Titel: Complexiteit van onderwijsinnovaties.
Auteur: Vanlommel, Coppoolse, & Van den Boom-Muilenburg, 2022
Wat is onderwijsinnovatie?
Onderwijsverbetering (enkele lus): gericht op praktische oplossingen
binnen bestaande doelen.
Onderwijsinnovatie (dubbele lus): stelt bestaande praktijken en doelen
ter discussie; vertrekt vanuit reflectie en onderzoek.
De praktijk blijft vaak steken in enkelvoudige lusjes: beperkte reflectie.
Innovatie is gedrag veranderen vanuit het leren van studenten en inspelen op
veranderende contexten.
Onderwijsvernieuwing is geen lineair, voorspelbaar proces. Er zijn meerdere
dimensies van complexiteit.
Dimensies van complexiteit:
Contextueel
Dynamisch
Multi-actor, multi-factor
Normatief
Paradoxaal
- Controle vs. autonomie: sturing nodig, maar ruimte voor eigenaarschap is
essentieel.
- Ratio vs. emotie: zelfs als iets rationeel goed is, kan emotionele weerstand
overheersen
Wicked problems
Veel onderwijsproblemen zijn wicked problems: hardnekkig, complex, zonder
duidelijke oplossing of actor met doorzettingsmacht.
,Titel: Het acht velden instrument: analyse kader voor opleidingseffecten.
Auteur: Kessels & Smit
Dit artikel introduceert het achtvelden instrument als een analyse- en
evaluatiekader voor leertrajecten in organisaties. Het uitgangspunt is dat leren
en opleiden in organisaties gericht moeten zijn op het bieden van adequate
oplossingen voor specifieke organisatieproblemen.
Het instrument helpt bij het beantwoorden van twee vragen:
• Wat wil je bereiken? (Analyse)
• Wanneer ben je tevreden? (Evaluatie)
• Probleem-doel: Leertrajecten zijn een middel om een
organisatieprobleem (het verschil tussen huidige en
gewenste situatie) op te lossen. Dit probleem moet
worden geformuleerd als een realiseerbaar
organisatiedoel in organisatietermen.
• Werksituatie: Er moet een duidelijk beeld zijn van
hoe de werksituatie eruit moet zien als het doel is
bereikt.
• Vaardigheden: Als de benodigde veranderingen in
de werksituatie duidelijk zijn, onderzoek je welke
concrete vaardigheden deelnemers nodig hebben om
die veranderingen teweeg te brengen. De nadruk ligt op
'kunnen uitvoeren'.
• Leersituatie: De geplande leersituaties moeten de
deelnemers in staat stellen de benodigde vaardigheden te verwerven.
• Proces: De centrale vraag is of de ontworpen leersituaties geschikt waren om
de beoogde doelen te bereiken.
• Leerresultaten: De centrale vraag is: beheersen de deelnemers de beoogde
vaardigheden op het vereiste niveau?
• Functioneren (Werkgedrag): Centrale vragen zijn: Worden de vaardigheden
toegepast in de werksituatie? Het cruciale verschil met leerresultaten is dat het
hier gaat om het doen van de geleerde vaardigheden, niet alleen het beheersen
ervan (leerresultaten).
• Impact: De centrale vraag is: Hebben de veranderingen in de werksituatie
geleid tot oplossing van het oorspronkelijke organisatieprobleem?
Het artikel benadrukt het belang van het vooraf formuleren van evaluatiecriteria.
Dit draagt positief bij aan de effectiviteit van leertrajecten, zeker als dit gebeurt
in samenspraak met alle betrokkenen (opdrachtgever, ontwerper, docent,
deelnemers). Het ontbreken van evaluatiecriteria maakt het moeilijk achteraf
, vast te stellen of een leertraject zinvol was en belemmert nadenken over de inzet
van leren als managementinstrument.
Titel: Kernvragen en paradoxen in de veranderkunde. Essenties van
verandermanagement.
Auteur: De Witte, 2021
Twee veranderbenaderingen:
Planned change: verandering is maakbaar en eindig.
Continuous change: verandering is een beweging die continu van aard is.
Strategieën voor waardecreatie:
Product leadership: bedrijven die continu nieuwe producten uitvinden en
op de
markt brengen, zoals Apple en Nike
Operational excellence: leveren van lage prijzen bij een hoog
gebruiksgemak, bijv.
Mcdonalds
Customer intimacy: vervullen specifieke klantbehoeften, maatwerk
Experience: de klant wordt medeproducent in een ervaring, bijv. een
festival
Community building: maken van materiele en niet-materiele connecties tot
handige
diensten of producten rond een community, bijv. apps
STMC-model: de vier componenten moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat het
mogelijk is om de strategisch gekozen klantwaarde te realiseren.
Structuur (bovenstroom)
Technologie (bovenstroom)
Mensen (onderstroom)
Cultuur (onderstroom)
Breedte en diepte van veranderen
1e orde: Verbetering: veranderen of verbeteren van een bepaald aspect in
de bestaande organisatie.
2e orde: Transformatie: het moet integraal anders en daarom moet de
organisatie worden gekanteld.
3e orde: Transitie: het loslaten van de eerste en tweede orde en het
systeem opnieuw inrichten.
Linksom en rechtsom veranderen
Linksom, planned change: ‘unfreeze, move, freeze‘
Rechtsom, continuous change: systemen passen zich voortdurend aan en
vernieuwen om te overleven.
Drie paradoxen in de veranderpraktijk
Auteur: Vanlommel, Coppoolse, & Van den Boom-Muilenburg, 2022
Wat is onderwijsinnovatie?
Onderwijsverbetering (enkele lus): gericht op praktische oplossingen
binnen bestaande doelen.
Onderwijsinnovatie (dubbele lus): stelt bestaande praktijken en doelen
ter discussie; vertrekt vanuit reflectie en onderzoek.
De praktijk blijft vaak steken in enkelvoudige lusjes: beperkte reflectie.
Innovatie is gedrag veranderen vanuit het leren van studenten en inspelen op
veranderende contexten.
Onderwijsvernieuwing is geen lineair, voorspelbaar proces. Er zijn meerdere
dimensies van complexiteit.
Dimensies van complexiteit:
Contextueel
Dynamisch
Multi-actor, multi-factor
Normatief
Paradoxaal
- Controle vs. autonomie: sturing nodig, maar ruimte voor eigenaarschap is
essentieel.
- Ratio vs. emotie: zelfs als iets rationeel goed is, kan emotionele weerstand
overheersen
Wicked problems
Veel onderwijsproblemen zijn wicked problems: hardnekkig, complex, zonder
duidelijke oplossing of actor met doorzettingsmacht.
,Titel: Het acht velden instrument: analyse kader voor opleidingseffecten.
Auteur: Kessels & Smit
Dit artikel introduceert het achtvelden instrument als een analyse- en
evaluatiekader voor leertrajecten in organisaties. Het uitgangspunt is dat leren
en opleiden in organisaties gericht moeten zijn op het bieden van adequate
oplossingen voor specifieke organisatieproblemen.
Het instrument helpt bij het beantwoorden van twee vragen:
• Wat wil je bereiken? (Analyse)
• Wanneer ben je tevreden? (Evaluatie)
• Probleem-doel: Leertrajecten zijn een middel om een
organisatieprobleem (het verschil tussen huidige en
gewenste situatie) op te lossen. Dit probleem moet
worden geformuleerd als een realiseerbaar
organisatiedoel in organisatietermen.
• Werksituatie: Er moet een duidelijk beeld zijn van
hoe de werksituatie eruit moet zien als het doel is
bereikt.
• Vaardigheden: Als de benodigde veranderingen in
de werksituatie duidelijk zijn, onderzoek je welke
concrete vaardigheden deelnemers nodig hebben om
die veranderingen teweeg te brengen. De nadruk ligt op
'kunnen uitvoeren'.
• Leersituatie: De geplande leersituaties moeten de
deelnemers in staat stellen de benodigde vaardigheden te verwerven.
• Proces: De centrale vraag is of de ontworpen leersituaties geschikt waren om
de beoogde doelen te bereiken.
• Leerresultaten: De centrale vraag is: beheersen de deelnemers de beoogde
vaardigheden op het vereiste niveau?
• Functioneren (Werkgedrag): Centrale vragen zijn: Worden de vaardigheden
toegepast in de werksituatie? Het cruciale verschil met leerresultaten is dat het
hier gaat om het doen van de geleerde vaardigheden, niet alleen het beheersen
ervan (leerresultaten).
• Impact: De centrale vraag is: Hebben de veranderingen in de werksituatie
geleid tot oplossing van het oorspronkelijke organisatieprobleem?
Het artikel benadrukt het belang van het vooraf formuleren van evaluatiecriteria.
Dit draagt positief bij aan de effectiviteit van leertrajecten, zeker als dit gebeurt
in samenspraak met alle betrokkenen (opdrachtgever, ontwerper, docent,
deelnemers). Het ontbreken van evaluatiecriteria maakt het moeilijk achteraf
, vast te stellen of een leertraject zinvol was en belemmert nadenken over de inzet
van leren als managementinstrument.
Titel: Kernvragen en paradoxen in de veranderkunde. Essenties van
verandermanagement.
Auteur: De Witte, 2021
Twee veranderbenaderingen:
Planned change: verandering is maakbaar en eindig.
Continuous change: verandering is een beweging die continu van aard is.
Strategieën voor waardecreatie:
Product leadership: bedrijven die continu nieuwe producten uitvinden en
op de
markt brengen, zoals Apple en Nike
Operational excellence: leveren van lage prijzen bij een hoog
gebruiksgemak, bijv.
Mcdonalds
Customer intimacy: vervullen specifieke klantbehoeften, maatwerk
Experience: de klant wordt medeproducent in een ervaring, bijv. een
festival
Community building: maken van materiele en niet-materiele connecties tot
handige
diensten of producten rond een community, bijv. apps
STMC-model: de vier componenten moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat het
mogelijk is om de strategisch gekozen klantwaarde te realiseren.
Structuur (bovenstroom)
Technologie (bovenstroom)
Mensen (onderstroom)
Cultuur (onderstroom)
Breedte en diepte van veranderen
1e orde: Verbetering: veranderen of verbeteren van een bepaald aspect in
de bestaande organisatie.
2e orde: Transformatie: het moet integraal anders en daarom moet de
organisatie worden gekanteld.
3e orde: Transitie: het loslaten van de eerste en tweede orde en het
systeem opnieuw inrichten.
Linksom en rechtsom veranderen
Linksom, planned change: ‘unfreeze, move, freeze‘
Rechtsom, continuous change: systemen passen zich voortdurend aan en
vernieuwen om te overleven.
Drie paradoxen in de veranderpraktijk
