Master Business Administration - Human Resources Management - Praktijkplan - Cijfer 7

Masterclass Human Resources Management, opdracht op Inleiding Dit is de online leeromgeving van de Masterclass HRM. Het werkveld van de MBA professional verandert steeds. Dat komt door de toenemende digitalisering,verdienstelijking en groei van de belevingseconomie, internationalisering, enzovoorts. Het gebied van Human Resources Management (HRM) verandert mee. Enkele trends worden hier benoemd: Effectiviteit en efficiency, en ook de krapte op de arbeidsmarkt voor bepaalde segmenten,vereist talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid; organisaties moeten aandacht besteden aan employability, mobiliteit en flexibilisering van personeel. Voor goede prestaties, is engagement van de werkende mensen nodig in de organisatie. Organisaties verlangen meer van mensen dan plichtmatige inzet; een hoge mate van motivatie (zelfs bevlogenheid) is wenselijk. Een groeiende flexibilisering van organisatievormen en arbeidsrelaties is waarneembaar, en noodzakelijk om wendbaar en slagvaardig te kunnen organiseren in dynamische contexten. De aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid,ethiek en transparantie blijft steeds actueel. Deze elementen moeten niet alleen op papier staan, maar ook in gedrag / cultuur tot uiting komen. Dat geldt eveneens voor innoveren, en daarmee in samenhang - creativiteit en leren. Innovatie krijgt - mede als gevolg van de steeds toenemende concurrentie, of druk door bezuinigingen - veel aandacht, intern in organisaties en in verhouding met andere organisaties (open innovatie, start-ups). In deze Masterclass komen deze trends en thema's aan de orde. U wordt uitgenodigd om de actualiteit van deze trends, zoals die in uworganisaties tot uiting komen, in te brengen in deze Masterclass HRM. HRM is een overkoepelend thema in de MBA. Organisaties zijn sociale eenheden, groepen mensen die een doel nastreven en een verbinding aangaan. Management en mensen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden – zonder verbindingen met mensen heeft management (noch leiderschap) enige betekenis. HRM is een actieve, ontwikkelingsgerichte kernactiviteit van de MBA-professional. Denk aan welke kwaliteiten, capaciteiten, unieke competenties en cultuur aanwezig of nodig zijn in de organisatie, en hoe die optimaal kunnen worden ingezet en ontwikkeld om ondernemend te zijn, beter te presteren, innoverend te zijn en concurrenten voor te blijven. Deze Masterclass richt zich op de HR-functionaliteit in het werk van de MBA-professional, niet op de bijdrage of ondersteuning die een afdeling HR kan geven. Er is al langer een verschuiving van HR-werk van de staf naar de lijn gaande. Hoe precies de verhouding in de organisatie ligt tussen wat het lijnmanagement doet aan HRM, en wat een afdeling HRM tot haar taken kent, verschilt per organisatie. In veel MKB-bedrijven zien we dat veel HRM in de lijn is ondergebracht en HR beperkt is tot administratie, in grote bedrijven zien we vaak grote stafafdelingen HRM die zich bezighouden met beleid, opleiding, procedures en dergelijke. Deze Masterclass gaat met name over de strategische en tactische aspecten van HRM, minder over de dagelijkse gang van zaken in bijvoorbeeld operationeel aansturen of administratie van personele zaken. Verwacht wordt dat de MBA-professional die vaardigheden in de praktijk ontwikkelt, al dan niet met ondersteuning van de organisatie. Bijvoorbeeld als in de strategie van de organisatie is opgenomen dat bepaalde innovaties nodig zijn voor de toekomstige positie, betekent dat dat het management met mensen invulling moet geven aan de strategie. Talenten moeten verder ontwikkeld worden. Misschien moet er een samenwerking plaatsvinden of moeten er nieuwe mensen worden aangetrokken, of een cultuur worden gecreëerd die creatief potentieel bevordert. Twee belangrijke koppelingen tussen andere Masterclasses en deze Masterclass HRM zijn: De Masterclass Organisatie en Management heeft als doel een beter begrip ontwikkelen van concepten en praktijken van organisaties / organiseren en management / managemen. In de Masterclass HRM wordt naar de menskant van organisaties – meer vanuit het perspectief van lijnmanagement dan vanuit het perspectief van een afdeling HR – en meer naar de kant van organisatieontwikkeling. In de Masterclass Strategisch Management worden visies en keuzes in strategievorming (richten) behandelt. In de Masterclass HRM wordt gekeken naar de uitvoering van strategie door mensen – hoe mensen optimaal aan strategie bij kunnen dragen (inrichten en verrichten). De Masterclass HRM is opgebouwd uit 8 lessen. De volgende onderwerpen worden in de lessen behandeld: HRM-concepten en context Organisatieontwikkeling, verandering en cultuur High performance work systems – strategie en HR High performance work systems - motivatie en intrapreneurship Duurzaam productief en strategische personeelsplanning Strategisch talentmanagement en talentontwikkeling Waarden en ethiek in organisaties Leiderschap bij organisatieontwikkeling Rol van de docent De docent besteedt in de eerste les aandacht aan: de huisregels; kennismaking en verwachtingen; de Masterclass; het studiemateriaal; de exameninformatie. Beoordeling examen De docent is niet de beoordelaar van het concept, plan van aanpak of uiteindelijke examen. De docent adviseert en begeleidt u in uw leerproces tijdens de lessen, bijvoorbeeld door het stellen van kritische vragen over de leerstof of over een idee voor de uitwerking van een opdracht. Een onafhankelijke beoordelaar beoordeelt het uiteindelijke resultaat. Algemene leerdoelen De algemene leerdoelen vormen het (inhoudelijke) kader van de Masterclass. Ze zijn een beschrijving van wat u moet kennen en kunnen en vormen het uitgangspunt van de toetsing. Achter elk lesleerdoel staat een cijfer dat correspondeert met de algemene leerdoelen die hieronder zijn weergegeven. Zo is voor u duidelijk zichtbaar welk lesleerdoel past bij welk algemeen leerdoel. Voor deze Masterclass zijn de volgende algemene leerdoelen opgesteld. Na het volgen van de lessen, het bestuderen van de theorie en het maken van de opdrachten kunt u: de belangrijkste theoretische concepten van (strategisch) HRM beoordelen op relevantie voor de praktijk de thema’s strategisch HRM en organisatiestrategie samenbrengen tot een coherent geheel. de concepten wendbare en flexibele organisaties en de toepassing daarvan analyseren (inzicht in veranderend karakter van werk en talent, hoe mensen op duurzame wijze waarde toevoegen). talentmanagement, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning samenbrengen en integreren beargumenteren hoe managers, professionals en andere of externe stakeholders, duurzaam productieve relaties opbouwen. organisaties en (organisatie onderdelen) ontwikkelen vanuit de menskant van de organisatie. Eindkwalificaties Via deze algemene leerdoelen, werkt u in de Masterclass HRM impliciet en meer expliciet aan enkele eindkwalificaties van de MBA. De volgende kunnen worden benoemd. U versterkt uw kwalificatie 'bedrijfskundig analyseren' en 'íntegreren' door bijvoorbeeld strategie en strategisch HRM samen te brengen, en door een analyse te maken van wendbaarheid / flexibiliteit van uw organisatie. Bij de analyse gebruikt u onder andere theorieën over organisatiecultuur, verandermanagement en organisatieontwikkeling. Aaan de eindkwalificatie 'integreren' geeft deze Masterclass invulling. HRM wordt gezien als HRM is de verbindende schakel tussen de organisatiestrategie en duurzame inzetbaarheid van mensen en hun beschikbare talenten. In de Masterclass worden strategische trends als flexibilisering en innovatie in lijn gebracht met de noodzaak tot het vergroten van wendbaarheid van de organisatie, talentmanagement, (employability) en het verhogen van medewerkersbetrokkenheid. De eindkwalificatie 'organisatieontwikkeling' is een kernthema in deze MC. De focus ligt in deze Masterclass niet op organisatie-inrichting, maar op organisatieontwikkeling en talentontwikkeling, twee issues die traditiegetrouw een natuurlijke plaats binnen HRM innemen. Van de student wordt een bijdrage verwacht die de ontwikkelcapaciteit van de organisatie versterkt. U leert daartoe organisatie(onderdelen) systematisch ontwikkelen, met in deze Masterclass een focus op de menselijke kant van veranderen. De verandering kan betrekking hebben op de organisatie-inrichting richting wendbaarheid, flexibiliteit en innovatie, het versterken van de organisatiecultuur of het maken van plannen voor het verbeteren organisatieleren, het managen van talenten of het verbeteren van de kwaliteit van leidinggeven. Aan de eindkwalificatie 'executiekracht' wordt gewerkt; U doet kennis en vaardigheden op om prestaties van organisaties en teams te kunnen beïnvloeden. Door de trend naar flexibilisering in wendbare organisatieontwerpen leert u werkbare strategieën met betrekking tot organisatieontwikkeling en cultuurverandering toe bedenken en ontwikkelen en adequate stijlen van leiderschap te kiezen. Door het volgen van de Masterclass wordt het inzicht van de student in manieren voor het ontwikkelen van het menselijk potentieel vergroot door telkens vertalingen te maken van theorie naar de praktijk van uw organisatie. Studiemateriaal Tijdens deze Masterclass maakt u gebruik van 2 boeken die u toegezonden krijgt, plus een aantal artikelen die u in de online leeromgeving vindt. Boselie, P. (2014). Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach. New York: McGraw Hill. Francis, H., Holbeche, L. en Reidington, M. (2012). People and Organisational Development: A New Agenda for Organisational Effectiveness. Wimbledon: CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). Daarnaast maakt u gebruik van deze online leeromgeving, waarin een aantal artikelen zijn opgenomen. Bolden, R. (2010). Leadership, management and organisational development. In: J. Gold, R. Thorpe en A. Mumford, A. (Red.) Handbook of leadership and management development. (pp. 117-132). Aldershot: Gower. Evers, G. en Freese, C. (2014). Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan? Tijdschrift HRM, 1, 1-17. Have, S. ten, Have, W. ten en Eng, N. van der (2011). Veranderkracht: vijf leidende slaagfactoren als brug naar doeltreffende verandering. Holland/Belgium Management Review, 135, 16-24. Jong, J. de en Kolk, B. van der (2013). Prestatiebeloning in het onderwijs: Een geslaagd idee? Finance & Control, december, 48-52. Kessels, J. (2016). Gespreid leiderschap in een professionele ruimte. Manuel, K. (2014). Het effect van employability op organisatieflexibiliteit en flexicurity: een vergelijking tussen de non-profitsector en de profitsector. Tijdschrift voor HRM, 2, 1-22. Molleman, E. en Timmerman, H. (2003). Performance management in een innovatieve omgeving. Bedrijfskunde, 75 (2), 78-87. Nijssen, M., en Paauwe, J. (2012). Overleven in een dynamische omgeving: helpt wendbaar organiseren? Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 86 (1), p. 43 - 53. Riel, C.B. van, Berens, G. en Dijkstra, M. (2009). Stimulating Strategically Aligned Behaviour Among Employees. Journal of Management Studies, 46 (7), . Schaufeli, W. (2015). Van burn-out tot bevlogenheid: Werk en welbevinden in Nederland. Tijdschrift M&O, 2/3, 15-31. Schwartz, S. (2012). An overview of the Schwartz theory of basic values. Online Readings in Psychology and Culture (ORPC) Witte, M. en de Jonker, J. (2013). Terug naar de kern van verandermanagement. SIGMA, 6, 38-42. en voor de wetenschappelijke praktijkopdracht na les 4: Buller, P.F. & McEvoy, G.M. (2012). Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sight. Human Resource Management Review, 22(1), 43-56. Oerlemans, W., Plomp, J. en Tims, M. (2015). De rol van ‘job crafting’ bij welbevinden. Tijdschrift M&O, 2/3, 50-62. Voorbereiding U dient zich voorafgaande aan iedere les voor te bereiden. Waar deze voorbereiding uit bestaat kunt u terugvinden in betreffende les. Volgt u de dagopleiding, dan bereidt u altijd 2 lessen van deze online leeromgeving voor. Aanbevolen literatuur Leitch, C., McMullan, C. en Horrison, R. (2012). The development of entrepreneurial leadership: The role of human, social and institutional capital. British Journal of Management 24 (3), 347-366 (als pdf bij les 8 toegevoegd). Morgan, J. (2014). The future of work: Attract new talent, build better leaders and create a competitive organization. Hoboken: Wiley. Nieuwenhuyse, D. van, Vermeylen, S. en Devos, P. (2012). Systemisch performancemanagement: Met mensen naar duurzame verandering. Houten: Lannoo Campus. Overduin, B., en Hoogendoorn, J. (2015). Strategisch talentmanagement: Over talent, taentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet. Pol, E. (2011). Strategisch HRM: Erkennen, begrijpen en doen. Assen: Van Gorcum. Toegang universiteitsbibliotheek Het is noodzakelijk dat u lid wordt van een universiteitsbibliotheek, omdat u anders de praktijkopdrachten met een wetenschappelijk karakter (les 4 en 6), de eindopdracht of case bij de Masterclass en/of uw scriptie niet kunt uitwerken. U heeft wetenschappelijke literatuur nodig om de uitwerkingen van uw opdrachten te onderbouwen. U wordt hierop ook beoordeeld. Voor een jaarabonnement kunt u eenmalig maximaal € 45,- declareren (alleen voor studenten die een gehele Masteropleiding volgen). U kunt de kosten declareren door een kopie van het abonnement(sbewijs) en een begeleidende brief naar NCOI University te sturen. Stuur uw declaratie naar of naar NCOI, Postbus 447, 1200 AK Hilversum, onder vermelding van abonnement universiteitsbibliotheek. Uw Masteropleiding van NCOI University of Applied Sciences In ‘Mijn Downloads’ op uw e-Connectpagina, onder het kopje ‘specifiek voor Master opleidingen’, vindt u het document ‘Profiel van de Masteropleiding’ waar meer informatie over uw Masteropleiding te vinden is. Per Masteropleiding is beschreven: Het profiel van de professional waartoe u wordt opgeleid; De profilering van de opleiding; De eindkwalificaties van de opleiding. Het profiel van uw Masteropleiding geeft de samenhang weer van uw opleiding en de eindkwalificaties beschrijven het eindniveau. Wij adviseren u deze informatie goed te lezen. E-Learning Volgt u de e-Learningvariant, dan telt deze Masterclass 8 lessen, die u volledig via e-Connect doorloopt. Wanneer u de Masterclass via e-Learning volgt, heeft u te maken met een strikte begin- en einddatum. Deze data vindt u op uw persoonlijke e-Connectpagina. Uw e-Learningdocent begeleidt u gedurende de Masterclass. Deze begeleiding duurt uiterlijk tot aan de derde week na de einddatum van de Masterclass. In het geval van e-learning zijn de genoemde data de streefdata voor inlevering van de opdrachten behorende bij die les. In het geval van contactonderwijs zijn de genoemde data de daadwerkelijke bijeenkomsten (events). Heeft u vragen of opmerkingen? Raadpleeg bij inhoudelijke vragen uw docent. Hij/zij is immers uw eerste aanspreekpunt, zowel in de les als in de online leeromgeving. Praktische vragen kunt u stellen via het online contactformulier. Dit formulier is te vinden op e-Connect. Veel plezier en succes met het volgen van de Masterclass HRM. NCOI Opdracht Stap 1: Wat levert de student in? Deze Masterclass wordt afgesloten met een eindopdracht in de vorm van een praktijkplan, dat u individueel maakt. In het praktijkplan geeft u aan hoe u / de organisatie vanuit de menskant van de organisatie een doelstelling beter kan dienen. Als de eindopdracht met een voldoende of hoger (≥ 5,5) wordt beoordeeld, heeft u aangetoond dat u de algemene leerdoelen van deze Masterclass beheerst. Bij het maken van uw eindopdracht staat de praktijk, uw eigen organisatie, uw opdrachtgever of uw beroepsgroep centraal. Stap 2: Waar moet de opdracht aan voldoen?. Het plan gaat over het ontwikkelen van een huidig organisatieaspect of -onderdeel vanuit de menskant van de organisatie, op een zodanige manier dat de doelen van de organisatie beter gediend worden. Bijvoorbeeld het verhogen van motivatie/bevlogenheid leidend tot meer productiviteit, passend bij alle belangen, of een gefundeerde visie op een gewenste situatie. In de inleiding vermeldt u uw idee over het praktijkplan en de reactie van uw opdrachtgever. Een uitgebreide probleemdefinitie is bij een praktijkplan niet verplicht; een doelstelling van het plan wel (wie heeft welk resultaat, over wat, wanneer in handen en wat is de uiteindelijke bijdrage aan het functioneren van de organisatie). Een apart theoretisch kader is niet verplicht, maar mag wel (maximaal 2 pagina’s). U kunt uw plan theoretisch onderbouwen door in de tekst, daar waar dat noodzakelijk en nuttig is, direct de betreffende theorie toe te passen, onder vermelding van een korte bronvermelding. In het praktijkplan dient u ervoor te zorgen: dat managers en professionals duurzaam productieve relaties opbouwen; het gaat niet om een eenmalige actie; dat de wendbaarheid/flexibiliteit van de organisatie bevorderd moet worden wat betreft de mensen die in de organisatie werken (dus niet: slimmere bedrijfsprocessen of outsourcing van productie); dat het thema talentmanagement aan bod komt: welke talenten moeten worden ontwikkeld, op welke manier, om de doelen van het plan te bereiken; Als laatste geef u aan hoe u het geplande plan ten uitvoer wilt brengen, op basis van wat in de lessen besproken is over organisatieontwikkeling. Daarin brengt u strategisch HRM in de praktijk en organisatiestrategie samen tot een coherent geheel. Daarin neemt u aan het einde op wat uw opdrachtgever van het plan vindt. U hanteert een ‘balanced approach’, dat wil zeggen de belangen en wensen van de belangrijkste stakeholders met elkaar op lijn krijgen. Stakeholders zijn in ieder geval de medewerkers, de organisatie en de leidinggevende. Afhankelijk van de context kunnen dat ook samenwerkingspartners, klanten enzovoort zijn. In een balanced approach zijn organisatiestrategie of -doelstellingen, teamdoelen en individuele doelen met elkaar verbonden en belangen van de verschillende niveaus op elkaar afgestemd Twee voorbeelden van de context voor de opzet van een praktijkplan: Case 1: In een groot bedrijf in de medisch-farmaceutische sector is non-compliance (niet volgens standaarden en protocollen werken) een serieus probleem. De betreffende inspectiedienst heeft eerder op dit probleem gewezen en het bedrijf heeft beterschap beloofd. De directie vertelde een afdelingsmanager dat zij verbetering wilde zien. De NCOI-student nam dit gegeven als start voor een praktijkplan, en vertelde de manager (opdrachtgever van de student) dat verbetering niet zal lukken als er top-down gehamerd wordt op naleving en controle, en stelt voor om samen met de betrokken mensen en enkele afnemende andere afdelingen een praktijkplan te maken. De manager vraagt van de directie om voldoende ruimte om het strategisch doel van compliance te bereiken zonder de organisatie op hoge kosten te jagen. De student gaat (samen met haar manager) in overleg met de mensen van de afdeling en legt het probleem aan hen voor. De mensen begrijpen best dat compliance verbeterd moet worden, maar uiten hun ongenoegen over de bureaucratie, over de demotivatie die van de berichten van de directie uitgaat en over andere zaken. De student stelt voor dat zij samen, onder de randvoorwaarden van compliance zonder veel hogere kosten, een verbeterplan gaan maken. De paragrafen van het verbeterplan worden: bevlogenheid vergroten; uitwisselbaarheid van delen van functies; talentontwikkeling ten behoeve van beter teamfunctioneren en meer zelforganisatie. Case 2: Een IT-adviesbedrijf heeft 50 adviseurs die bij klanten werken – vooral in het domein van de zorg (team 1) en de overheid (team 2). De bezetting van de meeste adviseurs is goed, maar ongeveer 20% van hen vindt het lastig zichzelf te 'verkopen'. Zij zijn teveel ‘bankzitters’ geworden, mensen die interne klussen doen omdat er extern geen werk is. Dat heeft te maken met hun wat verouderde technische skills, maar nog meer met de hogere eisen die gesteld worden aan empathische kwaliteiten en het kunnen oplossen van niet technische problemen. Het bedrijf wil geen mensen zonder meer de laan uitsturen, want het neemt goed werkgeverschap serieus. Anderzijds is de concurrentie groot, en moet de bezetting en klanttevredenheid omhoog. De directeur ziet ook dat de problemen te maken hebben met onvoldoende aandacht voor HR in de afgelopen jaren. De NCOI-student (lid van team 2) maakt een praktijkplan. Hij wil daarbij nadrukkelijk niet alleen kijken naar het probleem van ontbrekende skills van de bankzitters, maar naar het gehele team. Hij overlegt met zijn teamleider, die het voorstel verwelkomt en dit zal bespreken met de directeur. Het doel van de student is om een integraal verbeterplan te maken, waarin de vorm van motivatie van de mensen aan de orde komt (team of eigen werk), teamleden ook meer verantwoordelijkheden krijgen om hun collega’s van de bank af te krijgen, en employability een kernbegrip wordt om flexibiliteit en productiviteit te verbeteren. Let op: een praktijkplan is geen onderzoek. U ontwikkelt wel een visie/benadering en gebruikt literatuur en verder maakt u aannames waarop het plan gebaseerd wordt. Die aannames maakt u transparant. Eigenlijk is inzicht al verkregen (dat schetst u in de context) en is daaruit een aanbeveling voor een praktijkplan gekomen. Bij deze Masterclass wordt het opstellen van een goed plan en het voorstel voor implementatie hiervan getoetst. 3. Wat is de vereiste opbouw en structuur van het praktijkplan? Een praktijkplan bevat minimaal de volgende onderdelen: Voorblad met de volgende informatie: Voorletters en naam Studentnummer Datum NCOI Naam van de opleiding die u volgt Naam van de Masterclass Voorwoord U stelt zich voor en beschrijft de persoonlijke aanleiding voor de keuze voor het onderwerp van uw eindopdracht. Samenvatting U maakt een samenvatting van maximaal 1 pagina van de inhoud van uw eindopdracht. Deze samenvatting moet compleet en begrijpelijk zijn voor iemand die de eindopdracht niet heeft gelezen. Inhoudsopgave Inleiding en context, inclusief intake met opdrachtgever en het doel van het plan In de inleiding beschrijft u de organisatie waarvoor u uw eindopdracht heeft gemaakt, evenals het belang en de opzet van uw eindopdracht. Visie, literatuur, uitgangspunt (max. 2 pagina’s) Inhoud verbeterplan met onderbouwing Conclusies en kort verslag eindgesprek met opdrachtgever Reflectie (maximaal 1 A4’tje) Literatuurlijst Relevante bijlagen (eventueel) Uw praktijkplan bestaat uit minimaal 10 en maximaal 15 pagina’s opgemaakte hoofdtekst (inclusief Reflectie) en maximaal 7 pagina’s (A4-formaat) bijlagen, bij regelafstand 1 en lettertype en -grootte Arial 10/11. Het voorblad, het voorwoord, de samenvatting, de inhoudsopgave, de inleiding en de literatuurlijst tellen niet mee in het maximumaantal pagina’s. Indien u het aantal pagina’s overschrijdt, kan dit consequenties hebben voor uw beoordeling. Alle informatie over het inleveren van uw praktijkplan vindt u op e-Connect onder ‘Examens’ en ‘Help’. We raden u aan zo snel mogelijk te beginnen met uw praktijkplan. Gebruik literatuurverwijzingen U vindt in de download bij de exameninformatie een document met richtlijnen voor het gebruik van literatuurverwijzingen. U dient deze richtlijnen aan te houden. Beoordeling De beoordeling van het praktijkplan wordt gedaan door een beoordelaar. Bij NCOI is de beoordelaar altijd iemand anders dan uw eigen docent. Als het praktijkplan met een voldoende of hoger (≥ 5,5) wordt beoordeeld, heeft u aangetoond dat u de algemene leerdoelen van deze Masterclass beheerst. De beoordelaar beoordeelt uw praktijkplan en gebruikt daarbij een beoordelingsformulier waarop ook het cijfer wordt genoteerd. De beoordelingscriteria zijn uitgewerkt in de download ‘Beoordelingscriteria en handreiking beoordeling’, zodat u weet waarop de beoordelaar uw praktijkplan beoordeelt. Het praktijkplan wordt beoordeeld met één totaalcijfer en een onderbouwing hiervan. De beoordeling van uw praktijkonderzoek vindt u op e-Connect onder het tabblad ‘Examens’. Indien u een onvoldoende heeft behaald, kunt u op e-Connect nadere informatie vinden over een herkansing. Indien u het niet eens bent met uw beoordeling verwijzen wij u naar de bezwaarprocedure, zoals beschreven in de Onderwijs- en Examenregeling (OER) en het Uitvoeringsreglement Toetsing & Examinering. U vindt het formulier ‘Bezwaar Examencommissie’ onder ‘Mijn downloads’ op e-Connect. Houd er rekening mee dat u een bezwaar inhoudelijk en gedegen dient te motiveren. Beoordelingscriteria De beoordelingscriteria van deze opdracht zijn onderaan de exameninformatie opgenomen in de download ‘Beoordelingscriteria en handreiking beoordeling’. Fraude en/of plagiaat Fraude en/of plagiaat heeft vergaande negatieve consequenties. NCOI controleert met behulp van antiplagiaatsoftware alle door de student ingeleverde (werk)stukken. Om deze controle mogelijk te maken dient u uw (werk)stuk in te leveren in een origineel onbeveiligd Word- of pdf-bestand (kopieën of scans zijn niet toegestaan). Indien u het ingediende (werk)stuk zodanig inlevert dat de antiplagiaatsoftware niet kan controleren op plagiaat, dan ziet de examencommissie dit als plagiaat en leidt dit onherroepelijk tot een onvoldoende oordeel van uw (werk)stuk (beoordeling ‘F’). Voor de definitie en consequenties van fraude en/of plagiaat verwijzen wij u naar de OER en het Uitvoeringsreglement Toetsing & Examinering. U vindt deze documenten onder ‘Mijn downloads’ op e-Connect. Er wordt verwacht dat u op de hoogte bent van de vastgestelde informatie in de OER en het Uitvoeringsreglement Toetsing & Examinering. Let op! Wanneer u de opdracht gelijktijdig in Word- én in pdf-formaat inlevert, wordt dit door de antiplagiaatsoftware gezien als 100% plagiaat. Lever daarom niet twee keer hetzelfde document in. Houd er rekening mee dat ook zelfplagiaat negatieve consequenties heeft. U mag (gedeeltes van) eerder ingeleverde opdrachten niet opnieuw inleveren, tenzij het om een herkansing gaat.