Edumundo 2
Macro-omgeving: Landelijke niveau. denk aan demografische ontwikkelingen (gehele
DESTEP). Deze gelden voor heel Nederland. Geen invloed op
DESTEP: Het DESTEP-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te
brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends
beschreven:
- Demografische factoren
- Economische factoren
- Sociaal-culturele factoren
- Technologische factoren
- Ecologische factoren
- Politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn beschrijvingen van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen zoals wet- en regelgeving
Meso-omgeving: branche niveau, denk aan concurrenten en consumenten. enigszins
beïnvloedbaar
Drie typische meso thema’s zijn:
Concurrentie: De markt raakt verzadigd en er zijn veel aanbieders op de markt.
Veeleisende resellers: Als schoenenleverancier heeft een kleine sportwinkel minder te
vertellen dan een grote sportwinkel zoals een sport 2000.
Veeleisende eindklanten: Klanten zijn tegenwoordig steeds veeleisender en hebben hoge
verwachtingen van de producten en diensten.
Micro-omgeving: bedrijfsniveau, denk aan missie & visie en strategie. Wel beïnvloedbaar.
● Sales is de afdeling die het dichtst bij de klant staat. Ze zorgt dat de behoefte van de
klant wordt ingevuld door een oplossing die het bedrijf aanbiedt.
● Marketing is een groter geheel. De afdeling vertaalt die behoefte van de klant in het
geheel van producten en diensten, en zorgt ook voor de communicatie daarvan.
Accountmanagement: Het opbouwen en onderhouden van lange termijn relaties met de
eigen organisatie en klanten die bijdragen aan het ondernemingsresultaat.
Pareto principe: 80% van de klanten zorgt voor 20% van de omzet en 20% van de klanten
zorgt voor 80% van de omzet.
,Fusie: Twee ondernemingen smelten samen tot 1 nieuwe onderneming
Joint venture: 2 ondernemingen starten gezamenlijk een dochteronderneming
De trap van Miller, Heiman en Tuleja
1. Deliver commodity that meets specifications (transactional)
Verkoop van commodities (weinig onderscheidende producten). Veel concurrentie op
prijsgebied. Veel aanbieders die op de markt waardoor de macht bij de koper ligt. Er is hier
geen sprake van een accountmanager.
2. Deliver ‘good’ products and/or service (transactional)
Leveranciers onderscheiden zich al meer op kwaliteit. Je kan je al meer focussen op de
USP’s van je product maar het blijft lastig om er een hogere prijs voor te krijgen.
3. Provide ‘good’ service and support (systeemverkoop)
Naast het product proberen er ook een dienstenpakket bij te verkopen. Het product is
meer op de achtergrond en wordt meer gefocust op het oplossen van het klantprobleem.
4. Contribute to business issues (consultive)
De waarde als verkoper is dat je bijdraagt aan de bedrijfsproblemen. Je ziet als verkoper
dat een bedrijf een probleem heeft en jij hebt de oplossing voor hen.
5. Contribute to organisational issues (Strategic)
Je verkoopt diensten op directieniveau oftewel aan grote bedrijven zoals unilever en
phillips. Dit niveau is gereserveerd voor bedrijven die een bijdrage leveren aan werkelijke
organisatorische vraagstukken.
,Model van Rackham en Vincentis
Onderscheid 3 vormen van verkoop:
Transactionele verkoop:
- Verkoop van commodity producten, deze er doorheen rammen
- Er wordt weinig geïnvesteerd in de relatie tussen leverancier en afnemer.
- De accountmanager heeft weinig contact met de klant
Consultatieve verkoop:
- Verkoop gericht op business van de klant
- De accountmanager verkoopt niet zozeer producten en diensten als wel oplossingen
voor de problemen van de klant.
- Er wordt geïnvesteerd in de relatie tussen leverancier en afnemer.
Strategische verkoop:
- Verkoop op directieniveau
- Er ontstaat een compleet nieuwe dienst of nieuw product
- Intensieve vorm van samenwerking tussen leverancier en afnemer.
Groeistrategie van Ansoff: Je kunt als
onderneming groeien op 4 manieren;
, Decision making unit (DMU): Groep mensen die besluiten welke aankopen worden
gedaan. Bestaande uit:
- Kopers
- Beslissers
- Beïnvloeders
Problem solving unit (PSU): Partij die problemen voor een ander kan oplossen. Deze partij
is binnen de eigen organisatie te vinden, bestaande uit:
- Accountmanager
- Salesmanager
- Verkoper
Onderzoek heeft aangetoond dat hoe meer contact er is tussen de DMU en PSU, des te
groter het succes van accountmanagement en de groter de winst zal zijn voor de aanbieder.
Mogelijke vormen organogram:
Decentraal accountmanagement: Deze vorm komt het meest voor. De afzonderlijke
businessunits zijn zelfstandig en organiseren hun eigen verkoop. Accountmanagement is
dan actief per productgroep, of actief in regio’s, landen of groepen van landen. Of, en dat
verdient waarschijnlijk de voorkeur, je bent actief op specifieke accountgroepen.
Corporate accountmanagement: Hier behartig je met je accountmanagement niet de
belangen van een businessunit, maar die van de hele onderneming. Dat biedt vooral
voordelen als de producten van al die businessunits enigszins op elkaar lijken. Dan heb je
als accountmanager meer status en je kunt efficiënter werken. Nadeel is dat de contacten
met de autonome businessunits wat meer tact vereisen.
De accountgerichte organisatie: Deze vorm komt het minste voor. Je werkt hier namelijk
voor specifieke klanten waarbij je gebonden bent aan de hoogste vorm van geheimhouding.
Als je niet aan de slag gaat in de logistiek of het onderdelenontwerp, krijg je hier
waarschijnlijk niet mee te maken.
Jagers: De jagers dat zijn de sales-mannen en -vrouwen die kicken op avontuur. Ze stappen
graag op mensen af, ze halen gemakkelijk nieuwe klanten binnen. Maar ze zijn die klanten ook
snel weer beu.
Farmers: Bij een nieuwe klant naar binnen stappen, dat doen ze niet graag, want dan is de kans
aanwezig dat ze een blauwtje lopen. Hun kracht ligt op een ander vlak: een relatie onderhouden.
Zij kunnen jarenlang rondlopen bij een klant, en worden daar zo’n beetje onderdeel van het
team.
Macro-omgeving: Landelijke niveau. denk aan demografische ontwikkelingen (gehele
DESTEP). Deze gelden voor heel Nederland. Geen invloed op
DESTEP: Het DESTEP-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te
brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends
beschreven:
- Demografische factoren
- Economische factoren
- Sociaal-culturele factoren
- Technologische factoren
- Ecologische factoren
- Politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn beschrijvingen van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen zoals wet- en regelgeving
Meso-omgeving: branche niveau, denk aan concurrenten en consumenten. enigszins
beïnvloedbaar
Drie typische meso thema’s zijn:
Concurrentie: De markt raakt verzadigd en er zijn veel aanbieders op de markt.
Veeleisende resellers: Als schoenenleverancier heeft een kleine sportwinkel minder te
vertellen dan een grote sportwinkel zoals een sport 2000.
Veeleisende eindklanten: Klanten zijn tegenwoordig steeds veeleisender en hebben hoge
verwachtingen van de producten en diensten.
Micro-omgeving: bedrijfsniveau, denk aan missie & visie en strategie. Wel beïnvloedbaar.
● Sales is de afdeling die het dichtst bij de klant staat. Ze zorgt dat de behoefte van de
klant wordt ingevuld door een oplossing die het bedrijf aanbiedt.
● Marketing is een groter geheel. De afdeling vertaalt die behoefte van de klant in het
geheel van producten en diensten, en zorgt ook voor de communicatie daarvan.
Accountmanagement: Het opbouwen en onderhouden van lange termijn relaties met de
eigen organisatie en klanten die bijdragen aan het ondernemingsresultaat.
Pareto principe: 80% van de klanten zorgt voor 20% van de omzet en 20% van de klanten
zorgt voor 80% van de omzet.
,Fusie: Twee ondernemingen smelten samen tot 1 nieuwe onderneming
Joint venture: 2 ondernemingen starten gezamenlijk een dochteronderneming
De trap van Miller, Heiman en Tuleja
1. Deliver commodity that meets specifications (transactional)
Verkoop van commodities (weinig onderscheidende producten). Veel concurrentie op
prijsgebied. Veel aanbieders die op de markt waardoor de macht bij de koper ligt. Er is hier
geen sprake van een accountmanager.
2. Deliver ‘good’ products and/or service (transactional)
Leveranciers onderscheiden zich al meer op kwaliteit. Je kan je al meer focussen op de
USP’s van je product maar het blijft lastig om er een hogere prijs voor te krijgen.
3. Provide ‘good’ service and support (systeemverkoop)
Naast het product proberen er ook een dienstenpakket bij te verkopen. Het product is
meer op de achtergrond en wordt meer gefocust op het oplossen van het klantprobleem.
4. Contribute to business issues (consultive)
De waarde als verkoper is dat je bijdraagt aan de bedrijfsproblemen. Je ziet als verkoper
dat een bedrijf een probleem heeft en jij hebt de oplossing voor hen.
5. Contribute to organisational issues (Strategic)
Je verkoopt diensten op directieniveau oftewel aan grote bedrijven zoals unilever en
phillips. Dit niveau is gereserveerd voor bedrijven die een bijdrage leveren aan werkelijke
organisatorische vraagstukken.
,Model van Rackham en Vincentis
Onderscheid 3 vormen van verkoop:
Transactionele verkoop:
- Verkoop van commodity producten, deze er doorheen rammen
- Er wordt weinig geïnvesteerd in de relatie tussen leverancier en afnemer.
- De accountmanager heeft weinig contact met de klant
Consultatieve verkoop:
- Verkoop gericht op business van de klant
- De accountmanager verkoopt niet zozeer producten en diensten als wel oplossingen
voor de problemen van de klant.
- Er wordt geïnvesteerd in de relatie tussen leverancier en afnemer.
Strategische verkoop:
- Verkoop op directieniveau
- Er ontstaat een compleet nieuwe dienst of nieuw product
- Intensieve vorm van samenwerking tussen leverancier en afnemer.
Groeistrategie van Ansoff: Je kunt als
onderneming groeien op 4 manieren;
, Decision making unit (DMU): Groep mensen die besluiten welke aankopen worden
gedaan. Bestaande uit:
- Kopers
- Beslissers
- Beïnvloeders
Problem solving unit (PSU): Partij die problemen voor een ander kan oplossen. Deze partij
is binnen de eigen organisatie te vinden, bestaande uit:
- Accountmanager
- Salesmanager
- Verkoper
Onderzoek heeft aangetoond dat hoe meer contact er is tussen de DMU en PSU, des te
groter het succes van accountmanagement en de groter de winst zal zijn voor de aanbieder.
Mogelijke vormen organogram:
Decentraal accountmanagement: Deze vorm komt het meest voor. De afzonderlijke
businessunits zijn zelfstandig en organiseren hun eigen verkoop. Accountmanagement is
dan actief per productgroep, of actief in regio’s, landen of groepen van landen. Of, en dat
verdient waarschijnlijk de voorkeur, je bent actief op specifieke accountgroepen.
Corporate accountmanagement: Hier behartig je met je accountmanagement niet de
belangen van een businessunit, maar die van de hele onderneming. Dat biedt vooral
voordelen als de producten van al die businessunits enigszins op elkaar lijken. Dan heb je
als accountmanager meer status en je kunt efficiënter werken. Nadeel is dat de contacten
met de autonome businessunits wat meer tact vereisen.
De accountgerichte organisatie: Deze vorm komt het minste voor. Je werkt hier namelijk
voor specifieke klanten waarbij je gebonden bent aan de hoogste vorm van geheimhouding.
Als je niet aan de slag gaat in de logistiek of het onderdelenontwerp, krijg je hier
waarschijnlijk niet mee te maken.
Jagers: De jagers dat zijn de sales-mannen en -vrouwen die kicken op avontuur. Ze stappen
graag op mensen af, ze halen gemakkelijk nieuwe klanten binnen. Maar ze zijn die klanten ook
snel weer beu.
Farmers: Bij een nieuwe klant naar binnen stappen, dat doen ze niet graag, want dan is de kans
aanwezig dat ze een blauwtje lopen. Hun kracht ligt op een ander vlak: een relatie onderhouden.
Zij kunnen jarenlang rondlopen bij een klant, en worden daar zo’n beetje onderdeel van het
team.
