1
Moduleopdracht: Projectmanagement en communicatie
‘Verbetering externe communicatie’
(Herexamen)
Naam : xxx
Studentnummer: xxx
Datum : xxx
Opleider : xxx
Opleiding : xxx
Module : xxx
, 2
Voorwoord
Ik ben xxx, geboren op xxx in xxx en getogen in xxx. Ik ben
getrouwd met xxx, en vader van 2 kinderen, xxx van x jaar
oud en xxx van x jaar oud. In mijn vrije tijd ben ik actief bij de
voetbal, ik geef wekelijks training aan kinderen van 8 tot en
met 10 jaar.
In xxx heb ik mijn MBO4 opleiding xxx aan het xx afgerond.
Na mijn opleiding ben ik gaan werken als accountmanager
naar het Verenigd Koninkrijk bij xxx in xxx. In 2020 ben ik bij
het xxx begonnen als xxx. Op dit moment ben ik bij het xxx
werkzaam in een andere functie, namelijk als xxx in rayon xxx
te xxx.
Voor deze moduleopdracht wordt er een reflectie geschreven aan het management van het xx over
een afgerond project.
Voor u ligt mijn herexamen voor de moduleopdracht om de module: ‘Projectmanagement en
communicatie’ van het HBO Associate degree Bedrijfskunde. Van april tot en met augustus 2025
bezig geweest met het onderzoeken en schrijven van mijn moduleopdracht.
Graag zou ik enkele mensen in het bijzonder willen bedanken; zonder hun hulp had ik deze
moduleopdracht niet kunnen schrijven. Ik wil mijn manager xxx bedanken voor de hulp die hij heeft
gegeven vanuit zijn ervaring als manager. Ik wil mijn leraar xxx bedanken voor de interactieve lessen
tijdens deze module en de feedback die ik heb gekregen. Als laatste wil ik mijn vrouw bedanken die
me vanaf het begin steunt in deze opleiding en zorgt dat ik ook thuis voldoende tijd en ruimte heb om
mij hierop te focussen.
Veel leesplezier!
xxx
xxx
, 3
Samenvatting
Het xxx heeft in 2023 een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, waaruit bleek dat met name het
punt van externe communicatie verbetering behoeft. Naar aanleiding hiervan is op 21 april 2024 een
Q&A over nieuwe importregels voor rozen online gezet, die op 10 mei minstens 1500 keer is bekeken.
Het doel is dat bedrijven beter geïnformeerd zijn. In september 2025 volgt een nieuw onderzoek,
waarbij het streefresultaat is dat 80% van de bedrijven de communicatie van het xxx als voldoende
beoordeelt.
Tijdens het project ‘verbetering externe communicatie’ zijn twee leiderschapsstijlen toegepast,
namelijk dirigeren en delegeren. Het projectteam bleek behoefte te hebben aan, situationeel
leidinggeven, waar alle vier de stijlen worden toegepast. Vooral de projectmedewerker administratie,
die net was gestart en weinig ervaring had, had meer behoefte aan de stijl overtuigen. Doordat hier
onvoldoende op werd ingespeeld, ontstond er frustratie en vertraging in het project. De voorkeursstijl
van de projectmanager is overtuigen, maar deze werd tijdens het project nauwelijks ingezet.
Aanbevolen wordt om alle vier de stijlen flexibel toe te passen, de voortgang vaker te toetsen en
startende medewerkers beter te begeleiden.
In het project is tijdens het intakegesprek een stakeholdersanalyse gemaakt, waarna met name
sturende en analyserende communicatiestijlen zijn toegepast. Hoewel deze stijlen effectief waren voor
stakeholders als directie, bestuur en overheid, sloten ze minder goed aan bij interne medewerkers, de
OR en aangesloten bedrijven. Voor die stakeholders zou de coöperatieve of expressieve aanpak beter
zijn. De informatieve kick-off gaf duidelijkheid, maar miste een motiverend element, waardoor
betrokkenheid en enthousiasme in het projectteam laag bleef. De communicatie naar externe
bedrijven via een halfjaarverslag bleek te laat en niet effectief voor tijdige betrokkenheid. Theorie en
praktijk komen overeen in het belang van een goede stakeholdersanalyse, maar verschillen in de
toepassing van doelgroepgerichte communicatiestijlen. In de toekomst wordt aangeraden om de
communicatievormen beter af te stemmen op de doelgroep, interactieve overleggen te organiseren en
een motiverende kick-off in te zetten voor meer betrokkenheid.
Het projectteam was hiërarchisch opgebouwd en samengesteld op basis van functies, niet op
expertise of teamrollen. Hierdoor ontbraken belangrijke Belbin-rollen, zoals de waarschuwer. Het team
doorliep wel succesvol alle fasen van Tuckman, het hielp hierbij dat de samenstelling gedurende het
project niet veranderde. Dankzij het normen- en waardenkader van het xxx ontstond een veilige, open
werksfeer waarin goed werd samengewerkt. De duidelijke hiërarchische structuur zorgde voor heldere
communicatie en snelle besluitvorming. Aanbevolen wordt om bij toekomstige projecten vooraf
intakegesprekken te voeren en Belbin-tests in te zetten om teamleden op basis van hun rollen en
kwaliteiten te selecteren, zodat het team beter op elkaar aansluit.
Tijdens het project ontstond er een onderhandelingssituatie en een conflictsituatie. De onderhandeling
ging over het inschakelen van een extern communicatiebureau, waarbij de projectmanager vanwege
het beperkte budget het externe communicatiebureau niet kon inschakelen, maar wel openstond voor
het idee en een alternatief voorstelde. In het conflict weigerde een projectmedewerker een taak, wat
voortkwam uit een onduidelijke taakverdeling; dit werd opgelost door een apart overleg waarin open
werd gecommuniceerd en de taken duidelijk werden besproken met elkaar. De onderhandelingsstijl
van de projectmanager sloot aan bij het beweeglijk-agressieve model van Mastenbroek, terwijl bij het
conflict een compromis werd bereikt volgens het model van Thomas en Kilmann. Hoewel het conflict
op korte termijn een vertraging veroorzaakte, droeg het uiteindelijk op lange termijn bij aan meer
duidelijkheid en betere samenwerking in het project. Voor toekomstige projecten wordt aangeraden
om vooraf taakverdelingen en onderhandelingskaders vast te leggen en teamleden een training aan te
bieden in conflictvaardigheden.
Binnen het project werd gewerkt met een duidelijke overlegstructuur, waarin de projectmanager
maandelijks overlegde met het projectteam en elk kwartaal met de opdrachtgever. De overleggen
werden op een effectieve manier gehouden, met duidelijke agenda’s, beperkte duur, minimale
verslaglegging en alleen aanwezigheid van betrokkenen. De besluitvorming binnen het projectteam
werd uitgevoerd via het BOB-model, wat zorgde voor betrokkenheid en draagvlak. Besluiten van de
opdrachtgever werden echter vooral autoritair genomen; in toekomstige projecten wordt daarom
aanbevolen dat het BOB-model ook wordt toegepast door de opdrachtgever.
Moduleopdracht: Projectmanagement en communicatie
‘Verbetering externe communicatie’
(Herexamen)
Naam : xxx
Studentnummer: xxx
Datum : xxx
Opleider : xxx
Opleiding : xxx
Module : xxx
, 2
Voorwoord
Ik ben xxx, geboren op xxx in xxx en getogen in xxx. Ik ben
getrouwd met xxx, en vader van 2 kinderen, xxx van x jaar
oud en xxx van x jaar oud. In mijn vrije tijd ben ik actief bij de
voetbal, ik geef wekelijks training aan kinderen van 8 tot en
met 10 jaar.
In xxx heb ik mijn MBO4 opleiding xxx aan het xx afgerond.
Na mijn opleiding ben ik gaan werken als accountmanager
naar het Verenigd Koninkrijk bij xxx in xxx. In 2020 ben ik bij
het xxx begonnen als xxx. Op dit moment ben ik bij het xxx
werkzaam in een andere functie, namelijk als xxx in rayon xxx
te xxx.
Voor deze moduleopdracht wordt er een reflectie geschreven aan het management van het xx over
een afgerond project.
Voor u ligt mijn herexamen voor de moduleopdracht om de module: ‘Projectmanagement en
communicatie’ van het HBO Associate degree Bedrijfskunde. Van april tot en met augustus 2025
bezig geweest met het onderzoeken en schrijven van mijn moduleopdracht.
Graag zou ik enkele mensen in het bijzonder willen bedanken; zonder hun hulp had ik deze
moduleopdracht niet kunnen schrijven. Ik wil mijn manager xxx bedanken voor de hulp die hij heeft
gegeven vanuit zijn ervaring als manager. Ik wil mijn leraar xxx bedanken voor de interactieve lessen
tijdens deze module en de feedback die ik heb gekregen. Als laatste wil ik mijn vrouw bedanken die
me vanaf het begin steunt in deze opleiding en zorgt dat ik ook thuis voldoende tijd en ruimte heb om
mij hierop te focussen.
Veel leesplezier!
xxx
xxx
, 3
Samenvatting
Het xxx heeft in 2023 een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, waaruit bleek dat met name het
punt van externe communicatie verbetering behoeft. Naar aanleiding hiervan is op 21 april 2024 een
Q&A over nieuwe importregels voor rozen online gezet, die op 10 mei minstens 1500 keer is bekeken.
Het doel is dat bedrijven beter geïnformeerd zijn. In september 2025 volgt een nieuw onderzoek,
waarbij het streefresultaat is dat 80% van de bedrijven de communicatie van het xxx als voldoende
beoordeelt.
Tijdens het project ‘verbetering externe communicatie’ zijn twee leiderschapsstijlen toegepast,
namelijk dirigeren en delegeren. Het projectteam bleek behoefte te hebben aan, situationeel
leidinggeven, waar alle vier de stijlen worden toegepast. Vooral de projectmedewerker administratie,
die net was gestart en weinig ervaring had, had meer behoefte aan de stijl overtuigen. Doordat hier
onvoldoende op werd ingespeeld, ontstond er frustratie en vertraging in het project. De voorkeursstijl
van de projectmanager is overtuigen, maar deze werd tijdens het project nauwelijks ingezet.
Aanbevolen wordt om alle vier de stijlen flexibel toe te passen, de voortgang vaker te toetsen en
startende medewerkers beter te begeleiden.
In het project is tijdens het intakegesprek een stakeholdersanalyse gemaakt, waarna met name
sturende en analyserende communicatiestijlen zijn toegepast. Hoewel deze stijlen effectief waren voor
stakeholders als directie, bestuur en overheid, sloten ze minder goed aan bij interne medewerkers, de
OR en aangesloten bedrijven. Voor die stakeholders zou de coöperatieve of expressieve aanpak beter
zijn. De informatieve kick-off gaf duidelijkheid, maar miste een motiverend element, waardoor
betrokkenheid en enthousiasme in het projectteam laag bleef. De communicatie naar externe
bedrijven via een halfjaarverslag bleek te laat en niet effectief voor tijdige betrokkenheid. Theorie en
praktijk komen overeen in het belang van een goede stakeholdersanalyse, maar verschillen in de
toepassing van doelgroepgerichte communicatiestijlen. In de toekomst wordt aangeraden om de
communicatievormen beter af te stemmen op de doelgroep, interactieve overleggen te organiseren en
een motiverende kick-off in te zetten voor meer betrokkenheid.
Het projectteam was hiërarchisch opgebouwd en samengesteld op basis van functies, niet op
expertise of teamrollen. Hierdoor ontbraken belangrijke Belbin-rollen, zoals de waarschuwer. Het team
doorliep wel succesvol alle fasen van Tuckman, het hielp hierbij dat de samenstelling gedurende het
project niet veranderde. Dankzij het normen- en waardenkader van het xxx ontstond een veilige, open
werksfeer waarin goed werd samengewerkt. De duidelijke hiërarchische structuur zorgde voor heldere
communicatie en snelle besluitvorming. Aanbevolen wordt om bij toekomstige projecten vooraf
intakegesprekken te voeren en Belbin-tests in te zetten om teamleden op basis van hun rollen en
kwaliteiten te selecteren, zodat het team beter op elkaar aansluit.
Tijdens het project ontstond er een onderhandelingssituatie en een conflictsituatie. De onderhandeling
ging over het inschakelen van een extern communicatiebureau, waarbij de projectmanager vanwege
het beperkte budget het externe communicatiebureau niet kon inschakelen, maar wel openstond voor
het idee en een alternatief voorstelde. In het conflict weigerde een projectmedewerker een taak, wat
voortkwam uit een onduidelijke taakverdeling; dit werd opgelost door een apart overleg waarin open
werd gecommuniceerd en de taken duidelijk werden besproken met elkaar. De onderhandelingsstijl
van de projectmanager sloot aan bij het beweeglijk-agressieve model van Mastenbroek, terwijl bij het
conflict een compromis werd bereikt volgens het model van Thomas en Kilmann. Hoewel het conflict
op korte termijn een vertraging veroorzaakte, droeg het uiteindelijk op lange termijn bij aan meer
duidelijkheid en betere samenwerking in het project. Voor toekomstige projecten wordt aangeraden
om vooraf taakverdelingen en onderhandelingskaders vast te leggen en teamleden een training aan te
bieden in conflictvaardigheden.
Binnen het project werd gewerkt met een duidelijke overlegstructuur, waarin de projectmanager
maandelijks overlegde met het projectteam en elk kwartaal met de opdrachtgever. De overleggen
werden op een effectieve manier gehouden, met duidelijke agenda’s, beperkte duur, minimale
verslaglegging en alleen aanwezigheid van betrokkenen. De besluitvorming binnen het projectteam
werd uitgevoerd via het BOB-model, wat zorgde voor betrokkenheid en draagvlak. Besluiten van de
opdrachtgever werden echter vooral autoritair genomen; in toekomstige projecten wordt daarom
aanbevolen dat het BOB-model ook wordt toegepast door de opdrachtgever.
