Samenvatting HRM Overview IV
Bijeenkomst 4.1 -Inbedding van de HR-functie
Hoofdstuk 12 – onderzoek doen en werken met data in de HRM-praktijk
12.4 Hoe gaat datagestuurd werken in de praktijk van HRM
Ieder bedrijf heeft wel een vorm van data in het bedrijf. Dit kan op de computer staan, maar ook in
ordners. Wanneer deze data betrouwbaar is, kan het gebruikt worden om belangrijke
bedrijfsvraagstukken te benaderen. Het is dus van belang om data systematisch te verzamelen en bij
elkaar te brengen, op te slaan en te analyseren.
Datagestuurd werken in de HRM-praktijk kent 4 stappen (Lohr, 2015):
1. Gegevens ofwel data verzamelen
Om een nieuw onderzoek te starten, kun je gaan zoeken in de data die al aanwezig is binnen het
bedrijf. Hierbij is het belangrijk om je zoekproces te ordenen en af te bakenen, zodat je gericht
kunt zoeken naar wat je nodig hebt. Welke data heb ik nodig? Wanneer de data nog niet
aanwezig is, zal je dit moeten verzamelen.
2. Analyse van de data aan de hand van statistische methoden
Hoe meer data je hebt, hoe gedetailleerder het beeld zal zijn. Toch is het veel werk om alles goed
te analyseren. Wanneer je gegevens uit de data haalt, moet dit goed omschreven worden waar
het over gaat en wat de context of norm hierbij is. Zo kun je conclusies aan de data verbinden.
3. Het verkrijgen van inzicht in de resultaten van de analyse
Wanneer je alle data hebt geanalyseerd, is het belangrijk dat dit juist is toegepast. Een verkeerd
analyse kan een compleet ander beeld geven. Een patroon tussen het een en het ander (een
correlatie) betekend nog niet dat er een causaal verband is. Voor het goed uitvoeren van een
correcte analyse is kennis van statistiek nodig.
4. Acties ondernemen die weer meetbare verbeteringen opleveren
Nu we alle informatie hebben, kunnen we kijken naar wat het zegt en of er ergens een patroon
zit. Wanneer het helder is waar actie ondernomen moet worden, kan de juiste zoekrichting voor
de acties bepaald worden. Wanneer er actie ondernomen is, kan er met datagestuurd zoeken
weer gekeken worden of het resultaat heeft gehad.
,Hoofdstuk 13 – Rollen voor HRM
13.1 Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De afgelopen decennia is arbeid veel specifieker en een onmisbaar hulpmiddel geworden, dat van
levensbelang is voor het goed functioneren van veel kennisintensieve bedrijfsprocessen. Er zijn erg
veel veranderingen geweest.
1. Minder industrie, meer dienstverlening
De dienstensector maakt voor 77% deel uit van de totale Nederlandse economie. Degene wie de
dienst levert, heeft vaak te maken met de persoon die de dienst afneemt, oftewel de klant.
2. De invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen
De samenleving wordt sterk beïnvloed door het gebruik van ICT, de werkplek heeft een
digitaal karakter gekregen. De productiebedrijven hebben door automatisering en
robotisering veel menselijke arbeid vervangen.
3. Sociale innovatie
We spreken hiervan het een vernieuwing betreft in de arbeidsorganisatie en in
arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van
talenten. Technologische vernieuwing is alleen succesvol als er aandacht is voor de sociale
dimensie daarvan. Sociaal innovatie organisaties zouden namelijk beter in staat zijn om
technische innovaties toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in de
omgeving dan traditionele organisaties.
4. Sterk wisselende en hogere eisen aan producten
De producten moeten van hoge kwaliteit en vernieuwend zijn. De organisatie moet goede en
slimme medewerkers in dienst hebben, de mens is belangrijker geworden voor organisaties.
5. Meer flexibiliteit
De afzetmarkten veranderen snel en de bedrijven moeten dus flexibel en beweeglijk zijn.
6. Demografische ontwikkelingen en tekort aan talenten
7. Door alle ontwikkelingen wordt van de medewerkers een veel bredere inzetbaarheid
verwacht. Ze moeten ook veel meer vaardigheden tegelijkertijd beschikken.
8. Competenties verouderen snel
Medewerkers moeten steeds specialere competenties hebben en ook steeds weer andere.
Medewerkers moeten meer kunnen en de competenties die ze hebben verouderen steeds
sneller.
9. Meer baanwisselingen
In een krapper wordende arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen meer hun best
moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe werknemers.
10. Veranderde verwachtingen
De HR-afdeling moet meer inspelen op individuele wensen van werknemers. Ieder individu
heeft andere arbeidsvoorwaarden.
13.2 Nieuwe rollen voor de HRM-afdeling
Administratieve functie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat wanneer er personeel
werd aangenomen, alles keurig volgens de regels verliep.
, Onderhoudsfunctie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat er voldoende
medewerkers waren die hun werk goed deden. Dat was de belangrijkste taak van de
personeelsafdeling.
Er kwamen steeds meer dienstverlenende organisaties, waar kennis van medewerkers steeds
belangrijker werd. HR wordt steeds belangrijker om strategischere doelen te bereiken.
Rollenmodel van Ulrich:
Aantonen hoe HR kan bijdragen en dus toegevoegde waarde kan
leveren voor de organisaties. Dit moet in de juiste samenhang
worden uitgevoerd.
De 4 rollen:
Deze moeten gelijktijdig vervuld worden.
1. Strategische partner, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het koppelen van het HR-beleid, de
organisatie strategie en het integreren van onderlinge HR-activiteiten.
2. Change Agent, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het veranderen van de organisatie en daarbij passende HRM-capaciteiten en
competenties.
3. Administratieve Expert, focus/ korte termijn
Is gericht op het ontwikkelen en onderhouden van HRM-infrastructuur. Management van de
HRM-infrastructuur, operationele
4. Employee Champion
Is gericht op het verhogen van betrokkenheid. Manager van werknemersbijdrage
13.2.2 Veranderingen in de HRM-functie
Er zijn 3 grote veranderingen op het gebied van HRM-functie.
HRM heeft nu de aandacht van het topmanagement:
HR is steeds belangrijker geworden voor het succes van de organisatie. Het topmanagement weet
dat belangrijke organisatieveranderingen, fusies, uitbreidingen alleen kunnen slagen als er goede
werknemer zijn. Leidinggevende moeten steeds vaker zelf bepaalde HRM-taken uitvoeren,
bijvoorbeeld selectie, beoordelen. Zij eisen dan wel dat ze daar goed bij ondersteund worden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren:
Bij de HR gaat het nu om toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. Ze moeten gaan nadenken
over welke bijdragen aan het bedrijfssucces ze kunnen leveren. Wat kan HRM doen om de
organisatie succesvoller te maken, en andere partijen in de organisatie laten zien dat wat HRM doet
ook echt van toegevoegde waarde is.
HRM moet informatie leveren:
Doordat meer partijen (leidinggevende en het topmanagement) zich bezighouden met HRM wordt
het belangrijk dat er goede informatie wordt gegeven over zaken die met het personeel te maken
hebben.
Bijeenkomst 4.1 -Inbedding van de HR-functie
Hoofdstuk 12 – onderzoek doen en werken met data in de HRM-praktijk
12.4 Hoe gaat datagestuurd werken in de praktijk van HRM
Ieder bedrijf heeft wel een vorm van data in het bedrijf. Dit kan op de computer staan, maar ook in
ordners. Wanneer deze data betrouwbaar is, kan het gebruikt worden om belangrijke
bedrijfsvraagstukken te benaderen. Het is dus van belang om data systematisch te verzamelen en bij
elkaar te brengen, op te slaan en te analyseren.
Datagestuurd werken in de HRM-praktijk kent 4 stappen (Lohr, 2015):
1. Gegevens ofwel data verzamelen
Om een nieuw onderzoek te starten, kun je gaan zoeken in de data die al aanwezig is binnen het
bedrijf. Hierbij is het belangrijk om je zoekproces te ordenen en af te bakenen, zodat je gericht
kunt zoeken naar wat je nodig hebt. Welke data heb ik nodig? Wanneer de data nog niet
aanwezig is, zal je dit moeten verzamelen.
2. Analyse van de data aan de hand van statistische methoden
Hoe meer data je hebt, hoe gedetailleerder het beeld zal zijn. Toch is het veel werk om alles goed
te analyseren. Wanneer je gegevens uit de data haalt, moet dit goed omschreven worden waar
het over gaat en wat de context of norm hierbij is. Zo kun je conclusies aan de data verbinden.
3. Het verkrijgen van inzicht in de resultaten van de analyse
Wanneer je alle data hebt geanalyseerd, is het belangrijk dat dit juist is toegepast. Een verkeerd
analyse kan een compleet ander beeld geven. Een patroon tussen het een en het ander (een
correlatie) betekend nog niet dat er een causaal verband is. Voor het goed uitvoeren van een
correcte analyse is kennis van statistiek nodig.
4. Acties ondernemen die weer meetbare verbeteringen opleveren
Nu we alle informatie hebben, kunnen we kijken naar wat het zegt en of er ergens een patroon
zit. Wanneer het helder is waar actie ondernomen moet worden, kan de juiste zoekrichting voor
de acties bepaald worden. Wanneer er actie ondernomen is, kan er met datagestuurd zoeken
weer gekeken worden of het resultaat heeft gehad.
,Hoofdstuk 13 – Rollen voor HRM
13.1 Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De afgelopen decennia is arbeid veel specifieker en een onmisbaar hulpmiddel geworden, dat van
levensbelang is voor het goed functioneren van veel kennisintensieve bedrijfsprocessen. Er zijn erg
veel veranderingen geweest.
1. Minder industrie, meer dienstverlening
De dienstensector maakt voor 77% deel uit van de totale Nederlandse economie. Degene wie de
dienst levert, heeft vaak te maken met de persoon die de dienst afneemt, oftewel de klant.
2. De invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen
De samenleving wordt sterk beïnvloed door het gebruik van ICT, de werkplek heeft een
digitaal karakter gekregen. De productiebedrijven hebben door automatisering en
robotisering veel menselijke arbeid vervangen.
3. Sociale innovatie
We spreken hiervan het een vernieuwing betreft in de arbeidsorganisatie en in
arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van
talenten. Technologische vernieuwing is alleen succesvol als er aandacht is voor de sociale
dimensie daarvan. Sociaal innovatie organisaties zouden namelijk beter in staat zijn om
technische innovaties toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in de
omgeving dan traditionele organisaties.
4. Sterk wisselende en hogere eisen aan producten
De producten moeten van hoge kwaliteit en vernieuwend zijn. De organisatie moet goede en
slimme medewerkers in dienst hebben, de mens is belangrijker geworden voor organisaties.
5. Meer flexibiliteit
De afzetmarkten veranderen snel en de bedrijven moeten dus flexibel en beweeglijk zijn.
6. Demografische ontwikkelingen en tekort aan talenten
7. Door alle ontwikkelingen wordt van de medewerkers een veel bredere inzetbaarheid
verwacht. Ze moeten ook veel meer vaardigheden tegelijkertijd beschikken.
8. Competenties verouderen snel
Medewerkers moeten steeds specialere competenties hebben en ook steeds weer andere.
Medewerkers moeten meer kunnen en de competenties die ze hebben verouderen steeds
sneller.
9. Meer baanwisselingen
In een krapper wordende arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen meer hun best
moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe werknemers.
10. Veranderde verwachtingen
De HR-afdeling moet meer inspelen op individuele wensen van werknemers. Ieder individu
heeft andere arbeidsvoorwaarden.
13.2 Nieuwe rollen voor de HRM-afdeling
Administratieve functie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat wanneer er personeel
werd aangenomen, alles keurig volgens de regels verliep.
, Onderhoudsfunctie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat er voldoende
medewerkers waren die hun werk goed deden. Dat was de belangrijkste taak van de
personeelsafdeling.
Er kwamen steeds meer dienstverlenende organisaties, waar kennis van medewerkers steeds
belangrijker werd. HR wordt steeds belangrijker om strategischere doelen te bereiken.
Rollenmodel van Ulrich:
Aantonen hoe HR kan bijdragen en dus toegevoegde waarde kan
leveren voor de organisaties. Dit moet in de juiste samenhang
worden uitgevoerd.
De 4 rollen:
Deze moeten gelijktijdig vervuld worden.
1. Strategische partner, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het koppelen van het HR-beleid, de
organisatie strategie en het integreren van onderlinge HR-activiteiten.
2. Change Agent, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het veranderen van de organisatie en daarbij passende HRM-capaciteiten en
competenties.
3. Administratieve Expert, focus/ korte termijn
Is gericht op het ontwikkelen en onderhouden van HRM-infrastructuur. Management van de
HRM-infrastructuur, operationele
4. Employee Champion
Is gericht op het verhogen van betrokkenheid. Manager van werknemersbijdrage
13.2.2 Veranderingen in de HRM-functie
Er zijn 3 grote veranderingen op het gebied van HRM-functie.
HRM heeft nu de aandacht van het topmanagement:
HR is steeds belangrijker geworden voor het succes van de organisatie. Het topmanagement weet
dat belangrijke organisatieveranderingen, fusies, uitbreidingen alleen kunnen slagen als er goede
werknemer zijn. Leidinggevende moeten steeds vaker zelf bepaalde HRM-taken uitvoeren,
bijvoorbeeld selectie, beoordelen. Zij eisen dan wel dat ze daar goed bij ondersteund worden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren:
Bij de HR gaat het nu om toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. Ze moeten gaan nadenken
over welke bijdragen aan het bedrijfssucces ze kunnen leveren. Wat kan HRM doen om de
organisatie succesvoller te maken, en andere partijen in de organisatie laten zien dat wat HRM doet
ook echt van toegevoegde waarde is.
HRM moet informatie leveren:
Doordat meer partijen (leidinggevende en het topmanagement) zich bezighouden met HRM wordt
het belangrijk dat er goede informatie wordt gegeven over zaken die met het personeel te maken
hebben.
