Probleemstelling – Hoe groei ik als leider?
1. Wat is het probleem?
1.1 Wat is leiderschap?
We vinden leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus.
- Van zodra je een initiatief neemt waardoor je een impact op het leven van iemand anders
hebt of dat anderen op sleeptouw neemt, ben je eigenlijk een leider.
- Ook als je momenteel geen job hebt met die titel.
‘Leiderschap’ heeft nooit een precieze definitie gehad en wordt vaak verward met ‘management’.
- Volgens Peter Drucker ‘doet een manager de dingen goed en doet een leider de goede
dingen’.
- Leiders en managers zijn verschillend, maar beiden zijn nodig voor een effectieve
organisatie:
o Managers proberen chaos onder controle te krijgen door beheersbare processen en
procedures vast te leggen, door plannen te monitoren en te evalueren en door
managementsystemen te implementeren.
o Leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te ontwikkelen en
door mensen voor deze visie te inspireren en motiveren.
• Impact hebben op mensen staat centraal bij leiderschap!
ð Niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders. Een goede leider heeft
ook managementcompetenties.
Definitie leiderschap: Leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties van
mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij medewerkers aan te boren.
- Motivatiemechanismen: Intrinsieke motivatie, maar ook rechtvaardigheid, vertrouwen,
engagement, ...
- Positieve impact: De impact van de leider op tal van attitudes en gedragingen van de
medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
o Het gaat om people skills inzetten opdat de intermenselijke relatie centraal staat bij het
bereiken van een positieve impact.
o Beïnvloedingsproces tussen leiders en volgers (mensen) staat centraal:
• De leider hoeft dus niet per se iemand te zijn met een managementpositie in de
organisatie. Managers kunnen ook in de rol van volger treden, net zoals
medewerkers in de rol van ‘leider’ kunnen treden, afhankelijk van de situatie.
1
,1.2 Goede leiders zijn dungezaaid
Onderzoek van de economist Richard Layard toont aan: ‘We zijn nog liever alleen dan tijd te spenderen
met onze baas’.
- Opiniepeiling bij medewerkers (Amerikaanse arbeidsmarkt):
o Minder dan 40% (dus een minderheid van de medewerkers) van de medewerkers denkt
dat hun leider in het belang van de organisatie werkt.
o 78% van de medewerkers denkt dat hun leider niet zal toegeven een fout te hebben
gemaakt.
o 33% van de leiders wordt door hun medewerkers beschreven als ‘sterke leider’.
ð Dit roept vele vragen op: Kunnen organisaties concurrerend zijn als medewerkers dit denken?
- Opiniepeiling bij HRM-professionals in de Verenigde Staten:
o 30% van de leiders in hun organisatie is van hoge kwaliteit volgens de HRM-professionals.
o 42% van de collega-leiders in hun organisatie is van hoge kwaliteit volgens de leiders zelf.
ð Mensen schatten zichzelf systematisch te hoog in.
Bedrijven besteden jaarlijks meer dan 40 miljard dollar aan initiatieven voor leiderschapsontwikkeling.
Maar bedrijven genieten onvoldoende return-on-investment.
1.3 Waarom is dat een probleem?
VUCA-context
VUCA = Volatile (of veranderlijk), Uncertain (of onzeker), Complex (of ingewikkeld), Ambigious (of
vaak/dubbelzinnig)
- Continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf kan plannen
en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen.
o Daarom dienen werknemers en leiders dienen over de nodige competenties te beschikken
om leiderschap op te nemen.
• Context: 4e industriële revolutie vereist andere skills van leidinggevenden en
werknemers:
• De geaccelereerde instroom van artificiële intelligentie, robotica en
automatisering suggereert een verdere stijging van het belang van unieke
menselijke competenties (soft skills) naast technische competenties.
• Globalisering heeft een impact op de stijgende relevantie van people
management-competenties tegenover (nog steeds belangrijke) technische
vaardigheden.
2
,Effectieve competenties voor managers
Technische skills: Het gaat om kennis over methodes, processen, procedures en technieken.
- De meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen ze
leidinggeven.
Soft skills:
- Interpersoonlijke skills: Het kunnen begrijpen, communiceren, en samenwerken met
individuen en groepen door effectieve relaties te ontwikkelen.
- Skills om beslissingen te nemen: Situaties kunnen conceptualiseren en alternatieven kunnen
afwegen en selecteren om problemen op te lossen en in te spelen op opportuniteiten.
ð Naast technische competenties heeft men ook people management-competenties nodig om
effectieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen en succes te boeken.
Managers hebben alle drie de skills nodig, maar het niveau waarop ze dienen te
functioneren in deze skills hangt af van het managementniveau.
- Top level managers: Meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke
aspecten en beslissingen nemen, dan aan technische skills. (Bv. decaan)
- Middelmanagers: Gebalanceerde nood aan elk van deze skills. (Bv. vakgroep
verantwoordelijke)
- Eerstelijnsmanagers: Grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills
dan aan skills op het vlak van beslissingen nemen. (Bv. professoren)
Belang van soft skills (vb. emotionele intelligentie, leiderschap en people manager skills)
neemt toe op domein specifieke, technische competenties.
- Business schools wereldwijd erkennen relevantie van deze vaardigheden in
‘principes voor verantwoord managementonderwijs’.
Organisatiesucces
Succesvolle leiders slagen erin om hun medewerkers tevredener en betrokkener te maken.
- Ook zorgt het ervoor dat klanten en aandeelhouders tevreden zijn.
Er is een sterk verband tussen de ‘100 best companies to work for’ en financiële organisatieprestaties.
- Tevreden en geëngageerde medewerkers zorgen voor organisatiesucces
3
, 2. Het noorden kwijt?
Goede leiders zijn dungezaaid. Leiderschap blijkt niet vanzelfsprekend om tal van redenen.
2.1 Verblind door buikgevoel
Assumpties over leiderschap en menselijk gedrag
Je beeld van waar een leider energie in moet steken is gekleurd door je buikgevoel en door wie
je zelf bent. Het is belangrijk om je te baseren op inzichten uit onderzoek, maar dat betekent
niet dat wat je aanneemt op basis van je buikgevoel altijd foutief is.
Mentale modellen
We proberen zoveel mogelijk grip te krijgen op leiderschap en ontwikkelen mentale modellen
over wat werkt.
- Aan de hand van modellen maken we een vereenvoudigde weergave van een
ingewikkelde werkelijkheid.
- Deze modellen zijn gebouwd op assumpties van wat leiders idealiter doen, hoe ze het
best communiceren en beslissingen maken.
De mentale modellen die leiders hanteren hangen vaak samen met actuele uitdagingen van de
maatschappij.
- De opkomst van nieuwe managementmodellen is vaak een reactie op oudere
managementmodellen. Dat betekent niet dat oudere managementmodellen niet meer
relevant zouden zijn.
o De wereld verandert voortdurend, dus vasthouden aan oudere
managementmodellen kan nefast zijn.
Idee-fixen
Ieder van ons heeft idee-fixen over de vaardigheden waarin een effectieve leider moet uitblinken.
- Oogkleppen afzetten: Leren kijken naar je eigen gedrag en dat van anderen, en
andere modellen op het vlak van leiderschap naar waarde leren schatten.
- De complexiteit van de wereld vergt immers dat we een beroep doen op meerdere
modellen over leiderschap.
4
1. Wat is het probleem?
1.1 Wat is leiderschap?
We vinden leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus.
- Van zodra je een initiatief neemt waardoor je een impact op het leven van iemand anders
hebt of dat anderen op sleeptouw neemt, ben je eigenlijk een leider.
- Ook als je momenteel geen job hebt met die titel.
‘Leiderschap’ heeft nooit een precieze definitie gehad en wordt vaak verward met ‘management’.
- Volgens Peter Drucker ‘doet een manager de dingen goed en doet een leider de goede
dingen’.
- Leiders en managers zijn verschillend, maar beiden zijn nodig voor een effectieve
organisatie:
o Managers proberen chaos onder controle te krijgen door beheersbare processen en
procedures vast te leggen, door plannen te monitoren en te evalueren en door
managementsystemen te implementeren.
o Leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te ontwikkelen en
door mensen voor deze visie te inspireren en motiveren.
• Impact hebben op mensen staat centraal bij leiderschap!
ð Niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders. Een goede leider heeft
ook managementcompetenties.
Definitie leiderschap: Leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties van
mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij medewerkers aan te boren.
- Motivatiemechanismen: Intrinsieke motivatie, maar ook rechtvaardigheid, vertrouwen,
engagement, ...
- Positieve impact: De impact van de leider op tal van attitudes en gedragingen van de
medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
o Het gaat om people skills inzetten opdat de intermenselijke relatie centraal staat bij het
bereiken van een positieve impact.
o Beïnvloedingsproces tussen leiders en volgers (mensen) staat centraal:
• De leider hoeft dus niet per se iemand te zijn met een managementpositie in de
organisatie. Managers kunnen ook in de rol van volger treden, net zoals
medewerkers in de rol van ‘leider’ kunnen treden, afhankelijk van de situatie.
1
,1.2 Goede leiders zijn dungezaaid
Onderzoek van de economist Richard Layard toont aan: ‘We zijn nog liever alleen dan tijd te spenderen
met onze baas’.
- Opiniepeiling bij medewerkers (Amerikaanse arbeidsmarkt):
o Minder dan 40% (dus een minderheid van de medewerkers) van de medewerkers denkt
dat hun leider in het belang van de organisatie werkt.
o 78% van de medewerkers denkt dat hun leider niet zal toegeven een fout te hebben
gemaakt.
o 33% van de leiders wordt door hun medewerkers beschreven als ‘sterke leider’.
ð Dit roept vele vragen op: Kunnen organisaties concurrerend zijn als medewerkers dit denken?
- Opiniepeiling bij HRM-professionals in de Verenigde Staten:
o 30% van de leiders in hun organisatie is van hoge kwaliteit volgens de HRM-professionals.
o 42% van de collega-leiders in hun organisatie is van hoge kwaliteit volgens de leiders zelf.
ð Mensen schatten zichzelf systematisch te hoog in.
Bedrijven besteden jaarlijks meer dan 40 miljard dollar aan initiatieven voor leiderschapsontwikkeling.
Maar bedrijven genieten onvoldoende return-on-investment.
1.3 Waarom is dat een probleem?
VUCA-context
VUCA = Volatile (of veranderlijk), Uncertain (of onzeker), Complex (of ingewikkeld), Ambigious (of
vaak/dubbelzinnig)
- Continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf kan plannen
en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen.
o Daarom dienen werknemers en leiders dienen over de nodige competenties te beschikken
om leiderschap op te nemen.
• Context: 4e industriële revolutie vereist andere skills van leidinggevenden en
werknemers:
• De geaccelereerde instroom van artificiële intelligentie, robotica en
automatisering suggereert een verdere stijging van het belang van unieke
menselijke competenties (soft skills) naast technische competenties.
• Globalisering heeft een impact op de stijgende relevantie van people
management-competenties tegenover (nog steeds belangrijke) technische
vaardigheden.
2
,Effectieve competenties voor managers
Technische skills: Het gaat om kennis over methodes, processen, procedures en technieken.
- De meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen ze
leidinggeven.
Soft skills:
- Interpersoonlijke skills: Het kunnen begrijpen, communiceren, en samenwerken met
individuen en groepen door effectieve relaties te ontwikkelen.
- Skills om beslissingen te nemen: Situaties kunnen conceptualiseren en alternatieven kunnen
afwegen en selecteren om problemen op te lossen en in te spelen op opportuniteiten.
ð Naast technische competenties heeft men ook people management-competenties nodig om
effectieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen en succes te boeken.
Managers hebben alle drie de skills nodig, maar het niveau waarop ze dienen te
functioneren in deze skills hangt af van het managementniveau.
- Top level managers: Meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke
aspecten en beslissingen nemen, dan aan technische skills. (Bv. decaan)
- Middelmanagers: Gebalanceerde nood aan elk van deze skills. (Bv. vakgroep
verantwoordelijke)
- Eerstelijnsmanagers: Grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills
dan aan skills op het vlak van beslissingen nemen. (Bv. professoren)
Belang van soft skills (vb. emotionele intelligentie, leiderschap en people manager skills)
neemt toe op domein specifieke, technische competenties.
- Business schools wereldwijd erkennen relevantie van deze vaardigheden in
‘principes voor verantwoord managementonderwijs’.
Organisatiesucces
Succesvolle leiders slagen erin om hun medewerkers tevredener en betrokkener te maken.
- Ook zorgt het ervoor dat klanten en aandeelhouders tevreden zijn.
Er is een sterk verband tussen de ‘100 best companies to work for’ en financiële organisatieprestaties.
- Tevreden en geëngageerde medewerkers zorgen voor organisatiesucces
3
, 2. Het noorden kwijt?
Goede leiders zijn dungezaaid. Leiderschap blijkt niet vanzelfsprekend om tal van redenen.
2.1 Verblind door buikgevoel
Assumpties over leiderschap en menselijk gedrag
Je beeld van waar een leider energie in moet steken is gekleurd door je buikgevoel en door wie
je zelf bent. Het is belangrijk om je te baseren op inzichten uit onderzoek, maar dat betekent
niet dat wat je aanneemt op basis van je buikgevoel altijd foutief is.
Mentale modellen
We proberen zoveel mogelijk grip te krijgen op leiderschap en ontwikkelen mentale modellen
over wat werkt.
- Aan de hand van modellen maken we een vereenvoudigde weergave van een
ingewikkelde werkelijkheid.
- Deze modellen zijn gebouwd op assumpties van wat leiders idealiter doen, hoe ze het
best communiceren en beslissingen maken.
De mentale modellen die leiders hanteren hangen vaak samen met actuele uitdagingen van de
maatschappij.
- De opkomst van nieuwe managementmodellen is vaak een reactie op oudere
managementmodellen. Dat betekent niet dat oudere managementmodellen niet meer
relevant zouden zijn.
o De wereld verandert voortdurend, dus vasthouden aan oudere
managementmodellen kan nefast zijn.
Idee-fixen
Ieder van ons heeft idee-fixen over de vaardigheden waarin een effectieve leider moet uitblinken.
- Oogkleppen afzetten: Leren kijken naar je eigen gedrag en dat van anderen, en
andere modellen op het vlak van leiderschap naar waarde leren schatten.
- De complexiteit van de wereld vergt immers dat we een beroep doen op meerdere
modellen over leiderschap.
4
