4-5-2025 Leiderschap,
cultuur en
verandering
Ondersteuning op één
<STUDENT>, <STUDENTNUMMER>
POST BACHELOR ORGANISATIEPSYCHOLOGIE, NCOI
OPLEIDINGEN
,Voorwoord
Mijn naam is <STUDENT> en ik woon samen met mijn partner en onze twee honden in het mooie
Utrecht, waarbij wij uitkijken op het Merwedekanaal. Dit is al mijn derde opleiding bij de NCOI en elke
keer weer beleef ik er veel plezier aan en leer ik er ontzettend veel van. In de periode van 2017 tot
2020 heb de masteropleiding Toegepaste Psychologie gedaan en mijn masterdiploma behaald en van
2021 tot 2024 heb ik alle modules van de masteropleiding Bestuurskunde gedaan.
Ik heb brede en ruime werkervaring binnen het sociaal domein. Sinds 2022 ben ik werkzaam als
Manager Wijkteams bij <ORGANISATIE>. Na de afronding van de modules van de masteropleiding
bestuurskunde was ik opzoek naar een opleiding waarin de vakgebieden psychologie en
bestuurskunde samenkomen. Tegelijkertijd had ik na twee opleidingen op masterniveau behoefte aan
een opleiding die wat meer ‘hands on’ is. Zo kwam ik uit bij de Post Bachelor Organisatiepsychologie,
waar ik vorig jaar september mee ben begonnen. Deze moduleopdracht hoort bij de tweede module
van deze opleiding, ‘Leiderschap, Cultuur en Verandering’.
<ORGANISATIE> staat aan het begin van een grote strategische en culturele verandering. Ik vond
het belangrijk om hier vanuit mijn opleiding een (kleine) bijdrage aan te kunnen leveren. Ik ben blij dat
ik dit heb kunnen doen met dit tactisch veranderplan voor één van de wijkteams van
<ORGANISATIE>.
Graag wil ik mijn werkgever bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om deze opleiding te
volgen en hiervoor mijn eigen werksituatie te gebruiken. Daarnaast wil ik graag mijn partner bedanken
voor de ruimte die hij mij geeft om weer een opleiding te kunnen doen. Op die momenten dat ik echt
even geconcentreerd aan mijn studie zat, verving hij mij ten aanzien van mijn mantelzorgtaken voor
mijn moeder.
Veel leesplezier gewenst!
Hartelijke groet,
<STUDENT>
1
, Samenvatting
De moduleopdracht is in opdracht van de algemeen manager gemaakt voor wijkteam <WIJK> van
<ORGANISATIE>. <ORGANISATIE> is een coöperatie van vijf organisatie waar meer dan 300
hoogopgeleide professionals uitvoering geven aan de Jeugdwet en de Wet Maatschappelijke
Ondersteuning (Wmo). De verandering gaat als eerste doorgevoerd worden in Wijkteam <WIJK>
waar meer dan 60 hoogopgeleide professionals werken. Zij worden operationeel aangestuurd door
een teamleider. De tactische en strategische aansturing en verantwoordelijk ligt bij één van vijf
Managers Wijkteams van <ORGANISATIE> die onderdeel is van het managementteam.
De verandering is het gevolg van gewijzigd beleid van de gemeente <GEMEENTE> en een wijziging
van de kerntaak van <ORGANISATIE> en haar professionals. Waar de professionals inwoners met
een ondersteuningsvraag binnen de Jeugdwet en Wmo op dit moment hoofdzakelijk toeleiden naar
ondersteuning en jeugdhulp, moeten zij inwoners van 0 tot 10 jaar op basis van de nieuwe kerntaak
zelf ondersteuning gaan bieden. Pas wanneer deze eigen ondersteuning onvoldoende blijkt te zijn
kunnen ze deze inwoners toeleiden naar specialistische ondersteuning en jeugdhulp. Dit raakt de
identiteit van de organisatie en de manier waarop “men de dingen doet” en dan gaat het om de
cultuur.
Leiderschap is een continu proces van continue wederzijdse beïnvloeding tussen de leider(s) en
volgers. Voor organisatieveranderingen is het belangrijk om zicht te hebben op de leiderschapsstijlen
in de organisatie. Bij de manager van wijkteam <WIJK> is er sprake van een combinatie van de
inspirerende, coachende en participatieve leiderschapsstijl waarbij de eerste overheerst. Bij de
teamleider is er sprake van de coachende en directieve leiderschapsstijl.
Ook werkattitudes en de motivatie van medewerkers zijn belangrijk om zicht op te hebben. Bij de
professionals van wijkteam <WIJK> zijn veel positieve werkattitudes aanwezig zoals een proactieve
houding, verantwoordelijkheidsgevoel, samenwerkingsgezindheid, lerend vermogen en
betrokkenheid. Aan de drie psychologische basisbehoeften die voorwaardelijk zijn voor intrinsieke
motivatie wordt volgens de professionals in ruime mate aan voldaan.
Het sociaal domein is in ontwikkeling en dat vraagt van <ORGANISATIE> dat zij als organisatie
meebeweegt en dat zij toekomstbestendig is. <ORGANISATIE> ontwikkelt zich de komende jaar door
waarbij het zelf meer ondersteuning gaat bieden en doen wat nodig is. Waar het bij strategie gaat
over richten, gaat het bij structuur over inrichten. <ORGANISATIE> is een lijnorganisatie wat een
klassieke vorm is met verschillende niveaus. <ORGANISATIE> heeft een hiërarchische indeling met
aansturing via de lijn. Er is sprake van een taakcultuur met kenmerken van een persoonscultuur,
vooral in de wijkteams die vrij zelfstandig opereren.
Om een andere cultuur te ontwikkelen is het belangrijk om de zes basisprincipes van Boonstra (2014)
te volgen. Het gaat dan over het generen van energie voor de gewenste verandering, het verbeelden
van de toekomst en het formuleren en uitdragen van een nieuwe visie. Daarnaast is het nodig om een
enthousiast team te vormen dat de verandering leidt, de inwoner centraal te stellen en om
vernieuwingen niet alleen van bovenaf te laten plaatsvinden, maar te combineren met vernieuwingen
van onderaf. Het laatste basisprincipe is het bewust omgaan met de tijd, waarbij er ook ruimte moet
zijn om even stil te staan.
Er zijn verschillende aanpakken mogelijk voor de gewenste verandering. Zo kan er gedacht worden
aan de programmatische aanpak van Boonstra (2014), de methode van de lerende organisatie van
Strikwerda (2011) en het achtstappen verandermodel van Kotter. Deze laatste wordt aanbevolen,
omdat deze goed aansluit bij de gewenste verandering en de organisatie. Daarnaast komt een groot
deel van de zes basisprincipes van Boonstra (2014) voor succesvolle strategische en culturele
organisatieveranderingen terug in dit model.
Tot slot wordt de transformationele leiderschapsstijl aanbevolen voor de gewenste verandering. Deze
leiderschapsstijl lijkt goed aan te sluiten bij die van de manager van wijkteam <WIJK>.
2
cultuur en
verandering
Ondersteuning op één
<STUDENT>, <STUDENTNUMMER>
POST BACHELOR ORGANISATIEPSYCHOLOGIE, NCOI
OPLEIDINGEN
,Voorwoord
Mijn naam is <STUDENT> en ik woon samen met mijn partner en onze twee honden in het mooie
Utrecht, waarbij wij uitkijken op het Merwedekanaal. Dit is al mijn derde opleiding bij de NCOI en elke
keer weer beleef ik er veel plezier aan en leer ik er ontzettend veel van. In de periode van 2017 tot
2020 heb de masteropleiding Toegepaste Psychologie gedaan en mijn masterdiploma behaald en van
2021 tot 2024 heb ik alle modules van de masteropleiding Bestuurskunde gedaan.
Ik heb brede en ruime werkervaring binnen het sociaal domein. Sinds 2022 ben ik werkzaam als
Manager Wijkteams bij <ORGANISATIE>. Na de afronding van de modules van de masteropleiding
bestuurskunde was ik opzoek naar een opleiding waarin de vakgebieden psychologie en
bestuurskunde samenkomen. Tegelijkertijd had ik na twee opleidingen op masterniveau behoefte aan
een opleiding die wat meer ‘hands on’ is. Zo kwam ik uit bij de Post Bachelor Organisatiepsychologie,
waar ik vorig jaar september mee ben begonnen. Deze moduleopdracht hoort bij de tweede module
van deze opleiding, ‘Leiderschap, Cultuur en Verandering’.
<ORGANISATIE> staat aan het begin van een grote strategische en culturele verandering. Ik vond
het belangrijk om hier vanuit mijn opleiding een (kleine) bijdrage aan te kunnen leveren. Ik ben blij dat
ik dit heb kunnen doen met dit tactisch veranderplan voor één van de wijkteams van
<ORGANISATIE>.
Graag wil ik mijn werkgever bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om deze opleiding te
volgen en hiervoor mijn eigen werksituatie te gebruiken. Daarnaast wil ik graag mijn partner bedanken
voor de ruimte die hij mij geeft om weer een opleiding te kunnen doen. Op die momenten dat ik echt
even geconcentreerd aan mijn studie zat, verving hij mij ten aanzien van mijn mantelzorgtaken voor
mijn moeder.
Veel leesplezier gewenst!
Hartelijke groet,
<STUDENT>
1
, Samenvatting
De moduleopdracht is in opdracht van de algemeen manager gemaakt voor wijkteam <WIJK> van
<ORGANISATIE>. <ORGANISATIE> is een coöperatie van vijf organisatie waar meer dan 300
hoogopgeleide professionals uitvoering geven aan de Jeugdwet en de Wet Maatschappelijke
Ondersteuning (Wmo). De verandering gaat als eerste doorgevoerd worden in Wijkteam <WIJK>
waar meer dan 60 hoogopgeleide professionals werken. Zij worden operationeel aangestuurd door
een teamleider. De tactische en strategische aansturing en verantwoordelijk ligt bij één van vijf
Managers Wijkteams van <ORGANISATIE> die onderdeel is van het managementteam.
De verandering is het gevolg van gewijzigd beleid van de gemeente <GEMEENTE> en een wijziging
van de kerntaak van <ORGANISATIE> en haar professionals. Waar de professionals inwoners met
een ondersteuningsvraag binnen de Jeugdwet en Wmo op dit moment hoofdzakelijk toeleiden naar
ondersteuning en jeugdhulp, moeten zij inwoners van 0 tot 10 jaar op basis van de nieuwe kerntaak
zelf ondersteuning gaan bieden. Pas wanneer deze eigen ondersteuning onvoldoende blijkt te zijn
kunnen ze deze inwoners toeleiden naar specialistische ondersteuning en jeugdhulp. Dit raakt de
identiteit van de organisatie en de manier waarop “men de dingen doet” en dan gaat het om de
cultuur.
Leiderschap is een continu proces van continue wederzijdse beïnvloeding tussen de leider(s) en
volgers. Voor organisatieveranderingen is het belangrijk om zicht te hebben op de leiderschapsstijlen
in de organisatie. Bij de manager van wijkteam <WIJK> is er sprake van een combinatie van de
inspirerende, coachende en participatieve leiderschapsstijl waarbij de eerste overheerst. Bij de
teamleider is er sprake van de coachende en directieve leiderschapsstijl.
Ook werkattitudes en de motivatie van medewerkers zijn belangrijk om zicht op te hebben. Bij de
professionals van wijkteam <WIJK> zijn veel positieve werkattitudes aanwezig zoals een proactieve
houding, verantwoordelijkheidsgevoel, samenwerkingsgezindheid, lerend vermogen en
betrokkenheid. Aan de drie psychologische basisbehoeften die voorwaardelijk zijn voor intrinsieke
motivatie wordt volgens de professionals in ruime mate aan voldaan.
Het sociaal domein is in ontwikkeling en dat vraagt van <ORGANISATIE> dat zij als organisatie
meebeweegt en dat zij toekomstbestendig is. <ORGANISATIE> ontwikkelt zich de komende jaar door
waarbij het zelf meer ondersteuning gaat bieden en doen wat nodig is. Waar het bij strategie gaat
over richten, gaat het bij structuur over inrichten. <ORGANISATIE> is een lijnorganisatie wat een
klassieke vorm is met verschillende niveaus. <ORGANISATIE> heeft een hiërarchische indeling met
aansturing via de lijn. Er is sprake van een taakcultuur met kenmerken van een persoonscultuur,
vooral in de wijkteams die vrij zelfstandig opereren.
Om een andere cultuur te ontwikkelen is het belangrijk om de zes basisprincipes van Boonstra (2014)
te volgen. Het gaat dan over het generen van energie voor de gewenste verandering, het verbeelden
van de toekomst en het formuleren en uitdragen van een nieuwe visie. Daarnaast is het nodig om een
enthousiast team te vormen dat de verandering leidt, de inwoner centraal te stellen en om
vernieuwingen niet alleen van bovenaf te laten plaatsvinden, maar te combineren met vernieuwingen
van onderaf. Het laatste basisprincipe is het bewust omgaan met de tijd, waarbij er ook ruimte moet
zijn om even stil te staan.
Er zijn verschillende aanpakken mogelijk voor de gewenste verandering. Zo kan er gedacht worden
aan de programmatische aanpak van Boonstra (2014), de methode van de lerende organisatie van
Strikwerda (2011) en het achtstappen verandermodel van Kotter. Deze laatste wordt aanbevolen,
omdat deze goed aansluit bij de gewenste verandering en de organisatie. Daarnaast komt een groot
deel van de zes basisprincipes van Boonstra (2014) voor succesvolle strategische en culturele
organisatieveranderingen terug in dit model.
Tot slot wordt de transformationele leiderschapsstijl aanbevolen voor de gewenste verandering. Deze
leiderschapsstijl lijkt goed aan te sluiten bij die van de manager van wijkteam <WIJK>.
2
