen veranderen langzamer en zijn voorspelbaar. De
complexiteit van de omgeving refereert naar het aantal elementen in de algemene of
taakomgeving dat een significant effect kan hebben op de organisatie.
Informatie onzekerheid is de graad van ambigue omgevingsinformatie. Hoe groter de rate
of change en complexiteit, hoe meer informatie onzekerheid er is.
Designcomponenten
Het organisatiedesign bestaat uit 4 componenten: technologie, structuur,
managementprocessen en human resource (HR) systemen. Deze componenten worden
omgeven door de intermediate input (strategie) en output (cultuur).
Effectieve organisaties brengen hun strategie in lijn met omgevingsinput en passen de
designcomponenten aan elkaar aan om de strategie te ondersteunen.
De strategie is de manier waarop een organisatie bronnen gebruikt (menselijk,
economisch of technisch) om de doelen en een competitief voordeel te behalen. Een
strategie bevat de missie van een organisatie (lange termijn doel, welke producten
aangeboden, de markt en de maatschappelijke behoeften die men vervult), doelen
(targets voor het behalen van strategisch succes, organisationele prioriteiten en een
standaard voor prestatie), strategische intentie (hoe de organisatie de 3 resource
dimensies breedte, agressiviteit en differentiatie inzet om doelen te bereiken) en
functionele beleidsvormen (dit zijn de methoden, procedures, regels en administratieve
praktijken die beslissingen leiden en strategieplannen omzetten in actie).
Technologie gaat om de manier waarop de organisatie input omzet in output. Dit gaat om
productiemethoden, werkflow en gereedschap. 2 kenmerken van technologie
beïnvloeden andere designcomponenten: 1) technische interafhankelijkheid (in hoeverre
verschillende delen van het technologische systeem met elkaar in verband staan) en 2)
technische onzekerheid (de hoeveelheid informatie verwerken en beslissingen maken die
nodig is tijdens het uitvoeren van de taak).
