Bedrijfskunde T2
7 t/m 11 leren
H7 Planning
Een planning bepaalt de doelstelling, richting en wijze van werken.
Voordelen planning maken:
- Planning coördineert de activiteiten
Zonder planning verlopen de complexe activiteiten veel ongecontroleerder en
stuurlozer
- Planning is een stimulans om vooruit te denken
Bij het maken van een planning word je gedwongen vooruit te kijken en na te
denken, het streefdoel is om het in de toekomst beter te doen dan in het verleden, je
komt minder snel voor verrassingen te staan
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers
De samenstelling van een plan vereist medewerking en expertise en het vergroot het
draagvlak van de planning. Mensen die hebben meegewerkt aan het plan willen het
veel sneller realiseren
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen
Er moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen zijn bereikt en wat de kosten
waren. Dit doe je door een beheersingsmechanisme op te stellen, de planning vormt
hier de basis voor
Nadelen planning:
- Het maken van een planning kost tijd en geld (het is vaak wel een investering die
wordt terugverdient)
- Een planning kan leiden tot verstarring
Zodra er zich kansen voordoen, wil men vaak zich vaak toch houden aan de planning.
Flexibiliteit is dus gewenst
Plannen kunnen ingedeeld worden in:
- De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
Operationeel plan (operationeel management) (korte termijn)
Tactisch plan (middenmanagement) (middellange termijn)
Strategisch plan (topmanagement) (lange termijn)
- De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
Top down planning = de plannen door de top gemaakt worden en later naar beneden
worden doorgegeven, zonder hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen.
Bottom up planning = planning in samenspraak met de directie en kunnen de lagere delen
van de organisatie hun stem doen gelden op de voor hun relevante terreinen; waarbij de
basis van de planning onder in de organisatie wordt gevormd en naar boven in de
organisatie wordt doorgespeeld.
,Criteria voor effectieve plannen:
- Specifiek en meetbaar
Als dit niet zo is kan je niet controleren of je ze wel gerealiseerd hebt
- Richten op een paar kerngebieden
Keuzes maken en zich concentreren op een paar aandachtsgebieden
- Uitdagend maar realistisch
Onrealistische plannen demotiveert de medewerker, er moet voldoende uitdaging
zijn om niet te vervelen
- Richten op een specifieke periode
Langere termijn plannen worden opgedeeld in deelplannen, met mijlpalen binnen de
planperiode
- Optioneel: prestatiebeloning
Invloed op de planning heet het besluitvormingsproces.
1. Identificeer en verifieer probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Geprogrammeerde beslissingen = die men routinematig neemt en waarbij men goed bekend
is met de materie van het probleem en ervaring cruciaal is. Voorbeeld: besluit van een bank
om een klant een hypotheek te geven
Niet-geprogrammeerde beslissingen = niet vooraf te structureren omdat ze betrekking
hebben op een unieke situatie. Voorbeeld: het besluit tot het bouwen van de Deltawerken
Besluitvormingscondities:
- Zekerheid, precieze uitkomst bekend
- Risico, mogelijke uitkomst bekend inclusief kans op uitkomst
- Onzekerheid, mogelijke uitkomst bekend, de kans op een uitkomst is onbekend
- Fuzzyness (wazigheid), mogelijke uitkomst onbekend
Bayesiaanse statistiek = de methode met de hoogste verwachtingswaarde
Rationele besluitvormingsmodel = ook wel het klassieke model in de besluitvorming. Het
model gaat ervan uit dat managers logische, rationele, economisch handelende wezens zijn
die beslissingen nemen die in het belang van de organisatie zijn.
- De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager
de alternatieven evalueren en een oplossing kiezen
Beperkt-rationele besluitvormings-model = opgesteld door econoom Herbert Simon (ook wel
organisationele, neoklassieke of gedragskundig genoemd) gaat ervan uit de mensen niet
altijd logische en rationele beslissingen nemen. De twee begrippen die erbij horen zijn
‘begrensde rationaliteit’ en ‘tevredenheidstelling’.
,Begrensde rationaliteit = rationaliteit en logica van mensen zijn begrensd. Omdat de mens
niet altijd de mogelijk alternatieven kan/wil bedenken.
- De manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing
genomen moet worden (onzekerheid en fuzzyness)
- De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost
Deze ideeën werden door Kahneman versterkt. Hij beschreef vooral de menselijke
irrationaliteit en besluitvormingssituaties.
Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming = Cohen, March en Olsen constateerden dat het
management van een onderneming met zoveel problemen in aanmerking komt, dat het
voortdurend prioriteiten moet stellen. De besluitvorming bestaat uit een vuilnisvat dat
gevuld is met problemen, beslissers en alternatieve oplossingen. Het management kiest
aselect een probleem uit het vuilnisvat.
Het politieke besluitvormingsmodel = als de besluitvorming wordt gezien als een politiek
proces. Partijen hebben baat bij een andere uitkomst en dus bij andere beslissingen. De
interne machtsverhoudingen worden hierbij weergegeven.
Beïnvloedingsfacoren besluitvorming:
- Emotie (stress), drijft je beslissing
- Framing, hoe je iets brengt (wordt veel gebruikt in politiek)
- Verbondenheid, als team een bepaalde beslissing nemen (kuddegedrag)
- Zelfverzekerd, maak je makkelijker beslissingen (verdedigen van besluiten)
- Intuïtie, je onderbuik gevoel volgen
Nominale groepstechniek = een hele gestructureerde vergadertechniek die discussie en
communicatie beperkt tijdens het nemen van een besluit
- De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt aangegeven. Zonder dat
het besproken wordt, schrijft iedereen ideeën en mogelijke oplossingen op.
- Iedereen deelt de oplossingen. Zolang niet iedereen aan de beurt is geweest, worden
ook de oplossingen niet besproken
- Open discussie om oplossingen helder te evalueren
- Geheime schriftelijke stemming. Het beste scorende idee wordt gekozen
Delphi-techniek = besluitvormingstechniek waarbij leden niet bij elkaar hoeven te komen, de
techniek leent zich voor problemen die heel zorgvuldig moeten worden opgelost. Deze
techniek is heel tijdsintensief en kan alleen in specifieke gevallen worden gebruikt,
bijvoorbeeld een groep die nooit een vergadertijdstip kan kiezen.
1. Het probleem wordt geïdentificeerd en de groepsleden wordt gevraagd onafhankelijk
van elkaar mogelijke oplossingen voor het probleem te geven aan de hand van
speciaal daarvoor vaardigde enquêteformulieren
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in
3. De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle formulieren te
zien
, 4. Nadat iedereen elkaars oplossingen heeft gezien, wordt iedereen gevraagd opnieuw
een formulier in te vullen. Dit leidt doorgaans tot nieuwe ideeën en aanpassingen
van de eerste ideeën
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is bereikt. Met andere
woorden: men gaat net zo lang door tot iedereen het eens is met één oplossing
Brainstormen = iedereen kan lukraak en spontaan ideeën voorstellen om problemen op te
lossen. Er zijn 4 regels:
1. Kritiek is verboden. Dit mag pas aan het slot plaatsvinden
2. Wilde ideeën worden gewaardeerd. Hoe nieuwer en radicaler een idee hoe beter
3. Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig.
4. Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën worden
aangemoedigd
Deze techniek wordt gebruikt bij de tweede stap: het generen van alternatieven. Een vrijer,
ongedwongen klimaat creëren waar goede ideeën ontstaan
Besluitvorming in groepsbesluiten:
- Vetorecht
o Als er al een beslissing is genomen, kan degene met het vetorecht beslissen of
het alsnog niet door gaat (blokkeren van de beslissing)
- Unanimiteitsregel
o 100% is het eens met de beslissing die genomen is
- Consensusregel
o Een meerderheid is voor de beslissing, de minderheid kan zich vinden in de
beslissing van de meerderheid
- Meerderheidsregel
o De meerderheid is ermee eens, door de stemmen te tellen
- Eenmansregel (dictatuur)
o De beslissing wordt gemaakt zonder dat anderen wat te zeggen hebben (er
zijn vaak geen anderen)
Voordelen groepsbeslissingen ten opzichte van individuele beslissingen:
- Meer kennis aanwezig
- Meer ervaring voorhanden
- Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
- Vaak meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
- Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de uiteindelijke
beslissing
- Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
- Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
- Een grotere leerervaring
7 t/m 11 leren
H7 Planning
Een planning bepaalt de doelstelling, richting en wijze van werken.
Voordelen planning maken:
- Planning coördineert de activiteiten
Zonder planning verlopen de complexe activiteiten veel ongecontroleerder en
stuurlozer
- Planning is een stimulans om vooruit te denken
Bij het maken van een planning word je gedwongen vooruit te kijken en na te
denken, het streefdoel is om het in de toekomst beter te doen dan in het verleden, je
komt minder snel voor verrassingen te staan
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers
De samenstelling van een plan vereist medewerking en expertise en het vergroot het
draagvlak van de planning. Mensen die hebben meegewerkt aan het plan willen het
veel sneller realiseren
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen
Er moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen zijn bereikt en wat de kosten
waren. Dit doe je door een beheersingsmechanisme op te stellen, de planning vormt
hier de basis voor
Nadelen planning:
- Het maken van een planning kost tijd en geld (het is vaak wel een investering die
wordt terugverdient)
- Een planning kan leiden tot verstarring
Zodra er zich kansen voordoen, wil men vaak zich vaak toch houden aan de planning.
Flexibiliteit is dus gewenst
Plannen kunnen ingedeeld worden in:
- De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
Operationeel plan (operationeel management) (korte termijn)
Tactisch plan (middenmanagement) (middellange termijn)
Strategisch plan (topmanagement) (lange termijn)
- De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
Top down planning = de plannen door de top gemaakt worden en later naar beneden
worden doorgegeven, zonder hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen.
Bottom up planning = planning in samenspraak met de directie en kunnen de lagere delen
van de organisatie hun stem doen gelden op de voor hun relevante terreinen; waarbij de
basis van de planning onder in de organisatie wordt gevormd en naar boven in de
organisatie wordt doorgespeeld.
,Criteria voor effectieve plannen:
- Specifiek en meetbaar
Als dit niet zo is kan je niet controleren of je ze wel gerealiseerd hebt
- Richten op een paar kerngebieden
Keuzes maken en zich concentreren op een paar aandachtsgebieden
- Uitdagend maar realistisch
Onrealistische plannen demotiveert de medewerker, er moet voldoende uitdaging
zijn om niet te vervelen
- Richten op een specifieke periode
Langere termijn plannen worden opgedeeld in deelplannen, met mijlpalen binnen de
planperiode
- Optioneel: prestatiebeloning
Invloed op de planning heet het besluitvormingsproces.
1. Identificeer en verifieer probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Geprogrammeerde beslissingen = die men routinematig neemt en waarbij men goed bekend
is met de materie van het probleem en ervaring cruciaal is. Voorbeeld: besluit van een bank
om een klant een hypotheek te geven
Niet-geprogrammeerde beslissingen = niet vooraf te structureren omdat ze betrekking
hebben op een unieke situatie. Voorbeeld: het besluit tot het bouwen van de Deltawerken
Besluitvormingscondities:
- Zekerheid, precieze uitkomst bekend
- Risico, mogelijke uitkomst bekend inclusief kans op uitkomst
- Onzekerheid, mogelijke uitkomst bekend, de kans op een uitkomst is onbekend
- Fuzzyness (wazigheid), mogelijke uitkomst onbekend
Bayesiaanse statistiek = de methode met de hoogste verwachtingswaarde
Rationele besluitvormingsmodel = ook wel het klassieke model in de besluitvorming. Het
model gaat ervan uit dat managers logische, rationele, economisch handelende wezens zijn
die beslissingen nemen die in het belang van de organisatie zijn.
- De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager
de alternatieven evalueren en een oplossing kiezen
Beperkt-rationele besluitvormings-model = opgesteld door econoom Herbert Simon (ook wel
organisationele, neoklassieke of gedragskundig genoemd) gaat ervan uit de mensen niet
altijd logische en rationele beslissingen nemen. De twee begrippen die erbij horen zijn
‘begrensde rationaliteit’ en ‘tevredenheidstelling’.
,Begrensde rationaliteit = rationaliteit en logica van mensen zijn begrensd. Omdat de mens
niet altijd de mogelijk alternatieven kan/wil bedenken.
- De manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing
genomen moet worden (onzekerheid en fuzzyness)
- De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost
Deze ideeën werden door Kahneman versterkt. Hij beschreef vooral de menselijke
irrationaliteit en besluitvormingssituaties.
Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming = Cohen, March en Olsen constateerden dat het
management van een onderneming met zoveel problemen in aanmerking komt, dat het
voortdurend prioriteiten moet stellen. De besluitvorming bestaat uit een vuilnisvat dat
gevuld is met problemen, beslissers en alternatieve oplossingen. Het management kiest
aselect een probleem uit het vuilnisvat.
Het politieke besluitvormingsmodel = als de besluitvorming wordt gezien als een politiek
proces. Partijen hebben baat bij een andere uitkomst en dus bij andere beslissingen. De
interne machtsverhoudingen worden hierbij weergegeven.
Beïnvloedingsfacoren besluitvorming:
- Emotie (stress), drijft je beslissing
- Framing, hoe je iets brengt (wordt veel gebruikt in politiek)
- Verbondenheid, als team een bepaalde beslissing nemen (kuddegedrag)
- Zelfverzekerd, maak je makkelijker beslissingen (verdedigen van besluiten)
- Intuïtie, je onderbuik gevoel volgen
Nominale groepstechniek = een hele gestructureerde vergadertechniek die discussie en
communicatie beperkt tijdens het nemen van een besluit
- De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt aangegeven. Zonder dat
het besproken wordt, schrijft iedereen ideeën en mogelijke oplossingen op.
- Iedereen deelt de oplossingen. Zolang niet iedereen aan de beurt is geweest, worden
ook de oplossingen niet besproken
- Open discussie om oplossingen helder te evalueren
- Geheime schriftelijke stemming. Het beste scorende idee wordt gekozen
Delphi-techniek = besluitvormingstechniek waarbij leden niet bij elkaar hoeven te komen, de
techniek leent zich voor problemen die heel zorgvuldig moeten worden opgelost. Deze
techniek is heel tijdsintensief en kan alleen in specifieke gevallen worden gebruikt,
bijvoorbeeld een groep die nooit een vergadertijdstip kan kiezen.
1. Het probleem wordt geïdentificeerd en de groepsleden wordt gevraagd onafhankelijk
van elkaar mogelijke oplossingen voor het probleem te geven aan de hand van
speciaal daarvoor vaardigde enquêteformulieren
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in
3. De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle formulieren te
zien
, 4. Nadat iedereen elkaars oplossingen heeft gezien, wordt iedereen gevraagd opnieuw
een formulier in te vullen. Dit leidt doorgaans tot nieuwe ideeën en aanpassingen
van de eerste ideeën
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is bereikt. Met andere
woorden: men gaat net zo lang door tot iedereen het eens is met één oplossing
Brainstormen = iedereen kan lukraak en spontaan ideeën voorstellen om problemen op te
lossen. Er zijn 4 regels:
1. Kritiek is verboden. Dit mag pas aan het slot plaatsvinden
2. Wilde ideeën worden gewaardeerd. Hoe nieuwer en radicaler een idee hoe beter
3. Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig.
4. Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën worden
aangemoedigd
Deze techniek wordt gebruikt bij de tweede stap: het generen van alternatieven. Een vrijer,
ongedwongen klimaat creëren waar goede ideeën ontstaan
Besluitvorming in groepsbesluiten:
- Vetorecht
o Als er al een beslissing is genomen, kan degene met het vetorecht beslissen of
het alsnog niet door gaat (blokkeren van de beslissing)
- Unanimiteitsregel
o 100% is het eens met de beslissing die genomen is
- Consensusregel
o Een meerderheid is voor de beslissing, de minderheid kan zich vinden in de
beslissing van de meerderheid
- Meerderheidsregel
o De meerderheid is ermee eens, door de stemmen te tellen
- Eenmansregel (dictatuur)
o De beslissing wordt gemaakt zonder dat anderen wat te zeggen hebben (er
zijn vaak geen anderen)
Voordelen groepsbeslissingen ten opzichte van individuele beslissingen:
- Meer kennis aanwezig
- Meer ervaring voorhanden
- Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
- Vaak meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
- Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de uiteindelijke
beslissing
- Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
- Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
- Een grotere leerervaring
