HC 1 - Introduction Behaviour and Communication in Organizations
Waar gaat de cursus over?
Organisatie = een systeem van bewust gecoördineerde activiteiten of krachten van twee of
meer personen.
Een organisatie kan je herkennen aan 4 noemers (denominators):
1. Coordination of effort = coördinatie van inspanning, wordt bereikt door beleid,
regels en reguleringen.
2. A common goal = een gemeenschappelijke doel.
3. Division of labour = arbeidsverdeling, individuen voeren afzonderlijke, maar
gerelateerde taken uit om het gemeenschappelijke doel te bereiken.
4. Hierarchy of authority = hiërarchie van autoriteit, commandostructuur om ervoor te
zorgen dat de juiste mensen de juiste dingen doen op het juiste moment. Dit wordt
vaak weergegeven in een organogram (organizational chart).
Deze cursus gaat over Organizational Behaviour (OB). In het boek wordt dit genoemd als
een interdisciplinair veld gewijd aan een beter begrip en het managen van mensen op het
werk. OB put inderdaad kennis uit verschillende disciplines; communicatiewetenschap en
organisatiewetenschap. Dat is waar, maar dat maakt het niet perse interdisciplinair.
Interdisciplinair = het analyseren, synthetiseren en harmoniseren van verbanden tussen
disciplines, tot een gecoördineerd en samenhangend geheel. Echter is dit niet het geval,
onderzoekers vanuit verschillende disciplines zien dingen anders en hebben OB niet tot een
geheel gemaakt. In werkelijkheid is het dus meer een mengelmoes van verschillende
onderwerpen; een verzameling van losjes gerelateerde of zelfs niet-gerelateerde stromen
van wetenschappelijk en niet-zo-wetenschappelijk onderzoek. Het is geen discipline of
interdiscipline, maar meer een multi-discipline = verschillende velden onderzoeken
hetzelfde onderwerp (OB), maar dit is niet geharmoniseerd en er is geen echte
communicatie tussen de verschillende velden over OB.
Een historisch perspectief van OB
Scientific Management (1880-1930)
- Scientific Management = normen creëren die zijn vastgesteld op basis van
verkregen feiten of waarheden door systematische observatie, experiment of
redenering, om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren.
- Wordt ook wel Taylorisme genoemd, omdat de grondlegger hiervan Frederick Taylor
is. Het heeft een negatieve connotatie omdat het wordt geassocieerd met de
massaproductie, de lopende band en negatieve percepties van werknemers.
- Echter waren sommige principes van het scientific management baanbrekend. Voor
scientific management waren organisaties namelijk niet bezig met de juiste mensen
op de juiste plek te krijgen binnen de organisatie. Door scientific management kwam
er een selectie en training van mensen binnen de organisatie. Met scientific
management kwam er bovendien meer oog voor het welzijn van werknemers. Ook
kwam er een wetenschappelijke herinrichting van banen op basis van
, tijd-bewegingsonderzoek, er werd gekeken naar hoe mensen hun taak deden,
waarna ze dingen gingen veranderen in deze processen, wat het werk efficiënter
maakte maar ook beter voor het welzijn van de werknemers. Taken werden
teruggebracht tot basiselementen of bewegingen, en vervolgens opnieuw ontworpen
om het aantal elementen en bewegingen te verminderen.
- Scientific Management was dus niet alleen maar slecht en bracht ook goede dingen
met zich mee, er werd ook gedacht aan het welzijn van de werknemers.
The internet and social media revolution (1990’)
- Heeft een nieuw soort organisatie mogelijk gemaakt → virtuele organisatie =
organisaties waarin mensen (deels) locatieonafhankelijk werken, ondersteund door
ICT. Bijvoorbeeld: telewerken in contact met een centraal kantoor, organisaties
zonder een kantoor, New World of Work = mensen werken onafhankelijk van tijd en
locatie, ondersteund door ICT en speciaal kantoorontwerp (Microsoft Austria).
- Het concept de New World of Work gaf al een optie om vanuit huis te werken, maar
met de coronacrisis werd dit noodzakelijk. Het vanuit huis werken met een computer
zal ook voor lange termijn gevolgen zorgen na de coronacrisis. De kans is groot dat
mensen, nu ze hebben gemerkt hoe het is, ook na de coronacrisis meer vanuit huis
willen werken. Het thuiswerken kan tot een scheiding in de samenleving leiden,
aangezien het thuiswerken vooral geschikt is voor hoogopgeleide banen, wat een
probleem is. Bovendien zal het ervoor zorgen dat dorpen en steden er heel anders
uit kunnen komen te zien als er geen kantoren meer nodig zijn. De generale
consensus over thuiswerken is dat mensen niet minder werken vanuit huis, en dat
mensen misschien wel productiever zijn als ze thuis werken. Het grootste probleem
zal zijn dat mensen die vanuit huis werken het werk moeilijker van zich af kunnen
zetten waardoor ze uiteindelijk het gevoel hebben alsof ze 24/7 aan het werk zijn.
Ook hoeven mensen niet te reizen naar hun werk als ze thuis blijven, waardoor veel
mensen veel tijd besparen. Het thuiswerken kent dus veel voordelen die naar voren
zijn gekomen tijdens de coronacrisis, en die ook nog invloed zullen hebben op de
lange termijn. Wel maakt het thuiswerken het veel moeilijker om geïntegreerd te
raken in een organisatie aangezien mensen minder contact zullen hebben met
collega’s.
Diversiteit
Diversiteit = vertegenwoordigt de menigte van individuele verschillen en overeenkomsten
die er zijn tussen mensen.
Diversiteit is gebaseerd op 4 verschillende lagen:
1. Persoonlijkheid
➔ Overeenkomsten gebaseerd op de
persoonlijkheid van mensen.
2. Internal (surface-level) dimensions
➔ Leeftijd
➔ Gender
➔ Etniciteit
➔ Etc.
, 3. External (secondary) dimensions
➔ Religie
➔ Onderwijs achtergrond
➔ Inkomen
➔ Etc.
4. Organizational dimensions
➔ Management status
➔ Werklocatie
➔ Werkveld
➔ Etc.
Diversiteit kan dus worden gedefinieerd op verschillende levels (lagen).
De vraag is of diversiteit in een groep werkende mensen juist goed of slecht is, hierop zijn
twee perspectieven:
1. Information/Decision-Making Theory = stelt dat diverse groepen beter presteren
dan homogene groepen vanwege meer informatieve diversiteit.
➔ Van diverse groepen wordt verwacht dat ze het beter doen in de
eerdere fasen van probleemoplossing, omdat ze hun diverse
achtergronden kunnen gebruiken om een uitgebreider beeld van het
probleem te definiëren.
➔ Het bestaan van verschillende perspectieven kan groepen helpen om
te brainstormen of nieuwe alternatieven tijdens probleemoplossende
activiteiten te ontdekken.
➔ Diversiteit kan het aantal contacten dat een groep of werkeenheid tot
zijn beschikking heeft, vergroten.
Onderzoek naar besluitvorming levert bewijs voor dit perspectief.
2. Social Categorization Theory = stelt dat verschillen en overeenkomsten in een
groep als uitgangspunt worden genomen door mensen om zichzelf en anderen de
categoriseren, wat uiteindelijk negatieve gevolgen heeft voor de dynamiek van een
groep.
➔ Creëert ‘us’ (in-group) vs. ‘them’ (out-group) mentaliteit
- Het leuk vinden van in-group leden, het niet leuk vinden van out-group
leden.
- In-group favoritisme en discriminatie van de out-group.
- Conflict tussen in-group en out-group leden.
Onderzoek naar groepsdynamiek levert bewijs voor dit perspectief. Bijvoorbeeld
onderzoek naar het zogenaamde minimale groepsparadigma. Hierbij komen mensen
in een hal en wordt gevraagd naar welke van 2 schilderijen zij het mooist vinden.
Gebaseerd op deze voorkeur worden ze verdeeld in 2 groepen. Hierna wordt de
mensen van beide groepen gevraagd om geld te verdelen tussen iemand van hun
groep en iemand van de andere groep. Hoewel er verder geen interactie is en de
mensen de andere mensen niet kennen, zie je dat mensen hun eigen groepsleden
meer geld geven en dus beter behandelen. De kans is groot dat dit soort dingen
gebeuren in een diverse groep werkende mensen.
, Het ene perspectief stelt dus dat diversiteit goed is, en het andere dat diversiteit slecht is.
Een oplossing voor deze inconsistentie is dat de situatie of verschillende factoren bepalen
of een groepsdynamiek positieve of negatieve effecten heeft. Groepsdynamieken met
negatieve effecten wil je voorkomen. Hiervoor moeten fault lines worden voorkomen,
aangezien de negatieve effecten van groepsdynamieken eerder aanwezig zijn wanneer de
fault lines duidelijker zijn. Fault lines = hypothetische verdelingslijnen die groepen kunnen
splitsen in subgroepen, gebaseerd op een of meer attributen.
Als van 8 werknemers er 4 techneuten zijn die allemaal man zijn en 4 marketeers die
allemaal vrouw zijn, is er een hele duidelijke fault line en kunnen er makkelijk subgroepen
binnen de groep worden gevormd, die negatieve effecten zullen hebben.
De duidelijkheid van de fault lines bepaalt of diversiteit positieve of negatieve gevolgen
heeft.
Negatieve effecten voorkomen door middel van:
➔ Cross-categorisatie = fault lines minder duidelijk maken door middel van
teamsamenstelling.
➔ Versterken van de overkoepelende identiteit van het team.
Organisatiecultuur
Organisatiecultuur = set van gedeelde, vanzelfsprekende, impliciete aannames die een
groep houdt, en dat bepaalt hoe de groep waarneemt, denkt en reageert op zijn
verschillende omgevingen.
➔ Wordt doorgegeven aan nieuwe werknemers door middel van socialisatie.
➔ Het beïnvloedt ons gedrag op werk.
Organisatiecultuur is vertegenwoordigd op verschillende niveaus. Er wordt een onderscheid
gemaakt tussen:
- Observeerbare artefacten = bestaat uit de fysieke manifestatie van de cultuur van
een organisatie. Bijvoorbeeld: manier van kleden, awards, mythes en verhalen.
- Aangehangen waarden (espoused values) = expliciet genoemde waarden en
normen waaraan een organisatie voorkeur geeft. Dit zijn niet perse de waarden die in
Waar gaat de cursus over?
Organisatie = een systeem van bewust gecoördineerde activiteiten of krachten van twee of
meer personen.
Een organisatie kan je herkennen aan 4 noemers (denominators):
1. Coordination of effort = coördinatie van inspanning, wordt bereikt door beleid,
regels en reguleringen.
2. A common goal = een gemeenschappelijke doel.
3. Division of labour = arbeidsverdeling, individuen voeren afzonderlijke, maar
gerelateerde taken uit om het gemeenschappelijke doel te bereiken.
4. Hierarchy of authority = hiërarchie van autoriteit, commandostructuur om ervoor te
zorgen dat de juiste mensen de juiste dingen doen op het juiste moment. Dit wordt
vaak weergegeven in een organogram (organizational chart).
Deze cursus gaat over Organizational Behaviour (OB). In het boek wordt dit genoemd als
een interdisciplinair veld gewijd aan een beter begrip en het managen van mensen op het
werk. OB put inderdaad kennis uit verschillende disciplines; communicatiewetenschap en
organisatiewetenschap. Dat is waar, maar dat maakt het niet perse interdisciplinair.
Interdisciplinair = het analyseren, synthetiseren en harmoniseren van verbanden tussen
disciplines, tot een gecoördineerd en samenhangend geheel. Echter is dit niet het geval,
onderzoekers vanuit verschillende disciplines zien dingen anders en hebben OB niet tot een
geheel gemaakt. In werkelijkheid is het dus meer een mengelmoes van verschillende
onderwerpen; een verzameling van losjes gerelateerde of zelfs niet-gerelateerde stromen
van wetenschappelijk en niet-zo-wetenschappelijk onderzoek. Het is geen discipline of
interdiscipline, maar meer een multi-discipline = verschillende velden onderzoeken
hetzelfde onderwerp (OB), maar dit is niet geharmoniseerd en er is geen echte
communicatie tussen de verschillende velden over OB.
Een historisch perspectief van OB
Scientific Management (1880-1930)
- Scientific Management = normen creëren die zijn vastgesteld op basis van
verkregen feiten of waarheden door systematische observatie, experiment of
redenering, om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren.
- Wordt ook wel Taylorisme genoemd, omdat de grondlegger hiervan Frederick Taylor
is. Het heeft een negatieve connotatie omdat het wordt geassocieerd met de
massaproductie, de lopende band en negatieve percepties van werknemers.
- Echter waren sommige principes van het scientific management baanbrekend. Voor
scientific management waren organisaties namelijk niet bezig met de juiste mensen
op de juiste plek te krijgen binnen de organisatie. Door scientific management kwam
er een selectie en training van mensen binnen de organisatie. Met scientific
management kwam er bovendien meer oog voor het welzijn van werknemers. Ook
kwam er een wetenschappelijke herinrichting van banen op basis van
, tijd-bewegingsonderzoek, er werd gekeken naar hoe mensen hun taak deden,
waarna ze dingen gingen veranderen in deze processen, wat het werk efficiënter
maakte maar ook beter voor het welzijn van de werknemers. Taken werden
teruggebracht tot basiselementen of bewegingen, en vervolgens opnieuw ontworpen
om het aantal elementen en bewegingen te verminderen.
- Scientific Management was dus niet alleen maar slecht en bracht ook goede dingen
met zich mee, er werd ook gedacht aan het welzijn van de werknemers.
The internet and social media revolution (1990’)
- Heeft een nieuw soort organisatie mogelijk gemaakt → virtuele organisatie =
organisaties waarin mensen (deels) locatieonafhankelijk werken, ondersteund door
ICT. Bijvoorbeeld: telewerken in contact met een centraal kantoor, organisaties
zonder een kantoor, New World of Work = mensen werken onafhankelijk van tijd en
locatie, ondersteund door ICT en speciaal kantoorontwerp (Microsoft Austria).
- Het concept de New World of Work gaf al een optie om vanuit huis te werken, maar
met de coronacrisis werd dit noodzakelijk. Het vanuit huis werken met een computer
zal ook voor lange termijn gevolgen zorgen na de coronacrisis. De kans is groot dat
mensen, nu ze hebben gemerkt hoe het is, ook na de coronacrisis meer vanuit huis
willen werken. Het thuiswerken kan tot een scheiding in de samenleving leiden,
aangezien het thuiswerken vooral geschikt is voor hoogopgeleide banen, wat een
probleem is. Bovendien zal het ervoor zorgen dat dorpen en steden er heel anders
uit kunnen komen te zien als er geen kantoren meer nodig zijn. De generale
consensus over thuiswerken is dat mensen niet minder werken vanuit huis, en dat
mensen misschien wel productiever zijn als ze thuis werken. Het grootste probleem
zal zijn dat mensen die vanuit huis werken het werk moeilijker van zich af kunnen
zetten waardoor ze uiteindelijk het gevoel hebben alsof ze 24/7 aan het werk zijn.
Ook hoeven mensen niet te reizen naar hun werk als ze thuis blijven, waardoor veel
mensen veel tijd besparen. Het thuiswerken kent dus veel voordelen die naar voren
zijn gekomen tijdens de coronacrisis, en die ook nog invloed zullen hebben op de
lange termijn. Wel maakt het thuiswerken het veel moeilijker om geïntegreerd te
raken in een organisatie aangezien mensen minder contact zullen hebben met
collega’s.
Diversiteit
Diversiteit = vertegenwoordigt de menigte van individuele verschillen en overeenkomsten
die er zijn tussen mensen.
Diversiteit is gebaseerd op 4 verschillende lagen:
1. Persoonlijkheid
➔ Overeenkomsten gebaseerd op de
persoonlijkheid van mensen.
2. Internal (surface-level) dimensions
➔ Leeftijd
➔ Gender
➔ Etniciteit
➔ Etc.
, 3. External (secondary) dimensions
➔ Religie
➔ Onderwijs achtergrond
➔ Inkomen
➔ Etc.
4. Organizational dimensions
➔ Management status
➔ Werklocatie
➔ Werkveld
➔ Etc.
Diversiteit kan dus worden gedefinieerd op verschillende levels (lagen).
De vraag is of diversiteit in een groep werkende mensen juist goed of slecht is, hierop zijn
twee perspectieven:
1. Information/Decision-Making Theory = stelt dat diverse groepen beter presteren
dan homogene groepen vanwege meer informatieve diversiteit.
➔ Van diverse groepen wordt verwacht dat ze het beter doen in de
eerdere fasen van probleemoplossing, omdat ze hun diverse
achtergronden kunnen gebruiken om een uitgebreider beeld van het
probleem te definiëren.
➔ Het bestaan van verschillende perspectieven kan groepen helpen om
te brainstormen of nieuwe alternatieven tijdens probleemoplossende
activiteiten te ontdekken.
➔ Diversiteit kan het aantal contacten dat een groep of werkeenheid tot
zijn beschikking heeft, vergroten.
Onderzoek naar besluitvorming levert bewijs voor dit perspectief.
2. Social Categorization Theory = stelt dat verschillen en overeenkomsten in een
groep als uitgangspunt worden genomen door mensen om zichzelf en anderen de
categoriseren, wat uiteindelijk negatieve gevolgen heeft voor de dynamiek van een
groep.
➔ Creëert ‘us’ (in-group) vs. ‘them’ (out-group) mentaliteit
- Het leuk vinden van in-group leden, het niet leuk vinden van out-group
leden.
- In-group favoritisme en discriminatie van de out-group.
- Conflict tussen in-group en out-group leden.
Onderzoek naar groepsdynamiek levert bewijs voor dit perspectief. Bijvoorbeeld
onderzoek naar het zogenaamde minimale groepsparadigma. Hierbij komen mensen
in een hal en wordt gevraagd naar welke van 2 schilderijen zij het mooist vinden.
Gebaseerd op deze voorkeur worden ze verdeeld in 2 groepen. Hierna wordt de
mensen van beide groepen gevraagd om geld te verdelen tussen iemand van hun
groep en iemand van de andere groep. Hoewel er verder geen interactie is en de
mensen de andere mensen niet kennen, zie je dat mensen hun eigen groepsleden
meer geld geven en dus beter behandelen. De kans is groot dat dit soort dingen
gebeuren in een diverse groep werkende mensen.
, Het ene perspectief stelt dus dat diversiteit goed is, en het andere dat diversiteit slecht is.
Een oplossing voor deze inconsistentie is dat de situatie of verschillende factoren bepalen
of een groepsdynamiek positieve of negatieve effecten heeft. Groepsdynamieken met
negatieve effecten wil je voorkomen. Hiervoor moeten fault lines worden voorkomen,
aangezien de negatieve effecten van groepsdynamieken eerder aanwezig zijn wanneer de
fault lines duidelijker zijn. Fault lines = hypothetische verdelingslijnen die groepen kunnen
splitsen in subgroepen, gebaseerd op een of meer attributen.
Als van 8 werknemers er 4 techneuten zijn die allemaal man zijn en 4 marketeers die
allemaal vrouw zijn, is er een hele duidelijke fault line en kunnen er makkelijk subgroepen
binnen de groep worden gevormd, die negatieve effecten zullen hebben.
De duidelijkheid van de fault lines bepaalt of diversiteit positieve of negatieve gevolgen
heeft.
Negatieve effecten voorkomen door middel van:
➔ Cross-categorisatie = fault lines minder duidelijk maken door middel van
teamsamenstelling.
➔ Versterken van de overkoepelende identiteit van het team.
Organisatiecultuur
Organisatiecultuur = set van gedeelde, vanzelfsprekende, impliciete aannames die een
groep houdt, en dat bepaalt hoe de groep waarneemt, denkt en reageert op zijn
verschillende omgevingen.
➔ Wordt doorgegeven aan nieuwe werknemers door middel van socialisatie.
➔ Het beïnvloedt ons gedrag op werk.
Organisatiecultuur is vertegenwoordigd op verschillende niveaus. Er wordt een onderscheid
gemaakt tussen:
- Observeerbare artefacten = bestaat uit de fysieke manifestatie van de cultuur van
een organisatie. Bijvoorbeeld: manier van kleden, awards, mythes en verhalen.
- Aangehangen waarden (espoused values) = expliciet genoemde waarden en
normen waaraan een organisatie voorkeur geeft. Dit zijn niet perse de waarden die in
