Checklist HRM
Hoofdstuk 1
Wat is (S)HRM?
Human Resource Management (HRM) is het geheel van activiteiten gericht op het
aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van medewerkers binnen een
organisatie, met als doel hun prestaties én die van de organisatie te
optimaliseren.
Strategisch Human Resource Management (SHRM) gaat een stap verder:
het verbindt HR-beleid en -praktijken expliciet met de
langetermijnstrategie van de organisatie, zodat personeelsbeleid bijdraagt
aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Hoe is het HRM van vandaag ontstaan?
1. Industriële Revolutie (18e–19e eeuw): het begin van personeelsbeheer
o Focus: arbeidsorganisatie, controle, discipline.
o Kenmerken: lange werktijden, lage lonen, weinig aandacht voor
welzijn.
o Belangrijk: de eerste personeelsafdelingen ontstonden om
administratieve zaken zoals loonbetaling en arbeidscontracten te
regelen.
2. Begin 20e eeuw: wetenschappelijke bedrijfsvoering
o Frederick Taylor (scientific management): optimalisatie van arbeid
via tijd- en bewegingsstudies.
o HR-invloed: nadruk op efficiëntie en taakverdeling, maar weinig
aandacht voor menselijke behoeften.
3. Interbellum en jaren '30: aandacht voor menselijk gedrag
o Hawthorne-experimenten (Elton Mayo): ontdekten dat aandacht en
sociale factoren prestaties beïnvloeden.
o Gevolg: meer aandacht voor motivatie, leiderschap en
groepsdynamiek → begin van "human relations"-benadering.
4. Na WO II – jaren '60: groei van de welvaartsstaat en vakbonden
o HR-functie breidt uit: rekrutering, opleiding, loopbaanontwikkeling.
o Opkomst van vakbonden leidt tot gestructureerde
arbeidsverhoudingen (cao's, medezeggenschap).
5. Jaren '80–'90: opkomst van strategisch HRM (SHRM)
o Organisaties beginnen HRM te zien als een strategisch instrument.
o HR als partner van het management: personeelsbeleid moet
bedrijfsstrategie ondersteunen.
o Thema’s als competentiebeheer, prestatiemanagement en
organisatiecultuur worden belangrijk.
6. 21e eeuw: modern HRM in een digitale en globale wereld
o Technologie & data: HR analytics, AI, digitalisering van HR-
processen.
o Flexibiliteit & diversiteit: aandacht voor work-life balance, inclusie,
thuiswerk.
, o Duurzaamheid & welzijn: focus op mentaal welzijn, duurzame
inzetbaarheid, purpose.
o Nieuwe arbeidsvormen: gig economy, hybride werk, zelfsturende
teams.
Horizontale en verticale fit van HR: wat is het en waarom is het
belangrijk?
Verticale fit (vertical alignment)
o Wat is het? De afstemming tussen het HR-beleid en de algemene
strategie van de organisatie.
o Voorbeeld: Als een bedrijf inzet op innovatie als strategisch doel,
dan moet het HR-beleid gericht zijn op het aantrekken van creatieve
medewerkers, het stimuleren van samenwerking en het bieden van
ruimte voor experimenten.
o Waarom belangrijk? Zorgt ervoor dat mensen en HR-systemen
bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.
o Versterkt de strategische impact van HR.
Horizontale fit (horizontal alignment)
o Wat is het? De interne consistentie tussen de verschillende HR-
praktijken onderling (zoals rekrutering, beloning, training,
evaluatie...).
o Voorbeeld: Het heeft weinig zin om medewerkers te selecteren op
zelfstandigheid en creativiteit als je hen vervolgens een strikt
gecontroleerd en bureaucratisch werkkader biedt.
o Waarom belangrijk?
Vermijdt tegenstrijdige signalen aan werknemers.
Versterkt de effectiviteit van het totale HR-beleid.
Leidt tot meer coherente cultuur en hogere motivatie.
Waarom zijn horizontale en verticale fit samen cruciaal?
o Een HR-beleid dat intern consistent (horizontaal) is én strategisch
afgestemd (verticaal) levert het meeste rendement op. Het zorgt
voor duidelijkheid, motivatie en betere prestaties bij werknemers —
én dus voor concurrentievoordeel op organisatieniveau.
Kan ik het conceptueel model van HRM lezen en duiden? Zie handboek
Hoe helpt HRM om de organisatiedoelstellingen te realiseren (AMO)?
HRM helpt organisaties hun doelstellingen te realiseren door de prestaties
van medewerkers te verbeteren. Een bekend kader hiervoor is het AMO-
model, dat uitlegt waarom mensen goed presteren op het werk.
Wat is het AMO-model? Het AMO-model stelt dat medewerkers optimaal
presteren als aan drie voorwaarden is voldaan:
o A – Ability (bekwaamheid): Kan ik het?
o M – Motivation (motivatie): Wil ik het?
o O – Opportunity to perform (gelegenheid): Mag ik het / krijg ik de
kans?
Hoe helpt HRM via AMO bij het behalen van organisatiedoelen?
o 1. A – Ability: zorgen dat mensen competent zijn
HR-praktijken: selectie, opleiding, loopbaanontwikkeling,
kennismanagement.
, Effect: medewerkers hebben de juiste vaardigheden en kennis
om hun taken goed uit te voeren.
o 2. M – Motivation: zorgen dat mensen willen presteren
HR-praktijken: beloningssystemen, prestatiemanagement,
betrokkenheid, waardering, leiderschapsstijl.
Effect: medewerkers zijn bereid zich in te zetten voor
organisatiedoelen.
o 3. O – Opportunity: zorgen dat mensen de kans krijgen
HR-praktijken: autonomie, participatie, teamwerk, goede
werkomstandigheden, toegang tot middelen.
Effect: medewerkers krijgen ruimte om initiatief te nemen,
samen te werken en te groeien.
Resultaat:
o Een HRM-beleid dat inzet op Ability, Motivation en Opportunity
verhoogt de individuele prestaties → wat leidt tot betere
teamresultaten → en uiteindelijk tot het behalen van
organisatiedoelstellingen zoals winst, innovatie of
klanttevredenheid.
Wat is het verschil tussen ‘best practice’ en ‘best fit’?
1. Best Practice-benadering
o "Wat werkt het best voor iedereen?"
Betekenis:
Er zijn bepaalde universele HR-praktijken die in alle
organisaties leiden tot betere prestaties — ongeacht de
context.
o Voorbeelden van best practices (volgens Pfeffer):
Zorgvuldige selectie
Training en ontwikkeling
Prestatiebeloning
Participatie en inspraak
Jobveiligheid
Interne promotie
Teams en gedeeld leiderschap
o Voordelen:
Eenvoudig te implementeren
Gebaseerd op bewezen succes
o Kritiek:
Houdt geen rekening met de context (sector, strategie,
cultuur, grootte...)
Best Fit-benadering
o "Wat past het best bij deze organisatie?"
Betekenis:
HR-beleid moet aangepast worden aan de specifieke context
van de organisatie: strategie, cultuur, omgeving, doelen...
o Voorbeelden van ‘fit’:
Een start-up vereist andere HR-aanpak dan een
overheidsdienst
Een kostleiderschapsstrategie vraagt andere mensen dan een
innovatiestrategie
, o Voordelen:
Grotere kans op strategische afstemming (verticale fit)
Flexibel en contextgericht
o Kritiek:
Complexer en minder algemeen toepasbaar
Moeilijker te benchmarken
Wat zijn de belangrijkste theoretische modellen van HRM en wat zeggen
ze?
Michigan-model (Fombrun et al., 1984) – 'Hard HRM'
o Kernidee: HRM moet volledig afgestemd zijn op de strategie van de
organisatie. Werknemers worden vooral gezien als
productiemiddelen.
o Belangrijke elementen:
Vier kernactiviteiten: selectie, beoordeling, beloning,
ontwikkeling
Nadruk op verticale fit (HR afgestemd op strategie)
o Kritiek:
Zeer instrumenteel
Weinig aandacht voor het welzijn of betrokkenheid van
werknemers
Harvard-model (Beer et al., 1984) – 'Soft HRM'
o Kernidee: HRM moet niet alleen rekening houden met de
organisatiedoelen, maar ook met de belangen van alle stakeholders
(werknemers, aandeelhouders, vakbonden, samenleving...).
o Belangrijke elementen:
HR-beleid beïnvloed door situatiefactoren (wetgeving, cultuur,
strategie)
Aandacht voor menselijke waarden, betrokkenheid en
motivatie
o Sterkte:
Meer holistische benadering
Basis voor latere modellen rond participatie en duurzaamheid
AMO-model (Appelbaum et al., 2000)
o Kernidee: Werknemers presteren optimaal als ze:
A: de juiste vaardigheden hebben (Ability)
M: gemotiveerd zijn (Motivation)
O: de kans krijgen om te presteren (Opportunity)
o Gebruik: Wordt vaak gebruikt om te verklaren hoe HRM bijdraagt
aan individuele en organisatorische prestaties.
Guest-model (David Guest, 1997)
o Kernidee: Een integraal model dat stelt dat een goed HR-beleid leidt
tot:
Hogere betrokkenheid
Meer motivatie
Betere prestaties
Meer tevredenheid
o Opbouw: Strategie → HRM-praktijken → HR-uitkomsten (zoals
motivatie) → Gedrag → Prestaties
Hoofdstuk 1
Wat is (S)HRM?
Human Resource Management (HRM) is het geheel van activiteiten gericht op het
aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van medewerkers binnen een
organisatie, met als doel hun prestaties én die van de organisatie te
optimaliseren.
Strategisch Human Resource Management (SHRM) gaat een stap verder:
het verbindt HR-beleid en -praktijken expliciet met de
langetermijnstrategie van de organisatie, zodat personeelsbeleid bijdraagt
aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Hoe is het HRM van vandaag ontstaan?
1. Industriële Revolutie (18e–19e eeuw): het begin van personeelsbeheer
o Focus: arbeidsorganisatie, controle, discipline.
o Kenmerken: lange werktijden, lage lonen, weinig aandacht voor
welzijn.
o Belangrijk: de eerste personeelsafdelingen ontstonden om
administratieve zaken zoals loonbetaling en arbeidscontracten te
regelen.
2. Begin 20e eeuw: wetenschappelijke bedrijfsvoering
o Frederick Taylor (scientific management): optimalisatie van arbeid
via tijd- en bewegingsstudies.
o HR-invloed: nadruk op efficiëntie en taakverdeling, maar weinig
aandacht voor menselijke behoeften.
3. Interbellum en jaren '30: aandacht voor menselijk gedrag
o Hawthorne-experimenten (Elton Mayo): ontdekten dat aandacht en
sociale factoren prestaties beïnvloeden.
o Gevolg: meer aandacht voor motivatie, leiderschap en
groepsdynamiek → begin van "human relations"-benadering.
4. Na WO II – jaren '60: groei van de welvaartsstaat en vakbonden
o HR-functie breidt uit: rekrutering, opleiding, loopbaanontwikkeling.
o Opkomst van vakbonden leidt tot gestructureerde
arbeidsverhoudingen (cao's, medezeggenschap).
5. Jaren '80–'90: opkomst van strategisch HRM (SHRM)
o Organisaties beginnen HRM te zien als een strategisch instrument.
o HR als partner van het management: personeelsbeleid moet
bedrijfsstrategie ondersteunen.
o Thema’s als competentiebeheer, prestatiemanagement en
organisatiecultuur worden belangrijk.
6. 21e eeuw: modern HRM in een digitale en globale wereld
o Technologie & data: HR analytics, AI, digitalisering van HR-
processen.
o Flexibiliteit & diversiteit: aandacht voor work-life balance, inclusie,
thuiswerk.
, o Duurzaamheid & welzijn: focus op mentaal welzijn, duurzame
inzetbaarheid, purpose.
o Nieuwe arbeidsvormen: gig economy, hybride werk, zelfsturende
teams.
Horizontale en verticale fit van HR: wat is het en waarom is het
belangrijk?
Verticale fit (vertical alignment)
o Wat is het? De afstemming tussen het HR-beleid en de algemene
strategie van de organisatie.
o Voorbeeld: Als een bedrijf inzet op innovatie als strategisch doel,
dan moet het HR-beleid gericht zijn op het aantrekken van creatieve
medewerkers, het stimuleren van samenwerking en het bieden van
ruimte voor experimenten.
o Waarom belangrijk? Zorgt ervoor dat mensen en HR-systemen
bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.
o Versterkt de strategische impact van HR.
Horizontale fit (horizontal alignment)
o Wat is het? De interne consistentie tussen de verschillende HR-
praktijken onderling (zoals rekrutering, beloning, training,
evaluatie...).
o Voorbeeld: Het heeft weinig zin om medewerkers te selecteren op
zelfstandigheid en creativiteit als je hen vervolgens een strikt
gecontroleerd en bureaucratisch werkkader biedt.
o Waarom belangrijk?
Vermijdt tegenstrijdige signalen aan werknemers.
Versterkt de effectiviteit van het totale HR-beleid.
Leidt tot meer coherente cultuur en hogere motivatie.
Waarom zijn horizontale en verticale fit samen cruciaal?
o Een HR-beleid dat intern consistent (horizontaal) is én strategisch
afgestemd (verticaal) levert het meeste rendement op. Het zorgt
voor duidelijkheid, motivatie en betere prestaties bij werknemers —
én dus voor concurrentievoordeel op organisatieniveau.
Kan ik het conceptueel model van HRM lezen en duiden? Zie handboek
Hoe helpt HRM om de organisatiedoelstellingen te realiseren (AMO)?
HRM helpt organisaties hun doelstellingen te realiseren door de prestaties
van medewerkers te verbeteren. Een bekend kader hiervoor is het AMO-
model, dat uitlegt waarom mensen goed presteren op het werk.
Wat is het AMO-model? Het AMO-model stelt dat medewerkers optimaal
presteren als aan drie voorwaarden is voldaan:
o A – Ability (bekwaamheid): Kan ik het?
o M – Motivation (motivatie): Wil ik het?
o O – Opportunity to perform (gelegenheid): Mag ik het / krijg ik de
kans?
Hoe helpt HRM via AMO bij het behalen van organisatiedoelen?
o 1. A – Ability: zorgen dat mensen competent zijn
HR-praktijken: selectie, opleiding, loopbaanontwikkeling,
kennismanagement.
, Effect: medewerkers hebben de juiste vaardigheden en kennis
om hun taken goed uit te voeren.
o 2. M – Motivation: zorgen dat mensen willen presteren
HR-praktijken: beloningssystemen, prestatiemanagement,
betrokkenheid, waardering, leiderschapsstijl.
Effect: medewerkers zijn bereid zich in te zetten voor
organisatiedoelen.
o 3. O – Opportunity: zorgen dat mensen de kans krijgen
HR-praktijken: autonomie, participatie, teamwerk, goede
werkomstandigheden, toegang tot middelen.
Effect: medewerkers krijgen ruimte om initiatief te nemen,
samen te werken en te groeien.
Resultaat:
o Een HRM-beleid dat inzet op Ability, Motivation en Opportunity
verhoogt de individuele prestaties → wat leidt tot betere
teamresultaten → en uiteindelijk tot het behalen van
organisatiedoelstellingen zoals winst, innovatie of
klanttevredenheid.
Wat is het verschil tussen ‘best practice’ en ‘best fit’?
1. Best Practice-benadering
o "Wat werkt het best voor iedereen?"
Betekenis:
Er zijn bepaalde universele HR-praktijken die in alle
organisaties leiden tot betere prestaties — ongeacht de
context.
o Voorbeelden van best practices (volgens Pfeffer):
Zorgvuldige selectie
Training en ontwikkeling
Prestatiebeloning
Participatie en inspraak
Jobveiligheid
Interne promotie
Teams en gedeeld leiderschap
o Voordelen:
Eenvoudig te implementeren
Gebaseerd op bewezen succes
o Kritiek:
Houdt geen rekening met de context (sector, strategie,
cultuur, grootte...)
Best Fit-benadering
o "Wat past het best bij deze organisatie?"
Betekenis:
HR-beleid moet aangepast worden aan de specifieke context
van de organisatie: strategie, cultuur, omgeving, doelen...
o Voorbeelden van ‘fit’:
Een start-up vereist andere HR-aanpak dan een
overheidsdienst
Een kostleiderschapsstrategie vraagt andere mensen dan een
innovatiestrategie
, o Voordelen:
Grotere kans op strategische afstemming (verticale fit)
Flexibel en contextgericht
o Kritiek:
Complexer en minder algemeen toepasbaar
Moeilijker te benchmarken
Wat zijn de belangrijkste theoretische modellen van HRM en wat zeggen
ze?
Michigan-model (Fombrun et al., 1984) – 'Hard HRM'
o Kernidee: HRM moet volledig afgestemd zijn op de strategie van de
organisatie. Werknemers worden vooral gezien als
productiemiddelen.
o Belangrijke elementen:
Vier kernactiviteiten: selectie, beoordeling, beloning,
ontwikkeling
Nadruk op verticale fit (HR afgestemd op strategie)
o Kritiek:
Zeer instrumenteel
Weinig aandacht voor het welzijn of betrokkenheid van
werknemers
Harvard-model (Beer et al., 1984) – 'Soft HRM'
o Kernidee: HRM moet niet alleen rekening houden met de
organisatiedoelen, maar ook met de belangen van alle stakeholders
(werknemers, aandeelhouders, vakbonden, samenleving...).
o Belangrijke elementen:
HR-beleid beïnvloed door situatiefactoren (wetgeving, cultuur,
strategie)
Aandacht voor menselijke waarden, betrokkenheid en
motivatie
o Sterkte:
Meer holistische benadering
Basis voor latere modellen rond participatie en duurzaamheid
AMO-model (Appelbaum et al., 2000)
o Kernidee: Werknemers presteren optimaal als ze:
A: de juiste vaardigheden hebben (Ability)
M: gemotiveerd zijn (Motivation)
O: de kans krijgen om te presteren (Opportunity)
o Gebruik: Wordt vaak gebruikt om te verklaren hoe HRM bijdraagt
aan individuele en organisatorische prestaties.
Guest-model (David Guest, 1997)
o Kernidee: Een integraal model dat stelt dat een goed HR-beleid leidt
tot:
Hogere betrokkenheid
Meer motivatie
Betere prestaties
Meer tevredenheid
o Opbouw: Strategie → HRM-praktijken → HR-uitkomsten (zoals
motivatie) → Gedrag → Prestaties
