Organisatiepsychologie
Samenvatting gedrag in organisaties – Gert Alblas & Ella Wijsman
Hoofdstuk 1
Gedrag en motivatie
Gedrag omvat alle observeerbare handelingen van mensen: wat iemand doet, zegt of nalaat in een bepaalde
situatie. Het kan individueel zijn (bijvoorbeeld keuzes maken, spreken, werken) of collectief (samenwerken,
deelnemen aan cultuur of rituelen).
Kenmerken van gedrag
1. Zichtbaar en meetbaar: je kunt gedrag waarnemen en registreren, in tegenstelling tot gedachten of
emoties die intern blijven.
2. Contextgebonden: gedrag is altijd een reactie op een situatie of omgeving. Dezelfde persoon kan zich
verschillend gedragen afhankelijk van tijd, plaats en sociale context.
3. Doelgericht: veel gedrag heeft een functie of doel, bewust of onbewust (bijvoorbeeld honger stillen,
erkenning zoeken, conflicten vermijden).
4. Beïnvloedbaar: gedrag kan veranderen door leren, ervaringen, beloningen en straffen, maar ook door
zelfreflectie en overtuigingen.
Gedrag kan worden omschreven als alle waarneembare handelingen die mensen uitvoeren. Motivatie vormt
daarbij de onderliggende kracht die dit gedrag richting en energie geeft. Het bepaalt waarom mensen bepaald
gedrag vertonen, hoeveel inspanning zij leveren en hoe lang zij dit kunnen volhouden. Vanuit de literatuur wordt
motivatie vaak verklaard vanuit drie invalshoeken:
1. Interne krachten (behoeften)
2. Externe krachten (situatie)
3. Betekenisgeving aan situatie en behoeften.
1. Interne krachten (behoeften)
Mensen hebben verschillende soorten behoeften die hun gedrag en motivatie aansturen. Vanuit de psychologie
zijn meerdere behoefte-theorieën ontwikkeld:
Maslow’s behoeftepiramide (1943)
Maslow stelt dat menselijke behoeften hiërarchisch zijn opgebouwd. Eerst moeten de meer basale behoeften
worden bevredigd, voordat hogere behoeften motiverend werken. Hij onderscheidt vijf niveaus:
• Fysiologische behoeften: voedsel, water, slaap, onderdak.
• Veiligheidsbehoeften: bescherming, zekerheid, stabiliteit.
• Sociale behoeften: vriendschap, liefde, erbij horen.
• Erkenningsbehoeften: respect, status, waardering.
• Zelfactualisatie: persoonlijke groei, zelfontplooiing, zingeving
De theorie benadrukt dat motivatie verschuift naarmate lagere niveaus vervuld raken.
Aan deze theorie liggen twee belangrijke uitgangspunten ten grondslag:
1. Deprivatie van behoeften: pas wanneer een behoefte niet vervuld is, ontstaat er motivatie om deze te
bevredigen. Vervulde behoeften verliezen grotendeels hun motiverende kracht.
2. Hiërarchie van behoeften: lagere behoeften moeten in beginsel bevredigd zijn, voordat hogere
behoeften in de hiërarchie motiverend gaan werken.
Hiermee benadrukt Maslow dat motivatie vooral voortkomt uit tekorten (deprivatie) en dat deze tekorten een
geordende volgorde kennen (hiërarchie).
Alderfer’s ERG-theorie (1969)
Alderfer bouwt voort op Maslow, maar vereenvoudigt en nuanceert diens model. Hij onderscheidt drie
kernbehoeften:
• Existence (bestaan): fysieke en materiële behoeften die te maken hebben met overleven.
• Relatedness (verbondenheid): sociale relaties, erkenning en interactie met anderen.
• Growth (groei): persoonlijke ontwikkeling, creativiteit en zelfverwezenlijking.
In tegenstelling tot Maslow stelt Alderfer dat deze behoeften niet strikt hiërarchisch zijn; ze kunnen naast elkaar
bestaan. Daarnaast introduceert hij het frustratie-regressie-principe: wanneer een hogere behoefte niet vervuld
kan worden, kan iemand terugvallen op lagere behoeften die wel bereikbaar zijn.
,McClelland’s behoefte-theorie (1961)
McClelland richt zich vooral op in de loop van het leven aangeleerde behoeften. Hij stelt dat vooral drie motieven
bepalend zijn voor gedrag:
• Prestatie (achievement): de drang om uit te blinken, doelen te bereiken en succes te boeken. Mensen
met een hoge prestatiedrang zoeken uitdagende maar haalbare taken.
• Macht (power): de behoefte om invloed uit te oefenen op anderen of situaties. Dit kan zowel positief
(leiderschap, richting geven) als negatief (controlerend) uitwerken.
• Affiliatie (verbondenheid): de wens om sociale relaties aan te gaan, geaccepteerd te worden en harmonie
te bewaren.
Afhankelijk van welke behoefte dominant is, vertonen mensen verschillend gedrag en hebben ze andere
drijfveren in hun werk en relaties.
2. Externe krachten (situatie)
Naast interne behoeften spelen omgevingsfactoren een belangrijke rol in motivatie. Vanuit de
gedragspsychologie (behaviorisme) wordt motivatie verklaard als een reactie op prikkels uit de omgeving.
• Volgens Skinner’s operante conditionering wordt gedrag versterkt wanneer het beloond wordt en neemt
het af bij straf of het uitblijven van bekrachtiging.
• In organisaties zie je dit terug in beloningssystemen, bonussen, erkenning of juist corrigerende
maatregelen. Externe prikkels sturen hiermee zichtbaar gedrag, maar leiden niet altijd tot duurzame
motivatie.
De wet van het effect van Skinner (1953): de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om
die handeling te herhalen of juist achterwege te laten.
3. Betekenisgeving aan situatie en behoeften
Motivatie hangt niet alleen af van behoeften of prikkels, maar ook van de interpretatie en waardering van een
situatie. Cognitieve theorieën benadrukken dat mensen bewuste keuzes maken op basis van hun verwachtingen
en overtuigingen:
• Attributietheorie van Vroom (1964): motivatie ontstaat wanneer iemand gelooft dat (a) inspanning tot
prestaties leidt, (b) prestaties tot beloningen leiden, en (c) die beloningen waardevol zijn.
• Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 1985): mensen zijn vooral intrinsiek gemotiveerd wanneer drie
psychologische basisbehoeften worden vervuld:
o Autonomie: zelf keuzes kunnen maken.
o Competentie: ervaren dat je bekwaam bent en resultaten bereikt.
o Verbondenheid: je geaccepteerd en verbonden voelen met anderen.
Deze stroming laat zien dat de betekenis die iemand geeft aan een situatie bepaalt of interne en externe
krachten werkelijk motiverend werken.
Hier is een korte samenvatting van de vier theorieën:
1. Verwachtingstheorie (Vroom 1964): Motivatie hangt af van de verwachting dat inspanning leidt tot
prestatie en dat prestatie beloond wordt.
2. Attributietheorie (Kelley 1972): Mensen verklaren succes of falen door interne (eigen inzet) of externe
(toeval, omstandigheden) oorzaken, wat hun motivatie beïnvloedt.
3. Billijkheidstheorie (Thibaut & Kelley 1981): Mensen vergelijken hun inspanning-beloning verhouding
met anderen; eerlijkheid beïnvloedt motivatie.
4. Conditioneringstheorie (Skinner 1953): Gedrag wordt beïnvloed door beloning en straf; gewenst
gedrag neemt toe als het beloond wordt.
Effecten van prestatiebeloning
Er zijn enkele condities die ervoor kunnen zorgen dat prestatiebeloning aanzet tot een hogere prestatie:
• Volgens de conditioneringstheorie wordt gedrag alleen versterkt, als de beloning zo snel mogelijk
volgt op het getoond gedrag. Dat is de reden dat een jaarlijkse extra uitkering, geen dagelijkse prikkel
topt harder werken kan zijn.
• Volgens de verwachtingstheorie moet de beloning voldoende waarde hebben om aantrekkelijk te
kunnen zijn.
• Vanuit de billijkheidstheorie moet er sprake zijn van een billijke verhouding tussen de extra
inspanningen en de extra opbrengsten die daaruit voortvloeien.
• Volgens de attributietheorie moet de persoon zichzelf in staat achten om de gevraagde prestatie
daadwerkelijk te kunnen leveren.
,Intrinsieke en extrinsieke motivatie
1. Intrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie ontstaat vanuit de persoon zelf, zonder dat externe prikkels nodig zijn. Mensen
handelen omdat ze iets leuk, interessant of betekenisvol vinden. Voorbeelden:
o Iemand studeert omdat hij nieuwsgierig is naar een onderwerp.
o Een medewerker neemt initiatief omdat hij plezier haalt uit het oplossen van problemen.
• Intrinsieke motivatie is vaak duurzaam en sterk verbonden met persoonlijke voldoening, omdat het
voortkomt uit innerlijke drijfveren zoals nieuwsgierigheid, competentie en autonomie.
2. Extrinsieke motivatie
• Extrinsieke motivatie ontstaat door invloeden van buitenaf, zoals beloningen, erkenning of druk van
anderen. Mensen handelen om een bepaald resultaat of voordeel te behalen, of om een negatieve
consequentie te vermijden. Voorbeelden:
o Iemand werkt extra uren voor een bonus.
o Een student maakt opdrachten om een goed cijfer te halen.
• Extrinsieke motivatie kan gedrag effectief sturen, maar leidt niet altijd tot langdurige betrokkenheid,
vooral als de externe prikkel verdwijnt of de beloning als onvoldoende wordt ervaren.
De vijf dimensies van Goldberg (1992) verwijzen naar het bekende Big Five persoonlijkheidsmodel, dat
persoonlijkheid structureert in vijf brede eigenschappen:
1. Extraversie (de expressieve stijl): mate van energie, assertiviteit en sociale gerichtheid. Mensen hoog
op extraversie zijn vaak spraakzaam, energiek en houden van sociale interacties.
2. Vriendelijkheid (de interpersoonlijke stijl): mate van vriendelijkheid, medeleven en samenwerking.
Hoge scores duiden op een coöperatieve en empathische houding.
3. Zorgvuldigheid (de werkstijl): mate van ordelijkheid, doelgerichtheid en betrouwbaarheid. Mensen
hoog op deze dimensie zijn georganiseerd, verantwoordelijk en gedisciplineerd.
4. Emotionele stabiliteit (de emotionele stijl): mate van emotionele veerkracht versus gevoeligheid voor
stress. Hoge neuroticisme-score betekent meer neiging tot angst, prikkelbaarheid en
stemmingswisselingen; lage score wijst op stabiliteit en kalmte.
5. Openheid voor ervaringen (de intellectuele stijl): mate van nieuwsgierigheid, creativiteit en openheid
voor nieuwe ideeën. Mensen hoog op deze dimensie zijn vaak inventief en staan open voor verandering
en kunstzinnige ervaringen.
Attitude
Een attitude is een gestabiliseerde evaluatie van een persoon, object, idee of situatie. Het omvat hoe iemand
voelt, denkt en zich gedraagt ten opzichte van datgene. Attitudes beïnvloeden gedrag, maar zijn niet altijd
direct zichtbaar.
Componenten van attitude:
1. Cognitief (denken): de overtuigingen of ideeën die iemand heeft over iets. Bijvoorbeeld: “Thuiswerken
verhoogt productiviteit.”
2. Affectief (voelen): de gevoelens of emoties die iemand ervaart over iets. Bijvoorbeeld: “Ik vind
thuiswerken prettig.”
3. Conatief/gedragsmatig (doen): de intentie of neiging om bepaald gedrag te vertonen. Bijvoorbeeld: “Ik
kies er regelmatig voor om thuis te werken.”
Functies van attitude:
• Kennisfunctie: helpt de wereld te begrijpen en te voorspellen.
• Instrumentele functie: helpt doelen te bereiken door bepaald gedrag te sturen.
• Expressieve functie: uit persoonlijke waarden en zelfbeeld.
• Ego-defensieve functie: beschermt tegen onaangename gevoelens of bedreigingen.
Attitude en gedrag:
Attitudes beïnvloeden gedrag, maar de relatie is niet altijd één-op-één. Factoren zoals sociale normen, externe
prikkels en persoonlijke ervaringen kunnen bepalen of een attitude daadwerkelijk leidt tot gedrag.
Cognitieve dissonantie
Cognitieve dissonantie is de spanning of het ongemak dat ontstaat wanneer iemands overtuigingen, attitudes
of gedrag niet met elkaar in overeenstemming zijn. Mensen hebben de neiging om deze spanning te
verminderen door hun overtuigingen, houding of gedrag aan te passen.
Voorbeeld:
,Een medewerker vindt roken ongezond (attitude), maar rookt toch. Dit veroorzaakt dissonantie. Om de spanning
te verminderen, kan hij:
1. Zijn gedrag veranderen: stoppen met roken.
2. Zijn attitude aanpassen: roken minder ongezond vinden.
3. Rationele excuses zoeken: “Ik sport genoeg, dus het valt mee.”
ASE-model
Het ASE-model betreft een model waarmee gedrag verklaard en geanalyseerd kan worden. Het model verschaft
tevens een antwoord op de vraag hoe gedrag kan worden beïnvloed.
In het ASE-model worden twee categorieën van determinanten voor het verklaren van gedrag onderscheiden,
namelijk determinanten met een direct effect op gedrag en determinanten met een indirect effect (via de
determinanten met een direct effect) op gedrag. Determinanten met een direct effect op gedrag betreffen attitude,
sociale invloed en eigen effectiviteit.
Een attitude vormt de basis voor een neiging om bepaald gedrag te vertonen, wat we noemen
gedragsintentie. Dit betekent dat iemand geneigd is een bepaald gedrag te laten zien, maar het nog niet
daadwerkelijk uitvoert.
Of deze intentie wordt omgezet in daadwerkelijk gedrag, hangt af van meerdere factoren:
1. Attitude: hoe positief of negatief iemand tegenover het gedrag staat.
2. Sociale invloed: de druk of verwachtingen van anderen die het gedrag beïnvloeden.
3. Eigen effectiviteit: het geloof in eigen kunnen om het gedrag succesvol uit te voeren.
Deze drie factoren worden samengevat in het ASE-model (Attitude – Social influence – Efficacy). Het model
laat zien dat gedrag niet alleen door innerlijke houding wordt bepaald, maar ook door sociale context en het
vertrouwen in de eigen mogelijkheden.
Relatie tussen individu en organisatie
De relatie tussen een individu en een organisatie kan worden gezien als een ruilrelatie: beide partijen leveren
iets en verwachten daar iets voor terug.
• Wat het individu levert: tijd, energie, kennis, vaardigheden en inzet.
• Wat het individu ontvangt: salaris, zekerheid, erkenning, ontwikkelingsmogelijkheden, sociale
contacten en zingeving.
• Wat de organisatie levert: middelen, structuur, beloningen, cultuur en mogelijkheden voor groei.
• Wat de organisatie verwacht: productiviteit, betrokkenheid, samenwerking, loyaliteit en naleving van
regels.
Deze ruilrelatie is dynamisch:
• Wanneer de verwachtingen en beloningen in balans zijn, ontstaat tevredenheid, motivatie en
betrokkenheid bij de medewerker.
• Wanneer de balans verstoord is – bijvoorbeeld als een medewerker meer levert dan hij terugkrijgt, of als
de organisatie onvoldoende beloningen biedt – kan dit leiden tot ontevredenheid, verminderde inzet of
verloop.
Psychologisch gezien wordt deze ruilrelatie vaak beschreven met het concept van psychologisch contract:
ongeschreven verwachtingen en verplichtingen tussen medewerker en organisatie die van invloed zijn op gedrag
en motivatie.
,Betrokkenheid van medewerkers – Meyer & Allen (1997)
Meyer en Allen beschrijven organisatiebetrokkenheid als de psychologische binding van een medewerker aan
de organisatie. Ze onderscheiden drie vormen:
1. Affectieve betrokkenheid: emotionele verbondenheid; de medewerker wil bij de organisatie blijven.
2. Continuïteitsbetrokkenheid: gebaseerd op kosten of verlies bij vertrek; de medewerker moet blijven.
3. Normatieve betrokkenheid: gebaseerd op morele verplichting; de medewerker voelt dat hij moet
blijven.
Betrokkenheid beïnvloedt gedrag direct: medewerkers met hoge affectieve betrokkenheid tonen vaak meer
inzet, initiatief en loyaliteit.
Arbeidssatisfactie – Locke (1970)
Geeft betrokkenheid de mate aan waarin iemand zich verbonden voelt met de organisatie, bij arbeidssatisfactie
gaat het om de mate waarin iemand het werk en de werkomstandigheden als plezierig of prettig ervaart. Hoe
plezierig mensen hun werk en werkomstandigheden ervaren, hangt samen met de volgende zaken:
• Kenmerken van het werk;
• Aard van de sociale omgeving
• Aard van de beloning.
Werktevredenheid beïnvloedt gedrag: tevreden medewerkers zijn productiever, minder vaak afwezig en tonen
meer organisatiegericht gedrag. Ontevreden medewerkers vertonen vaker tegenwerking, verloop of
verminderde inzet.
3. Billijkheid / rechtvaardigheid – Thibaut & Kelley (1981)
Thibaut en Kelley bestuderen hoe percepties van billijkheid (equity) gedrag beïnvloeden.
• Mensen vergelijken hun inbreng en opbrengst met die van anderen.
• Onrechtvaardigheid kan leiden tot verminderde motivatie, teruggetrokken gedrag of conflicten.
• Rechtvaardige behandeling stimuleert juist positief gedrag, samenwerking en betrokkenheid.
, Hoofdstuk 2
Inpassen van nieuwe medewerkers
Het succesvol inpassen van nieuwe medewerkers is cruciaal voor hun motivatie, betrokkenheid en prestaties. Dit
proces wordt vaak beschreven in termen van organisatie socialisatie, waarbij de medewerker leert hoe hij
effectief kan functioneren binnen de organisatie.
Kernbegrippen:
1. Waarden van de organisatie: Nieuwe medewerkers maken kennis met de kernwaarden, normen en
cultuur van de organisatie. Dit helpt hen te begrijpen wat als gewenst gedrag wordt gezien en wat de
organisatie belangrijk vindt.
2. Socialisatie: Het proces waarbij nieuwe medewerkers kennis, vaardigheden en attitudes ontwikkelen om
effectief te functioneren in hun rol en binnen de organisatie. Dit kan formeel (training,
introductieprogramma’s) of informeel (mentorschap, collega-interactie) plaatsvinden.
3. Internalisatie: Het proces waarbij de medewerker de waarden en normen van de organisatie eigen
maakt en deze gedrag en besluitvorming beïnvloeden. Internalistie leidt tot duurzame motivatie en
betrokkenheid.
Doelen van socialisatie (Bauer, 2007):
Bauer beschrijft drie belangrijke doelen die bereikt moeten worden tijdens het inwerkproces:
1. Rolduidelijkheid: de medewerker weet wat er van hem wordt verwacht in zijn functie en welke
verantwoordelijkheden hij heeft.
2. Taakbeheersing: de medewerker ontwikkelt de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de taken
effectief uit te voeren.
3. Sociale acceptatie: de medewerker voelt zich geaccepteerd door collega’s en past in de sociale en
culturele context van de organisatie.
Het inpassen van nieuwe medewerkers is een proces waarin zij leren omgaan met de organisatiecultuur en
waarden, sociale interacties opbouwen en uiteindelijk de normen internaliseren. Het behalen van
rolduidelijkheid, taakbeheersing en sociale acceptatie ondersteunt zowel hun motivatie als hun
betrokkenheid en productiviteit.
Sturen van gedrag van nieuwe werknemers
Bij het inpassen van nieuwe medewerkers speelt het sturen van gedrag een belangrijke rol. Vanuit de
behavioristische benadering wordt gedrag vooral beïnvloed door consequenties: beloningen versterken
gewenst gedrag, terwijl straffen ongewenst gedrag verminderen.
Belonen (positieve bekrachtiging):
• Gewenst gedrag wordt gevolgd door een beloning, waardoor de kans groter wordt dat dit gedrag
herhaald wordt.
• Voorbeelden: complimenten, erkenning, bonussen, privileges of extra verantwoordelijkheden.
• Belonen ondersteunt taakbeheersing, sociale acceptatie en versterkt gewenst gedrag dat aansluit bij
de organisatiecultuur.
Straffen (negatieve consequenties):
• Ongewenst gedrag wordt gevolgd door een negatieve consequentie of correctie, waardoor de kans
kleiner wordt dat het gedrag opnieuw voorkomt.
• Voorbeelden: mondelinge waarschuwingen, negatieve feedback, verwijdering van privileges.
• Straffen kan effectief zijn, maar moet zorgvuldig worden ingezet om demotivatie of weerstand te
voorkomen.
Combinatie met socialisatie:
• Tijdens het inwerkproces helpt een combinatie van beloning en straf nieuwe medewerkers snel te leren
welk gedrag gewenst is en welk gedrag vermeden moet worden.
• Dit sluit aan bij het behalen van rolduidelijkheid, taakbeheersing en sociale acceptatie (Bauer, 2007).
Identificatiemodellen
De personen met wie een nieuwe werknemer te maken krijgt, kunnen voor hem belangrijke identificatiemodellen
zijn. Identificatiemodellen zijn mensen met wie hij zich vergelijkt en met wie hij zich identificeert. Hun gedrag is
navolgenswaardig, omdat ze aantrekkelijk voor hem zijn of omdat ze over belangrijke kennis, deskundigheid of
relaties beschikken.
Motiveren van medewerkers:
1. Extrinsiek: prestatiebeloning, aantrekkelijke arbeidsregelingen;
2. Intrinsiek: aantrekkelijk en uitdagend werk.
Samenvatting gedrag in organisaties – Gert Alblas & Ella Wijsman
Hoofdstuk 1
Gedrag en motivatie
Gedrag omvat alle observeerbare handelingen van mensen: wat iemand doet, zegt of nalaat in een bepaalde
situatie. Het kan individueel zijn (bijvoorbeeld keuzes maken, spreken, werken) of collectief (samenwerken,
deelnemen aan cultuur of rituelen).
Kenmerken van gedrag
1. Zichtbaar en meetbaar: je kunt gedrag waarnemen en registreren, in tegenstelling tot gedachten of
emoties die intern blijven.
2. Contextgebonden: gedrag is altijd een reactie op een situatie of omgeving. Dezelfde persoon kan zich
verschillend gedragen afhankelijk van tijd, plaats en sociale context.
3. Doelgericht: veel gedrag heeft een functie of doel, bewust of onbewust (bijvoorbeeld honger stillen,
erkenning zoeken, conflicten vermijden).
4. Beïnvloedbaar: gedrag kan veranderen door leren, ervaringen, beloningen en straffen, maar ook door
zelfreflectie en overtuigingen.
Gedrag kan worden omschreven als alle waarneembare handelingen die mensen uitvoeren. Motivatie vormt
daarbij de onderliggende kracht die dit gedrag richting en energie geeft. Het bepaalt waarom mensen bepaald
gedrag vertonen, hoeveel inspanning zij leveren en hoe lang zij dit kunnen volhouden. Vanuit de literatuur wordt
motivatie vaak verklaard vanuit drie invalshoeken:
1. Interne krachten (behoeften)
2. Externe krachten (situatie)
3. Betekenisgeving aan situatie en behoeften.
1. Interne krachten (behoeften)
Mensen hebben verschillende soorten behoeften die hun gedrag en motivatie aansturen. Vanuit de psychologie
zijn meerdere behoefte-theorieën ontwikkeld:
Maslow’s behoeftepiramide (1943)
Maslow stelt dat menselijke behoeften hiërarchisch zijn opgebouwd. Eerst moeten de meer basale behoeften
worden bevredigd, voordat hogere behoeften motiverend werken. Hij onderscheidt vijf niveaus:
• Fysiologische behoeften: voedsel, water, slaap, onderdak.
• Veiligheidsbehoeften: bescherming, zekerheid, stabiliteit.
• Sociale behoeften: vriendschap, liefde, erbij horen.
• Erkenningsbehoeften: respect, status, waardering.
• Zelfactualisatie: persoonlijke groei, zelfontplooiing, zingeving
De theorie benadrukt dat motivatie verschuift naarmate lagere niveaus vervuld raken.
Aan deze theorie liggen twee belangrijke uitgangspunten ten grondslag:
1. Deprivatie van behoeften: pas wanneer een behoefte niet vervuld is, ontstaat er motivatie om deze te
bevredigen. Vervulde behoeften verliezen grotendeels hun motiverende kracht.
2. Hiërarchie van behoeften: lagere behoeften moeten in beginsel bevredigd zijn, voordat hogere
behoeften in de hiërarchie motiverend gaan werken.
Hiermee benadrukt Maslow dat motivatie vooral voortkomt uit tekorten (deprivatie) en dat deze tekorten een
geordende volgorde kennen (hiërarchie).
Alderfer’s ERG-theorie (1969)
Alderfer bouwt voort op Maslow, maar vereenvoudigt en nuanceert diens model. Hij onderscheidt drie
kernbehoeften:
• Existence (bestaan): fysieke en materiële behoeften die te maken hebben met overleven.
• Relatedness (verbondenheid): sociale relaties, erkenning en interactie met anderen.
• Growth (groei): persoonlijke ontwikkeling, creativiteit en zelfverwezenlijking.
In tegenstelling tot Maslow stelt Alderfer dat deze behoeften niet strikt hiërarchisch zijn; ze kunnen naast elkaar
bestaan. Daarnaast introduceert hij het frustratie-regressie-principe: wanneer een hogere behoefte niet vervuld
kan worden, kan iemand terugvallen op lagere behoeften die wel bereikbaar zijn.
,McClelland’s behoefte-theorie (1961)
McClelland richt zich vooral op in de loop van het leven aangeleerde behoeften. Hij stelt dat vooral drie motieven
bepalend zijn voor gedrag:
• Prestatie (achievement): de drang om uit te blinken, doelen te bereiken en succes te boeken. Mensen
met een hoge prestatiedrang zoeken uitdagende maar haalbare taken.
• Macht (power): de behoefte om invloed uit te oefenen op anderen of situaties. Dit kan zowel positief
(leiderschap, richting geven) als negatief (controlerend) uitwerken.
• Affiliatie (verbondenheid): de wens om sociale relaties aan te gaan, geaccepteerd te worden en harmonie
te bewaren.
Afhankelijk van welke behoefte dominant is, vertonen mensen verschillend gedrag en hebben ze andere
drijfveren in hun werk en relaties.
2. Externe krachten (situatie)
Naast interne behoeften spelen omgevingsfactoren een belangrijke rol in motivatie. Vanuit de
gedragspsychologie (behaviorisme) wordt motivatie verklaard als een reactie op prikkels uit de omgeving.
• Volgens Skinner’s operante conditionering wordt gedrag versterkt wanneer het beloond wordt en neemt
het af bij straf of het uitblijven van bekrachtiging.
• In organisaties zie je dit terug in beloningssystemen, bonussen, erkenning of juist corrigerende
maatregelen. Externe prikkels sturen hiermee zichtbaar gedrag, maar leiden niet altijd tot duurzame
motivatie.
De wet van het effect van Skinner (1953): de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om
die handeling te herhalen of juist achterwege te laten.
3. Betekenisgeving aan situatie en behoeften
Motivatie hangt niet alleen af van behoeften of prikkels, maar ook van de interpretatie en waardering van een
situatie. Cognitieve theorieën benadrukken dat mensen bewuste keuzes maken op basis van hun verwachtingen
en overtuigingen:
• Attributietheorie van Vroom (1964): motivatie ontstaat wanneer iemand gelooft dat (a) inspanning tot
prestaties leidt, (b) prestaties tot beloningen leiden, en (c) die beloningen waardevol zijn.
• Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 1985): mensen zijn vooral intrinsiek gemotiveerd wanneer drie
psychologische basisbehoeften worden vervuld:
o Autonomie: zelf keuzes kunnen maken.
o Competentie: ervaren dat je bekwaam bent en resultaten bereikt.
o Verbondenheid: je geaccepteerd en verbonden voelen met anderen.
Deze stroming laat zien dat de betekenis die iemand geeft aan een situatie bepaalt of interne en externe
krachten werkelijk motiverend werken.
Hier is een korte samenvatting van de vier theorieën:
1. Verwachtingstheorie (Vroom 1964): Motivatie hangt af van de verwachting dat inspanning leidt tot
prestatie en dat prestatie beloond wordt.
2. Attributietheorie (Kelley 1972): Mensen verklaren succes of falen door interne (eigen inzet) of externe
(toeval, omstandigheden) oorzaken, wat hun motivatie beïnvloedt.
3. Billijkheidstheorie (Thibaut & Kelley 1981): Mensen vergelijken hun inspanning-beloning verhouding
met anderen; eerlijkheid beïnvloedt motivatie.
4. Conditioneringstheorie (Skinner 1953): Gedrag wordt beïnvloed door beloning en straf; gewenst
gedrag neemt toe als het beloond wordt.
Effecten van prestatiebeloning
Er zijn enkele condities die ervoor kunnen zorgen dat prestatiebeloning aanzet tot een hogere prestatie:
• Volgens de conditioneringstheorie wordt gedrag alleen versterkt, als de beloning zo snel mogelijk
volgt op het getoond gedrag. Dat is de reden dat een jaarlijkse extra uitkering, geen dagelijkse prikkel
topt harder werken kan zijn.
• Volgens de verwachtingstheorie moet de beloning voldoende waarde hebben om aantrekkelijk te
kunnen zijn.
• Vanuit de billijkheidstheorie moet er sprake zijn van een billijke verhouding tussen de extra
inspanningen en de extra opbrengsten die daaruit voortvloeien.
• Volgens de attributietheorie moet de persoon zichzelf in staat achten om de gevraagde prestatie
daadwerkelijk te kunnen leveren.
,Intrinsieke en extrinsieke motivatie
1. Intrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie ontstaat vanuit de persoon zelf, zonder dat externe prikkels nodig zijn. Mensen
handelen omdat ze iets leuk, interessant of betekenisvol vinden. Voorbeelden:
o Iemand studeert omdat hij nieuwsgierig is naar een onderwerp.
o Een medewerker neemt initiatief omdat hij plezier haalt uit het oplossen van problemen.
• Intrinsieke motivatie is vaak duurzaam en sterk verbonden met persoonlijke voldoening, omdat het
voortkomt uit innerlijke drijfveren zoals nieuwsgierigheid, competentie en autonomie.
2. Extrinsieke motivatie
• Extrinsieke motivatie ontstaat door invloeden van buitenaf, zoals beloningen, erkenning of druk van
anderen. Mensen handelen om een bepaald resultaat of voordeel te behalen, of om een negatieve
consequentie te vermijden. Voorbeelden:
o Iemand werkt extra uren voor een bonus.
o Een student maakt opdrachten om een goed cijfer te halen.
• Extrinsieke motivatie kan gedrag effectief sturen, maar leidt niet altijd tot langdurige betrokkenheid,
vooral als de externe prikkel verdwijnt of de beloning als onvoldoende wordt ervaren.
De vijf dimensies van Goldberg (1992) verwijzen naar het bekende Big Five persoonlijkheidsmodel, dat
persoonlijkheid structureert in vijf brede eigenschappen:
1. Extraversie (de expressieve stijl): mate van energie, assertiviteit en sociale gerichtheid. Mensen hoog
op extraversie zijn vaak spraakzaam, energiek en houden van sociale interacties.
2. Vriendelijkheid (de interpersoonlijke stijl): mate van vriendelijkheid, medeleven en samenwerking.
Hoge scores duiden op een coöperatieve en empathische houding.
3. Zorgvuldigheid (de werkstijl): mate van ordelijkheid, doelgerichtheid en betrouwbaarheid. Mensen
hoog op deze dimensie zijn georganiseerd, verantwoordelijk en gedisciplineerd.
4. Emotionele stabiliteit (de emotionele stijl): mate van emotionele veerkracht versus gevoeligheid voor
stress. Hoge neuroticisme-score betekent meer neiging tot angst, prikkelbaarheid en
stemmingswisselingen; lage score wijst op stabiliteit en kalmte.
5. Openheid voor ervaringen (de intellectuele stijl): mate van nieuwsgierigheid, creativiteit en openheid
voor nieuwe ideeën. Mensen hoog op deze dimensie zijn vaak inventief en staan open voor verandering
en kunstzinnige ervaringen.
Attitude
Een attitude is een gestabiliseerde evaluatie van een persoon, object, idee of situatie. Het omvat hoe iemand
voelt, denkt en zich gedraagt ten opzichte van datgene. Attitudes beïnvloeden gedrag, maar zijn niet altijd
direct zichtbaar.
Componenten van attitude:
1. Cognitief (denken): de overtuigingen of ideeën die iemand heeft over iets. Bijvoorbeeld: “Thuiswerken
verhoogt productiviteit.”
2. Affectief (voelen): de gevoelens of emoties die iemand ervaart over iets. Bijvoorbeeld: “Ik vind
thuiswerken prettig.”
3. Conatief/gedragsmatig (doen): de intentie of neiging om bepaald gedrag te vertonen. Bijvoorbeeld: “Ik
kies er regelmatig voor om thuis te werken.”
Functies van attitude:
• Kennisfunctie: helpt de wereld te begrijpen en te voorspellen.
• Instrumentele functie: helpt doelen te bereiken door bepaald gedrag te sturen.
• Expressieve functie: uit persoonlijke waarden en zelfbeeld.
• Ego-defensieve functie: beschermt tegen onaangename gevoelens of bedreigingen.
Attitude en gedrag:
Attitudes beïnvloeden gedrag, maar de relatie is niet altijd één-op-één. Factoren zoals sociale normen, externe
prikkels en persoonlijke ervaringen kunnen bepalen of een attitude daadwerkelijk leidt tot gedrag.
Cognitieve dissonantie
Cognitieve dissonantie is de spanning of het ongemak dat ontstaat wanneer iemands overtuigingen, attitudes
of gedrag niet met elkaar in overeenstemming zijn. Mensen hebben de neiging om deze spanning te
verminderen door hun overtuigingen, houding of gedrag aan te passen.
Voorbeeld:
,Een medewerker vindt roken ongezond (attitude), maar rookt toch. Dit veroorzaakt dissonantie. Om de spanning
te verminderen, kan hij:
1. Zijn gedrag veranderen: stoppen met roken.
2. Zijn attitude aanpassen: roken minder ongezond vinden.
3. Rationele excuses zoeken: “Ik sport genoeg, dus het valt mee.”
ASE-model
Het ASE-model betreft een model waarmee gedrag verklaard en geanalyseerd kan worden. Het model verschaft
tevens een antwoord op de vraag hoe gedrag kan worden beïnvloed.
In het ASE-model worden twee categorieën van determinanten voor het verklaren van gedrag onderscheiden,
namelijk determinanten met een direct effect op gedrag en determinanten met een indirect effect (via de
determinanten met een direct effect) op gedrag. Determinanten met een direct effect op gedrag betreffen attitude,
sociale invloed en eigen effectiviteit.
Een attitude vormt de basis voor een neiging om bepaald gedrag te vertonen, wat we noemen
gedragsintentie. Dit betekent dat iemand geneigd is een bepaald gedrag te laten zien, maar het nog niet
daadwerkelijk uitvoert.
Of deze intentie wordt omgezet in daadwerkelijk gedrag, hangt af van meerdere factoren:
1. Attitude: hoe positief of negatief iemand tegenover het gedrag staat.
2. Sociale invloed: de druk of verwachtingen van anderen die het gedrag beïnvloeden.
3. Eigen effectiviteit: het geloof in eigen kunnen om het gedrag succesvol uit te voeren.
Deze drie factoren worden samengevat in het ASE-model (Attitude – Social influence – Efficacy). Het model
laat zien dat gedrag niet alleen door innerlijke houding wordt bepaald, maar ook door sociale context en het
vertrouwen in de eigen mogelijkheden.
Relatie tussen individu en organisatie
De relatie tussen een individu en een organisatie kan worden gezien als een ruilrelatie: beide partijen leveren
iets en verwachten daar iets voor terug.
• Wat het individu levert: tijd, energie, kennis, vaardigheden en inzet.
• Wat het individu ontvangt: salaris, zekerheid, erkenning, ontwikkelingsmogelijkheden, sociale
contacten en zingeving.
• Wat de organisatie levert: middelen, structuur, beloningen, cultuur en mogelijkheden voor groei.
• Wat de organisatie verwacht: productiviteit, betrokkenheid, samenwerking, loyaliteit en naleving van
regels.
Deze ruilrelatie is dynamisch:
• Wanneer de verwachtingen en beloningen in balans zijn, ontstaat tevredenheid, motivatie en
betrokkenheid bij de medewerker.
• Wanneer de balans verstoord is – bijvoorbeeld als een medewerker meer levert dan hij terugkrijgt, of als
de organisatie onvoldoende beloningen biedt – kan dit leiden tot ontevredenheid, verminderde inzet of
verloop.
Psychologisch gezien wordt deze ruilrelatie vaak beschreven met het concept van psychologisch contract:
ongeschreven verwachtingen en verplichtingen tussen medewerker en organisatie die van invloed zijn op gedrag
en motivatie.
,Betrokkenheid van medewerkers – Meyer & Allen (1997)
Meyer en Allen beschrijven organisatiebetrokkenheid als de psychologische binding van een medewerker aan
de organisatie. Ze onderscheiden drie vormen:
1. Affectieve betrokkenheid: emotionele verbondenheid; de medewerker wil bij de organisatie blijven.
2. Continuïteitsbetrokkenheid: gebaseerd op kosten of verlies bij vertrek; de medewerker moet blijven.
3. Normatieve betrokkenheid: gebaseerd op morele verplichting; de medewerker voelt dat hij moet
blijven.
Betrokkenheid beïnvloedt gedrag direct: medewerkers met hoge affectieve betrokkenheid tonen vaak meer
inzet, initiatief en loyaliteit.
Arbeidssatisfactie – Locke (1970)
Geeft betrokkenheid de mate aan waarin iemand zich verbonden voelt met de organisatie, bij arbeidssatisfactie
gaat het om de mate waarin iemand het werk en de werkomstandigheden als plezierig of prettig ervaart. Hoe
plezierig mensen hun werk en werkomstandigheden ervaren, hangt samen met de volgende zaken:
• Kenmerken van het werk;
• Aard van de sociale omgeving
• Aard van de beloning.
Werktevredenheid beïnvloedt gedrag: tevreden medewerkers zijn productiever, minder vaak afwezig en tonen
meer organisatiegericht gedrag. Ontevreden medewerkers vertonen vaker tegenwerking, verloop of
verminderde inzet.
3. Billijkheid / rechtvaardigheid – Thibaut & Kelley (1981)
Thibaut en Kelley bestuderen hoe percepties van billijkheid (equity) gedrag beïnvloeden.
• Mensen vergelijken hun inbreng en opbrengst met die van anderen.
• Onrechtvaardigheid kan leiden tot verminderde motivatie, teruggetrokken gedrag of conflicten.
• Rechtvaardige behandeling stimuleert juist positief gedrag, samenwerking en betrokkenheid.
, Hoofdstuk 2
Inpassen van nieuwe medewerkers
Het succesvol inpassen van nieuwe medewerkers is cruciaal voor hun motivatie, betrokkenheid en prestaties. Dit
proces wordt vaak beschreven in termen van organisatie socialisatie, waarbij de medewerker leert hoe hij
effectief kan functioneren binnen de organisatie.
Kernbegrippen:
1. Waarden van de organisatie: Nieuwe medewerkers maken kennis met de kernwaarden, normen en
cultuur van de organisatie. Dit helpt hen te begrijpen wat als gewenst gedrag wordt gezien en wat de
organisatie belangrijk vindt.
2. Socialisatie: Het proces waarbij nieuwe medewerkers kennis, vaardigheden en attitudes ontwikkelen om
effectief te functioneren in hun rol en binnen de organisatie. Dit kan formeel (training,
introductieprogramma’s) of informeel (mentorschap, collega-interactie) plaatsvinden.
3. Internalisatie: Het proces waarbij de medewerker de waarden en normen van de organisatie eigen
maakt en deze gedrag en besluitvorming beïnvloeden. Internalistie leidt tot duurzame motivatie en
betrokkenheid.
Doelen van socialisatie (Bauer, 2007):
Bauer beschrijft drie belangrijke doelen die bereikt moeten worden tijdens het inwerkproces:
1. Rolduidelijkheid: de medewerker weet wat er van hem wordt verwacht in zijn functie en welke
verantwoordelijkheden hij heeft.
2. Taakbeheersing: de medewerker ontwikkelt de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de taken
effectief uit te voeren.
3. Sociale acceptatie: de medewerker voelt zich geaccepteerd door collega’s en past in de sociale en
culturele context van de organisatie.
Het inpassen van nieuwe medewerkers is een proces waarin zij leren omgaan met de organisatiecultuur en
waarden, sociale interacties opbouwen en uiteindelijk de normen internaliseren. Het behalen van
rolduidelijkheid, taakbeheersing en sociale acceptatie ondersteunt zowel hun motivatie als hun
betrokkenheid en productiviteit.
Sturen van gedrag van nieuwe werknemers
Bij het inpassen van nieuwe medewerkers speelt het sturen van gedrag een belangrijke rol. Vanuit de
behavioristische benadering wordt gedrag vooral beïnvloed door consequenties: beloningen versterken
gewenst gedrag, terwijl straffen ongewenst gedrag verminderen.
Belonen (positieve bekrachtiging):
• Gewenst gedrag wordt gevolgd door een beloning, waardoor de kans groter wordt dat dit gedrag
herhaald wordt.
• Voorbeelden: complimenten, erkenning, bonussen, privileges of extra verantwoordelijkheden.
• Belonen ondersteunt taakbeheersing, sociale acceptatie en versterkt gewenst gedrag dat aansluit bij
de organisatiecultuur.
Straffen (negatieve consequenties):
• Ongewenst gedrag wordt gevolgd door een negatieve consequentie of correctie, waardoor de kans
kleiner wordt dat het gedrag opnieuw voorkomt.
• Voorbeelden: mondelinge waarschuwingen, negatieve feedback, verwijdering van privileges.
• Straffen kan effectief zijn, maar moet zorgvuldig worden ingezet om demotivatie of weerstand te
voorkomen.
Combinatie met socialisatie:
• Tijdens het inwerkproces helpt een combinatie van beloning en straf nieuwe medewerkers snel te leren
welk gedrag gewenst is en welk gedrag vermeden moet worden.
• Dit sluit aan bij het behalen van rolduidelijkheid, taakbeheersing en sociale acceptatie (Bauer, 2007).
Identificatiemodellen
De personen met wie een nieuwe werknemer te maken krijgt, kunnen voor hem belangrijke identificatiemodellen
zijn. Identificatiemodellen zijn mensen met wie hij zich vergelijkt en met wie hij zich identificeert. Hun gedrag is
navolgenswaardig, omdat ze aantrekkelijk voor hem zijn of omdat ze over belangrijke kennis, deskundigheid of
relaties beschikken.
Motiveren van medewerkers:
1. Extrinsiek: prestatiebeloning, aantrekkelijke arbeidsregelingen;
2. Intrinsiek: aantrekkelijk en uitdagend werk.
