Projectmanagement (MET22)
IPMA-niveaus
IPMA staat voor International Project Management Association en
onderscheidt vier certificeringsniveaus voor projectmanagers . IPMA-D is
het instapniveau voor beginnende projectmedewerkers of -managers.
IPMA-C is bedoeld voor projectleiders met minstens ~3 jaar ervaring .
IPMA-B richt zich op senior projectmanagers met ~5 jaar ervaring in
complexere projecten . IPMA-A is het hoogste niveau voor zeer ervaren
professionals die zelfstandig zeer complexe projecten, programma’s of
portfolio’s kunnen leiden . Daarnaast bestaat een apart IPMA-PMO
certificaat voor projectmanagementondersteuners.
Klantorderontkoppelpunt (KOOP)
Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productieketen
vanaf waar verdere productie of assemblage pas op specifieke klantorder
gebeurt . Tot het KOOP wordt er voor voorraad gewerkt
(gestandaardiseerd); na het KOOP wordt er klantgericht op order
geproduceerd . Hoe verder “naar achteren” in de keten het KOOP ligt, hoe
langer men gestandaardiseerd kan werken en hoe later maatwerk
plaatsvindt, wat efficiënter is en levertijden verkort . Er zijn verschillende
KOOP-posities, bijvoorbeeld Make-to-Stock (KOOP voorraadhouden),
Assemble/Configure-to-Order (KOOP bij assemblage) en Engineer-to-Order
(KOOP volledig op klantspecificatie) . Elk van deze opties plaatst het
ontkoppelpunt op een ander stadium in het proces.
V-model (watervalmethode)
Het V-model is een klassiek ontwikkelmodel (variant van de
watervalmethode) waarin voor elke fase van het ontwerp een
corresponderende testfase is gedefinieerd . Visualisatie in V-vorm laat zien
dat de linkerzijde de validatie/verificatie van eisen en ontwerpstappen
doorloopt, terwijl de rechterzijde de bijbehorende testfases doorloopt . Bij
dit lineaire model moet elke (ontwerp)fase worden afgerond en
gedocumenteerd voordat de volgende start . Daarna worden in
opklimmende volgorde component-, integratie-, systeem- en
acceptatietesten uitgevoerd die gekoppeld zijn aan respectievelijk
moduleontwerp, architectuurontwerp, systeemontwerp en oorspronkelijke
eisen . Het V-model borgt zo traceerbaarheid: elke eis wordt uiteindelijk
gevalideerd met een test. Dit model biedt veel structuur en duidelijkheid,
maar is minder flexibel voor veranderingen dan Agile methoden .
Scope en scope creep
De scope van een project is de afgesproken inhoud en afbakening van het
werk en de deliverables. Het beschrijft wat wel en niet tot het project
behoort. Een hulpmiddel om de scope te definiëren is de Work Breakdown
Structure (WBS): dit is een hiërarchische opsplitsing van het project in
, deelproducten en taken . Hiernaast bestaat de Product Breakdown
Structure (PBS) die de op te leveren producten opsomt. Het zorgvuldig
afbakenen van scope (wat binnen de opdracht valt) is essentieel om later
onverwachte extra werkzaamheden te voorkomen .
Scope creep is namelijk het fenomeen dat de projectomvang gaandeweg
uitbreidt buiten de oorspronkelijke doelen, zonder formele wijzigingen . Het
begint vaak sluipend (“nog even dit kleine extra verzoek”) maar kan leiden
tot verschuivende deadlines en hogere kosten omdat extra deliverables
worden toegevoegd . Scope creep treedt op als men geen strikte
scopebewaking of wijzigingsprocedure hanteert. Om scope creep te
beheersen is het belangrijk om wijzigingen formeel te beoordelen, de
impact op tijd en budget te bepalen en pas door te voeren na goedkeuring
(change management). Duidelijke afspraken met de klant over wat binnen
scope valt en wat niet, helpen om oncontroleerbare groei van het
projectwerk te vermijden .
Planningstechnieken: netwerkplanning en Gantt-diagram
Goede projectplanning combineert netwerkdiagrammen met
tijdschema’s. Een precedence netwerk (activiteiten-netwerkdiagram)
visualiseert de afhankelijkheden tussen taken met knooppunten en pijlen.
Hiermee kan met de Critical Path Method (CPM) het kritieke pad
worden bepaald: dit is de langste reeks activiteiten van begin tot eind, die
de minimale projectduur bepaalt . Iedere vertraging in een kritieke taak
vertraagt meteen het hele project . Taken buiten het kritieke pad hebben
speling (float) en kunnen enige vertraging oplopen zonder de einddatum
te beïnvloeden . Planners berekenen vroegste en laatste start/eindtijden
voor elke activiteit om de totale speling te bepalen. Zo weet men welke
activiteiten strak gemonitord moeten worden (geen speling) en waar
buffers zitten.
Een Gantt-diagram (Balkenschema) is de visuele tijdlijn van de planning .
Taken staan verticaal onder elkaar, met horizontale balken die de duur en
timing in de tijd aangeven . Dit diagram laat in één oogopslag zien welke
activiteiten gelijktijdig lopen, wanneer mijlpalen zijn en hoe de voortgang
zich tot de kalender verhoudt. Door afhankelijkheden (predecessors) te
tonen, wordt duidelijk welke taak pas kan starten na een andere. Gantt-
charts – geïntroduceerd door Henry Gantt – zijn een belangrijk hulpmiddel
om de planning te communiceren en te bewaken . Naast het kritieke pad
en het Gantt-diagram is capaciteitsplanning relevant: hierbij kijkt men
of voldoende middelen (mensen, machines) beschikbaar zijn per periode,
en past men de planning zo nodig aan om overbelasting te voorkomen.
Stakeholderanalyse
Een stakeholderanalyse brengt alle belanghebbenden (“stakeholders”)
van een project in kaart en onderzoekt hun belangen en invloed. Eerst
identificeert men alle betrokken partijen – intern (bijvoorbeeld
projectteam, opdrachtgever, management) en extern (klanten,
IPMA-niveaus
IPMA staat voor International Project Management Association en
onderscheidt vier certificeringsniveaus voor projectmanagers . IPMA-D is
het instapniveau voor beginnende projectmedewerkers of -managers.
IPMA-C is bedoeld voor projectleiders met minstens ~3 jaar ervaring .
IPMA-B richt zich op senior projectmanagers met ~5 jaar ervaring in
complexere projecten . IPMA-A is het hoogste niveau voor zeer ervaren
professionals die zelfstandig zeer complexe projecten, programma’s of
portfolio’s kunnen leiden . Daarnaast bestaat een apart IPMA-PMO
certificaat voor projectmanagementondersteuners.
Klantorderontkoppelpunt (KOOP)
Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productieketen
vanaf waar verdere productie of assemblage pas op specifieke klantorder
gebeurt . Tot het KOOP wordt er voor voorraad gewerkt
(gestandaardiseerd); na het KOOP wordt er klantgericht op order
geproduceerd . Hoe verder “naar achteren” in de keten het KOOP ligt, hoe
langer men gestandaardiseerd kan werken en hoe later maatwerk
plaatsvindt, wat efficiënter is en levertijden verkort . Er zijn verschillende
KOOP-posities, bijvoorbeeld Make-to-Stock (KOOP voorraadhouden),
Assemble/Configure-to-Order (KOOP bij assemblage) en Engineer-to-Order
(KOOP volledig op klantspecificatie) . Elk van deze opties plaatst het
ontkoppelpunt op een ander stadium in het proces.
V-model (watervalmethode)
Het V-model is een klassiek ontwikkelmodel (variant van de
watervalmethode) waarin voor elke fase van het ontwerp een
corresponderende testfase is gedefinieerd . Visualisatie in V-vorm laat zien
dat de linkerzijde de validatie/verificatie van eisen en ontwerpstappen
doorloopt, terwijl de rechterzijde de bijbehorende testfases doorloopt . Bij
dit lineaire model moet elke (ontwerp)fase worden afgerond en
gedocumenteerd voordat de volgende start . Daarna worden in
opklimmende volgorde component-, integratie-, systeem- en
acceptatietesten uitgevoerd die gekoppeld zijn aan respectievelijk
moduleontwerp, architectuurontwerp, systeemontwerp en oorspronkelijke
eisen . Het V-model borgt zo traceerbaarheid: elke eis wordt uiteindelijk
gevalideerd met een test. Dit model biedt veel structuur en duidelijkheid,
maar is minder flexibel voor veranderingen dan Agile methoden .
Scope en scope creep
De scope van een project is de afgesproken inhoud en afbakening van het
werk en de deliverables. Het beschrijft wat wel en niet tot het project
behoort. Een hulpmiddel om de scope te definiëren is de Work Breakdown
Structure (WBS): dit is een hiërarchische opsplitsing van het project in
, deelproducten en taken . Hiernaast bestaat de Product Breakdown
Structure (PBS) die de op te leveren producten opsomt. Het zorgvuldig
afbakenen van scope (wat binnen de opdracht valt) is essentieel om later
onverwachte extra werkzaamheden te voorkomen .
Scope creep is namelijk het fenomeen dat de projectomvang gaandeweg
uitbreidt buiten de oorspronkelijke doelen, zonder formele wijzigingen . Het
begint vaak sluipend (“nog even dit kleine extra verzoek”) maar kan leiden
tot verschuivende deadlines en hogere kosten omdat extra deliverables
worden toegevoegd . Scope creep treedt op als men geen strikte
scopebewaking of wijzigingsprocedure hanteert. Om scope creep te
beheersen is het belangrijk om wijzigingen formeel te beoordelen, de
impact op tijd en budget te bepalen en pas door te voeren na goedkeuring
(change management). Duidelijke afspraken met de klant over wat binnen
scope valt en wat niet, helpen om oncontroleerbare groei van het
projectwerk te vermijden .
Planningstechnieken: netwerkplanning en Gantt-diagram
Goede projectplanning combineert netwerkdiagrammen met
tijdschema’s. Een precedence netwerk (activiteiten-netwerkdiagram)
visualiseert de afhankelijkheden tussen taken met knooppunten en pijlen.
Hiermee kan met de Critical Path Method (CPM) het kritieke pad
worden bepaald: dit is de langste reeks activiteiten van begin tot eind, die
de minimale projectduur bepaalt . Iedere vertraging in een kritieke taak
vertraagt meteen het hele project . Taken buiten het kritieke pad hebben
speling (float) en kunnen enige vertraging oplopen zonder de einddatum
te beïnvloeden . Planners berekenen vroegste en laatste start/eindtijden
voor elke activiteit om de totale speling te bepalen. Zo weet men welke
activiteiten strak gemonitord moeten worden (geen speling) en waar
buffers zitten.
Een Gantt-diagram (Balkenschema) is de visuele tijdlijn van de planning .
Taken staan verticaal onder elkaar, met horizontale balken die de duur en
timing in de tijd aangeven . Dit diagram laat in één oogopslag zien welke
activiteiten gelijktijdig lopen, wanneer mijlpalen zijn en hoe de voortgang
zich tot de kalender verhoudt. Door afhankelijkheden (predecessors) te
tonen, wordt duidelijk welke taak pas kan starten na een andere. Gantt-
charts – geïntroduceerd door Henry Gantt – zijn een belangrijk hulpmiddel
om de planning te communiceren en te bewaken . Naast het kritieke pad
en het Gantt-diagram is capaciteitsplanning relevant: hierbij kijkt men
of voldoende middelen (mensen, machines) beschikbaar zijn per periode,
en past men de planning zo nodig aan om overbelasting te voorkomen.
Stakeholderanalyse
Een stakeholderanalyse brengt alle belanghebbenden (“stakeholders”)
van een project in kaart en onderzoekt hun belangen en invloed. Eerst
identificeert men alle betrokken partijen – intern (bijvoorbeeld
projectteam, opdrachtgever, management) en extern (klanten,
