Managementvaardigheden
HLMV03
Hoofdstuk 1: Wat is een manager?
Wat is management? (3 verschillende zaken) paragraaf 1.2
Management in 3 hiërarchische niveaus paragraaf 1.2.1
Wat betekent het begrip organisatiecultuur? paragraaf 1.4.4
Onderscheid management / leidinggeven paragraaf 1.5-1.6, canvas
1.2 Wat is management?
Tegenwoordig betekent de term drie verschillende dingen:
1. De functie van de groep leidinggeven in een organisatie. Hier is het een
overkoepelende naam voor verschillende hiërarchische lagen binnen de organisatie.
2. De procesmatige activiteiten van managers. Hier is management een activiteit, een
presteren van iemand (de manager) die iets ten uitvoer moet brengen.
3. Het vakgebied of de wetenschap. Hier gaat het om het collectief van mensen dat de
fenomenen ‘manager’ en ‘management’ (als activiteit) bestudeert en daar algemeen
geldende modellen en handvatten voor beschrijft en aanreikt.
1.2.1 Management in hiërarchische niveaus
In de vakliteratuur worden de volgende drie managementniveaus en -rollen onderscheiden:
Topmanagement
Middenmanagement leidinggevende van een afdeling
Lager management persoon (bijv. meewerkend voorman)
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie. Zij
bepaalt het beleid en de strategie van de organisatie als geheel. Dit wordt strategisch
management genoemd. Kwaliteiten van topmanagers moeten zijn: communicatie, de eigen
organisatie inspireren (inspiratie), creativiteit (nieuwe wegen vinden in snel veranderende
wereld) en ethisch verantwoord handelen.
Het middenmanagement (ook wel middle management genoemd) is de grootste groep
leidinggevenden en het zijn de managers onder het topmanagement. Ze stuurt de activiteiten
van het lager management en/of uitvoerende medewerkers aan. Het middenmanagement
bestaat meestal uit meerdere niveaus. Naarmate een organisatie meer decentraal werkt, zal
de rol van het middenmanagement meer strategisch en beleidsbepalend zijn. In moderne,
platte organisaties heeft het middenmanagement dikwijls een sleutelpositie.
Het lager management, dat zijn de uitvoerende managers, ook wel eerstelijnsmanagers
genoemd (het eerste niveau dat aan andere mensen leidinggeeft). Hier gaat het om
afdelingshoofden en groepsmanagers die tussen het middenmanagement en de uitvoerende
medewerkers staan.
1.4.4 Organisatiecultuur
Definitie van organisatiecultuur: ‘De gemeenschappelijke verzameling normen, waarden en
gedragsuitingen gedeeld door de organisatieleden; de ‘sociale lijm’ die de leden aan de
organisatie bindt.’ Een organisatiecultuur wordt door de bestaande medewerkers
overgedragen op de nieuwe medewerkers. Iedereen die bij en organisatie werkt is daarmee
een zogenoemde ‘cultuurdrager’. Een organisatiecultuur is dus wat dat door mensen wordt
gedeeld en gedragen, maar ook wordt aangeleerd of doorgegeven op nieuwe leden. Een
cultuur heeft daardoor dikwijls een heel stabiel karakter, ook al is het niet iets tastbaars.
Het bepalen van de organisatiestructuur is een kerntaak van het management.
1
,1.5 Management en leidinggeven
Het derde activiteitengebied van managers gaat over de manier waarop managers omgaan
met hun medewerkers (en andere mensen in de organisatie). Het zijn de managers die
ervoor moeten zorgen dat de medewerkers uiteindelijk toch de juiste dingen doen, op de
meest effectieve en efficiënte manier. Een manager moet anderen zover zien te krijgen dat
ze zaken afhandelen. Hij is daarmee erg afhankelijk van de anderen. Er is sprake van een
afhankelijkheidsrelatie en het vergt speciale vaardigheden om daarmee om te gaan. Daarbij
is hij verantwoordelijk voor het werkklimaat.
1.6 Management in de 21ste eeuw
De resultaten in de praktijk met eens stroming onder het label ‘Het Nieuwe Werken’, laten
zien dat de klassieke manier van managen lang niet altijd meer de meest effectieve manier
is. Maar ze tonen ook aan dat nieuwe manieren van organiseren en managen het
aanpassingsvermogen en de innovatiekracht van organisaties kunnen vergroten.
Management begon ooit als een controleapparaat, dat bureaucratisch en mechanisch
processen zo efficiënt mogelijk moest besturen, met winstmaximalisatie als doel. De mens
was daarbij, net als de machine, een instrument dat naar believen kon worden ingezet. Deze
invalshoek is onhoudbaar. De klassieke, mechanistische kijk op management en managers,
heeft dan ook zijn moderne tegenpool gekregen in de visie van de manager als leider, die er
voor zijn mensen is. De moderne manager is inspirerend en gevoelig voor wat zijn
medewerkers wensen.
Om effectief en efficiënt te zijn, zal de manager een juiste balans moeten vinden in elke
situatie tussen taakgericht en mensgericht.
Er is al lange tijd een discussie over de mate van sturing. Is het beter om strak te sturen of
om de mensen meer ruimte voor eigen initiatief en vrijheid van handelen te geven?
Langzamerhand wordt duidelijk dat het strak sturen van werknemers steeds minder effectief
is. De toekomst is, volgens het onderzoek, aan de dynamische, internationaal georiënteerde
leiders, met mensgerichte competenties als dynamisch leiderschap,
communicatievaardigheden en zelfreflectie. Kortom, de lang besproken verschuiving wordt
steeds merkbaarder in de praktijk, maar uit zich op onverwachte manieren.
Bijlage op canvas
Leiderschap = sturen en beïnvloeden van activiteiten van groepsleden die verband houden
met taken.
Management versus leiderschap
Management planner / bestuurder
Leiderschap in staat tot inspireren tot enthousiasme / toewijding
Taakgericht = toezicht op werknemers om te zien of taak naar behoren wordt uitgevoerd.
Sfeer / relatiegericht
Motiveren, respect, wederzijds vertrouwen, prettige relatie, zeggenschap.
Manager = taakgericht
Gericht op organiseren en controleren
Streeft naar structuur, beperkt risico’s, handelt rationeel
Leider = relatiegericht
Heeft visie, zet koers uit voor toekomst
Inspireert, motiveert, verwerft commitment
Gaat risico’s aan, rationeel denken in combinatie met sociaal gevoel en intuïtie
2
,Hoofdstuk 2: Ontwikkelen van zelfinzicht
Belang van zelfinzicht paragraaf 2.1
Johari Diagram, 360 graden feedback paragraaf 2.3, Canvas
Leerstijlen Kolb, van toepassing medewerkers/team
aanpak werkzaamheden paragraaf 2.3.1, Canvas
Waarom is reflecteren van belang? paragraaf 2.3.2
Fasen in ontwikkeling en groei met betrekking
tot leren/handelen paragraaf 2.3.4
2.1 Waarom is zelfinzicht belangrijk
Een manager heeft een voorbeeldfunctie. Hij moet zijn medewerkers inspireren, motiveren
en activeren, binnen de dikwijls beperkende kaders die de organisatie stelt. Anderen
managen lukt alleen als een manager zichzelf kan managen. Zelfinzicht is een belangrijke
voorwaarde voor psychologisch welzijn, persoonlijke groei en het begrijpen van anderen en
voor de omgang met hen.
Een manager is en blijft ook maar een mens. Maar hij zal wel moeten laten zien dat hij zijn
sterke en zwakke kanten kent en daar aan werkt. Dan wordt hij gaandeweg een steeds
betere manager.
Succesvol manager zijn en groeien in dat vak begint daarom bij zelfinzicht: het kennen van
jezelf. Zelfinzicht ontstaat als de manager regelmatig bewust een stapje terug doet en
reflecteert op zijn eigen handelen (emoties en gedrag) in een bepaalde situatie. Zelfinzicht
begint bij bewustwording. Een manager zal moeten beginnen met zichzelf te managen.
Zelfinzicht via zelfreflectie is, kortom, essentiële bagage voor iedereen die manager wil
worden/zijn. Daarmee krijgt hij inzicht in zijn werkelijke doelen en zijn motivatie om bepaalde
dingen wel en andere dingen niet te doen.
Belang van zelfinzicht voorbeeld kunnen zijn
sociale omgang, begrijpen van anderen
2.3 Leren managen als groeiproces
Zelfinzicht via zelfreflectie is essentiële bagage voor iedereen die manager wil worden/zijn.
Daarmee krijg je inzicht in je functioneren en de zaken die je functioneren bepalen.
Reflecteren is een vorm van leren. Daarom is het zinvol om iets beter te kijken naar de
manier waarop je leert.
Johari diagram
Vrije ruimte Blinde vlek
Verborgen Onbekend
Vrije ruimte = dan weet ik het van mezelf en een ander weet het ook.
Blinde vlek = je hebt het zelf niet door, maar anderen zien het wel
Verborgen = ik weet het en ik houd het afgeschermd
Onbekend = je weet het zelf niet en het is ook niet bekend bij een ander
2.3.1 Leercyclus en leerstijl
David Kolb is degene die ons (in 1984) bewust
heeft gemaakt van het feit dat leren een cyclisch
gebeuren is van ervaringen opdoen en daar lering
uit trekken. Hij is vooral bekend geworden met zijn
formulering van leerstijlen. Het model van Kolb
bestaat uit twee dimensies.
3
, De eerste dimensie (verticale as) maakt onderscheid tussen de wijzen waarop iemand
kennis tot zich neemt. De twee uitersten worden beschreven: concreet via ervaringen
opdoen in de praktijk versus abstract via boeken en theorie.
De tweede dimensie (horizontale as) geeft aan hoe je die kennis gebruikt: actief door ermee
te experimenteren versus passief door erover te reflecteren en over na te denken.
Daarmee komt Kolb op vier hoofdstijlen van leren:
1. Dromer (divergeerder)
2. Denker (assimilator)
3. Beslisser (convergeerder)
4. Doener (accomodator)
Dromer
Dromers zijn in staat om zaken van verschillende kanten te bekijken. Het zijn gevoelige
mensen, die eerst rustig kijken voordat ze beslissen en actie ondernemen. Ze verzamelen
liever eerst informatie en gaan dan met hun eigen fantasie en creativiteit oplossingen
bedenken. Het zijn mensen die goed om zich heen kijken. Ze hebben een brede culturele
interesse, staan open voor anderen en feedback en werken het liefst in groepen. Grootste
valkuil is dat ze blijven ‘dromen’ en ze de ideeën niet om kunnen zetten in actie. Ze zijn niet
heel sterk in het nemen van beslissingen.
Denker
Denkers leren het liefst volgens een duidelijk en logisch plan. Ze denken in abstracte ideeën
en concepten en hebben moeite met wispelturige, emotionele mensen. Ze leren eerder door
een duidelijke en logische theoretische uitleg, dan door praktische ervaringen. Ze houden
van nadenken en filosoferen over hypothesen, concepten en theorieën en minder van het
bedenken van praktische oplossingen. Het kunnen echte boekenwormen zijn. De valkuil is
natuurlijk dat deze mensen blijven hangen in het verfijnen van hun ‘theoretische oplossing’,
voordat ze tot actie overgaan.
Beslisser
Beslissers zijn goed in het oplossen van problemen en experimenteren in de praktijk om bij
te leren. Ze houden van technische, inhoudelijke taken en minder van de interactie met
mensen. Het zijn meestal nuchtere, logisch denkende, weinig emotionele mensen. Ze
werken van breed naar smal en volgens een logische deductie. Ze zijn praktisch bij het
oplossen van problemen en nemen gemakkelijk beslissingen, gewoon om iets uit te
proberen. Een valkuil is dat ze te snel een richting induiken en tijd kwijt zijn met het oplossen
van het verkeerde probleem.
Doener
Doeners leren uit de praktijk en vertrouwen daarbij op hun intuïtie, meer dan op hun logische
analytische denkvermogen. Ze gaan voor het praktisch experiment om te leren, waarbij het
buikgevoel de richting aangeeft. Ze zijn goed in het omzetten van ideeën in actie. Dat doen
ze het liefst samen met anderen. Het zijn echte teammensen. Doelgericht en actief gaan ze
snel aan de gang. Daarbij mijden ze risico’s niet. Valkuilen zijn ongedurigheid en ze gaan
‘kort door de bocht’. Ze zijn erg oplossingsgericht. Nog voordat het probleem echt helder is,
zijn ze al tot actie gekomen.
Het model geeft voeding voor reflectie: het is voor de manager zelf een goede manier om
zijn eigen leerstijl te kunnen herkennen. Zo kan hij bewuster omgaan met verschillende
bronnen voor nieuwe kennis en voor hem meest effectieve manier van leren gebruiken in zijn
dagelijkse praktijk.
2.3.2 Professioneel reflecteren: vaardigheden (Waarom is reflecteren van belang?)
4
HLMV03
Hoofdstuk 1: Wat is een manager?
Wat is management? (3 verschillende zaken) paragraaf 1.2
Management in 3 hiërarchische niveaus paragraaf 1.2.1
Wat betekent het begrip organisatiecultuur? paragraaf 1.4.4
Onderscheid management / leidinggeven paragraaf 1.5-1.6, canvas
1.2 Wat is management?
Tegenwoordig betekent de term drie verschillende dingen:
1. De functie van de groep leidinggeven in een organisatie. Hier is het een
overkoepelende naam voor verschillende hiërarchische lagen binnen de organisatie.
2. De procesmatige activiteiten van managers. Hier is management een activiteit, een
presteren van iemand (de manager) die iets ten uitvoer moet brengen.
3. Het vakgebied of de wetenschap. Hier gaat het om het collectief van mensen dat de
fenomenen ‘manager’ en ‘management’ (als activiteit) bestudeert en daar algemeen
geldende modellen en handvatten voor beschrijft en aanreikt.
1.2.1 Management in hiërarchische niveaus
In de vakliteratuur worden de volgende drie managementniveaus en -rollen onderscheiden:
Topmanagement
Middenmanagement leidinggevende van een afdeling
Lager management persoon (bijv. meewerkend voorman)
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie. Zij
bepaalt het beleid en de strategie van de organisatie als geheel. Dit wordt strategisch
management genoemd. Kwaliteiten van topmanagers moeten zijn: communicatie, de eigen
organisatie inspireren (inspiratie), creativiteit (nieuwe wegen vinden in snel veranderende
wereld) en ethisch verantwoord handelen.
Het middenmanagement (ook wel middle management genoemd) is de grootste groep
leidinggevenden en het zijn de managers onder het topmanagement. Ze stuurt de activiteiten
van het lager management en/of uitvoerende medewerkers aan. Het middenmanagement
bestaat meestal uit meerdere niveaus. Naarmate een organisatie meer decentraal werkt, zal
de rol van het middenmanagement meer strategisch en beleidsbepalend zijn. In moderne,
platte organisaties heeft het middenmanagement dikwijls een sleutelpositie.
Het lager management, dat zijn de uitvoerende managers, ook wel eerstelijnsmanagers
genoemd (het eerste niveau dat aan andere mensen leidinggeeft). Hier gaat het om
afdelingshoofden en groepsmanagers die tussen het middenmanagement en de uitvoerende
medewerkers staan.
1.4.4 Organisatiecultuur
Definitie van organisatiecultuur: ‘De gemeenschappelijke verzameling normen, waarden en
gedragsuitingen gedeeld door de organisatieleden; de ‘sociale lijm’ die de leden aan de
organisatie bindt.’ Een organisatiecultuur wordt door de bestaande medewerkers
overgedragen op de nieuwe medewerkers. Iedereen die bij en organisatie werkt is daarmee
een zogenoemde ‘cultuurdrager’. Een organisatiecultuur is dus wat dat door mensen wordt
gedeeld en gedragen, maar ook wordt aangeleerd of doorgegeven op nieuwe leden. Een
cultuur heeft daardoor dikwijls een heel stabiel karakter, ook al is het niet iets tastbaars.
Het bepalen van de organisatiestructuur is een kerntaak van het management.
1
,1.5 Management en leidinggeven
Het derde activiteitengebied van managers gaat over de manier waarop managers omgaan
met hun medewerkers (en andere mensen in de organisatie). Het zijn de managers die
ervoor moeten zorgen dat de medewerkers uiteindelijk toch de juiste dingen doen, op de
meest effectieve en efficiënte manier. Een manager moet anderen zover zien te krijgen dat
ze zaken afhandelen. Hij is daarmee erg afhankelijk van de anderen. Er is sprake van een
afhankelijkheidsrelatie en het vergt speciale vaardigheden om daarmee om te gaan. Daarbij
is hij verantwoordelijk voor het werkklimaat.
1.6 Management in de 21ste eeuw
De resultaten in de praktijk met eens stroming onder het label ‘Het Nieuwe Werken’, laten
zien dat de klassieke manier van managen lang niet altijd meer de meest effectieve manier
is. Maar ze tonen ook aan dat nieuwe manieren van organiseren en managen het
aanpassingsvermogen en de innovatiekracht van organisaties kunnen vergroten.
Management begon ooit als een controleapparaat, dat bureaucratisch en mechanisch
processen zo efficiënt mogelijk moest besturen, met winstmaximalisatie als doel. De mens
was daarbij, net als de machine, een instrument dat naar believen kon worden ingezet. Deze
invalshoek is onhoudbaar. De klassieke, mechanistische kijk op management en managers,
heeft dan ook zijn moderne tegenpool gekregen in de visie van de manager als leider, die er
voor zijn mensen is. De moderne manager is inspirerend en gevoelig voor wat zijn
medewerkers wensen.
Om effectief en efficiënt te zijn, zal de manager een juiste balans moeten vinden in elke
situatie tussen taakgericht en mensgericht.
Er is al lange tijd een discussie over de mate van sturing. Is het beter om strak te sturen of
om de mensen meer ruimte voor eigen initiatief en vrijheid van handelen te geven?
Langzamerhand wordt duidelijk dat het strak sturen van werknemers steeds minder effectief
is. De toekomst is, volgens het onderzoek, aan de dynamische, internationaal georiënteerde
leiders, met mensgerichte competenties als dynamisch leiderschap,
communicatievaardigheden en zelfreflectie. Kortom, de lang besproken verschuiving wordt
steeds merkbaarder in de praktijk, maar uit zich op onverwachte manieren.
Bijlage op canvas
Leiderschap = sturen en beïnvloeden van activiteiten van groepsleden die verband houden
met taken.
Management versus leiderschap
Management planner / bestuurder
Leiderschap in staat tot inspireren tot enthousiasme / toewijding
Taakgericht = toezicht op werknemers om te zien of taak naar behoren wordt uitgevoerd.
Sfeer / relatiegericht
Motiveren, respect, wederzijds vertrouwen, prettige relatie, zeggenschap.
Manager = taakgericht
Gericht op organiseren en controleren
Streeft naar structuur, beperkt risico’s, handelt rationeel
Leider = relatiegericht
Heeft visie, zet koers uit voor toekomst
Inspireert, motiveert, verwerft commitment
Gaat risico’s aan, rationeel denken in combinatie met sociaal gevoel en intuïtie
2
,Hoofdstuk 2: Ontwikkelen van zelfinzicht
Belang van zelfinzicht paragraaf 2.1
Johari Diagram, 360 graden feedback paragraaf 2.3, Canvas
Leerstijlen Kolb, van toepassing medewerkers/team
aanpak werkzaamheden paragraaf 2.3.1, Canvas
Waarom is reflecteren van belang? paragraaf 2.3.2
Fasen in ontwikkeling en groei met betrekking
tot leren/handelen paragraaf 2.3.4
2.1 Waarom is zelfinzicht belangrijk
Een manager heeft een voorbeeldfunctie. Hij moet zijn medewerkers inspireren, motiveren
en activeren, binnen de dikwijls beperkende kaders die de organisatie stelt. Anderen
managen lukt alleen als een manager zichzelf kan managen. Zelfinzicht is een belangrijke
voorwaarde voor psychologisch welzijn, persoonlijke groei en het begrijpen van anderen en
voor de omgang met hen.
Een manager is en blijft ook maar een mens. Maar hij zal wel moeten laten zien dat hij zijn
sterke en zwakke kanten kent en daar aan werkt. Dan wordt hij gaandeweg een steeds
betere manager.
Succesvol manager zijn en groeien in dat vak begint daarom bij zelfinzicht: het kennen van
jezelf. Zelfinzicht ontstaat als de manager regelmatig bewust een stapje terug doet en
reflecteert op zijn eigen handelen (emoties en gedrag) in een bepaalde situatie. Zelfinzicht
begint bij bewustwording. Een manager zal moeten beginnen met zichzelf te managen.
Zelfinzicht via zelfreflectie is, kortom, essentiële bagage voor iedereen die manager wil
worden/zijn. Daarmee krijgt hij inzicht in zijn werkelijke doelen en zijn motivatie om bepaalde
dingen wel en andere dingen niet te doen.
Belang van zelfinzicht voorbeeld kunnen zijn
sociale omgang, begrijpen van anderen
2.3 Leren managen als groeiproces
Zelfinzicht via zelfreflectie is essentiële bagage voor iedereen die manager wil worden/zijn.
Daarmee krijg je inzicht in je functioneren en de zaken die je functioneren bepalen.
Reflecteren is een vorm van leren. Daarom is het zinvol om iets beter te kijken naar de
manier waarop je leert.
Johari diagram
Vrije ruimte Blinde vlek
Verborgen Onbekend
Vrije ruimte = dan weet ik het van mezelf en een ander weet het ook.
Blinde vlek = je hebt het zelf niet door, maar anderen zien het wel
Verborgen = ik weet het en ik houd het afgeschermd
Onbekend = je weet het zelf niet en het is ook niet bekend bij een ander
2.3.1 Leercyclus en leerstijl
David Kolb is degene die ons (in 1984) bewust
heeft gemaakt van het feit dat leren een cyclisch
gebeuren is van ervaringen opdoen en daar lering
uit trekken. Hij is vooral bekend geworden met zijn
formulering van leerstijlen. Het model van Kolb
bestaat uit twee dimensies.
3
, De eerste dimensie (verticale as) maakt onderscheid tussen de wijzen waarop iemand
kennis tot zich neemt. De twee uitersten worden beschreven: concreet via ervaringen
opdoen in de praktijk versus abstract via boeken en theorie.
De tweede dimensie (horizontale as) geeft aan hoe je die kennis gebruikt: actief door ermee
te experimenteren versus passief door erover te reflecteren en over na te denken.
Daarmee komt Kolb op vier hoofdstijlen van leren:
1. Dromer (divergeerder)
2. Denker (assimilator)
3. Beslisser (convergeerder)
4. Doener (accomodator)
Dromer
Dromers zijn in staat om zaken van verschillende kanten te bekijken. Het zijn gevoelige
mensen, die eerst rustig kijken voordat ze beslissen en actie ondernemen. Ze verzamelen
liever eerst informatie en gaan dan met hun eigen fantasie en creativiteit oplossingen
bedenken. Het zijn mensen die goed om zich heen kijken. Ze hebben een brede culturele
interesse, staan open voor anderen en feedback en werken het liefst in groepen. Grootste
valkuil is dat ze blijven ‘dromen’ en ze de ideeën niet om kunnen zetten in actie. Ze zijn niet
heel sterk in het nemen van beslissingen.
Denker
Denkers leren het liefst volgens een duidelijk en logisch plan. Ze denken in abstracte ideeën
en concepten en hebben moeite met wispelturige, emotionele mensen. Ze leren eerder door
een duidelijke en logische theoretische uitleg, dan door praktische ervaringen. Ze houden
van nadenken en filosoferen over hypothesen, concepten en theorieën en minder van het
bedenken van praktische oplossingen. Het kunnen echte boekenwormen zijn. De valkuil is
natuurlijk dat deze mensen blijven hangen in het verfijnen van hun ‘theoretische oplossing’,
voordat ze tot actie overgaan.
Beslisser
Beslissers zijn goed in het oplossen van problemen en experimenteren in de praktijk om bij
te leren. Ze houden van technische, inhoudelijke taken en minder van de interactie met
mensen. Het zijn meestal nuchtere, logisch denkende, weinig emotionele mensen. Ze
werken van breed naar smal en volgens een logische deductie. Ze zijn praktisch bij het
oplossen van problemen en nemen gemakkelijk beslissingen, gewoon om iets uit te
proberen. Een valkuil is dat ze te snel een richting induiken en tijd kwijt zijn met het oplossen
van het verkeerde probleem.
Doener
Doeners leren uit de praktijk en vertrouwen daarbij op hun intuïtie, meer dan op hun logische
analytische denkvermogen. Ze gaan voor het praktisch experiment om te leren, waarbij het
buikgevoel de richting aangeeft. Ze zijn goed in het omzetten van ideeën in actie. Dat doen
ze het liefst samen met anderen. Het zijn echte teammensen. Doelgericht en actief gaan ze
snel aan de gang. Daarbij mijden ze risico’s niet. Valkuilen zijn ongedurigheid en ze gaan
‘kort door de bocht’. Ze zijn erg oplossingsgericht. Nog voordat het probleem echt helder is,
zijn ze al tot actie gekomen.
Het model geeft voeding voor reflectie: het is voor de manager zelf een goede manier om
zijn eigen leerstijl te kunnen herkennen. Zo kan hij bewuster omgaan met verschillende
bronnen voor nieuwe kennis en voor hem meest effectieve manier van leren gebruiken in zijn
dagelijkse praktijk.
2.3.2 Professioneel reflecteren: vaardigheden (Waarom is reflecteren van belang?)
4
