lOMoARcPSD|7471873 lOMoARcPSD|7471873
ORGANISATIEKUNDE
Organisatiestructuren Tweede Editie – Henry Mintzberg
WOORDENLIJST
ZIE EXTRA WOORDENLIJST
DEEL 1: HET ONDERWERP VAN ORGANISATIE: DE BASISPRINCIPES
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet aan twee fundamentele en tegengestelde uitgangspunten
voldaan worden:
1. De arbeidsverdeling: de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken.
2. De coördinatie van deze taken.
DE STRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE KAN GEDEFINIEERD WORDEN ALS DE MANIER WAAROP HET WERK IN
AFZONDERLIJKE TAKEN IS VERDEELD EN DE WIJZE WAAROP DEZE TAKEN VERVOLGENS WORDEN
GECOÖRDINEERD.
Vroegere denkpiste:
• Structuur gebaseerd op formele regels en hiërarchie
• Het omspanningsvermogen mag niet groter dan 6 medewerkers zijn, aan wie direct leiding wordt
gegeven
• Langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur
-> In dit boek verwerpen we deze denkpiste!
Nieuwe benadering: de elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie
of harmonie ontstaat en tevens basisconsistentie met de situatie van de organisatie.
Factoren die een belangrijke rol spelen:
• Omvang en leeftijd van organisatie;
• Omgeving waarin zijn functioneert;
• De gebruikte technische systemen;
• Plaats die organisatie inneemt in de omgeving;
• Gewenste groei;
• Methoden om producten of diensten te produceren;
• …
Dus zowel de ontwerpparameters als de situationele factoren moeten gegroepeerd worden in configuraties.
, lOMoARcPSD|7471873
CONFIGURATIES: DE WIJZE WAAROP DE BASISELEMENTEN VAN DE ORGANISATIE ZIJN GEGROEPEERD.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen worden
gerealiseerd. Het hoofdthema van het boek is dat een beperkt aantal van deze configuraties voldoende is om
te verklaren waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woorden: bij het
ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – en in feite ook bij de diagnose van problemen in veel
effectievere organisaties – worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen
1.1: DE VIJF COÖRDINATIEMECHANISMEN
Favoriete cijfer van Mintzberg: 5
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele
wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren:
onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van
werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie
van vaardigheden van de werknemers. We kunnen deze
mechanismen zien als de meest basale elementen van een
organisatiestructuur, als de lijm die de organisaties
bijeenhoudt.
1) ONDERLINGE AANPASSING
• Coördinatie via informele communicatie;
• Controle van het werk in handen van de mensen die het werk uitvoeren;
• Meestal voor allereenvoudigste organisaties;
o Twee personen in een kano of pottenbakkerij.
• Soms ook: buitengewoon complexe organisaties;
o Eerste bemande raket naar de maan: specialisten passen zich aan.
, lOMoARcPSD|7471873
2) DIRECT TOEZICHT
• Organisatie is beginstadium ontgroeid;
o 5-6 mensen in pottenbakkerij of 15 mensen in kano.
• Andere vorm van informele communicatie.
• Eén persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op
zich.
• Geeft instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden.
Coördinatie kan ook gestandaardiseerd worden. De coördinatie gebeurt dan eerst op de tekentafel, voordat
het werk echt wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld: werknemers aan de lopende band of chirurgen. Hierbij weet
iedereen precies wat ze moeten doen
3) WERKPROCESSEN ZIJN GESTANDAARDISEERD
• De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd;
o Bouwinstructies bij LEGO of IKEA.
o Aan lopende band, steeds hetzelfde doen.
4) DE OUTPUT IS GESTANDAARDISEERD
• Resultaten van een werk gespecificeerd zijn;
o Bv. Afmetingen van een product of presentatie: Taxichauffeurs weten enkel eindbestemming, bedrijf
moet op einde van het kwartaal een bepaald omzetcijfer behalen (hoe is hun eigen zaak)
• Wanneer de output gestandaardiseerd is, wordt de coördinatie van de taken van tevoren bepaald en schriftelijk
vastgelegd
, lOMoARcPSD|7471873
5) VAARDIGHEDEN (EN KENNIS) ZIJN GESTANDAARDISEERD
• Gedrag standaardiseren;
• Er is een soort training vereist voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
o Eerst cursus, voor pottenbakken.
o Alle opleidingen, voor je gaat werken.
o Ook bij leerkrachten: je mag pas leerkracht zijn als je ervoor gestudeerd hebt.
o Chirurg en anesthesist kunnen perfect samenwerken met weinig communicatie, omdat ze vanuit hun
opleiding weten wat ze van elkaar kunnen verwachten
Alle drie de vormen van standaardisatie leiden tot controle en coördinatie van het werk.
Rangorde in de vijf coördinatiemechanismen:
1. Onderlinge aanpassingen;
2. Direct toezicht;
3. Standaardisatie van
a. Werkprocessen;
b. Output;
c. Vaardigheden;
4. Onderlinge aanpassingen.
Meestal wordt het ene mechanisme vervangen door het andere als een nieuwe fase is aangebroken. Meestal
zal een combinatie van alle vijf de mechanismen worden toegepast.
Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te onderscheiden.
1.2: DE VIJF ONDERDELEN VAN EEN ORGANISATIE
Organisaties worden gestructureerd om de verschillende werkstromen vast te leggen en te sturen, en om de
relaties tussen deze stromen en de organisatieonderdelen te bepalen. Deze werkstromen en relaties hebben
geen lineaire vorm.
ORGANISATIEKUNDE
Organisatiestructuren Tweede Editie – Henry Mintzberg
WOORDENLIJST
ZIE EXTRA WOORDENLIJST
DEEL 1: HET ONDERWERP VAN ORGANISATIE: DE BASISPRINCIPES
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet aan twee fundamentele en tegengestelde uitgangspunten
voldaan worden:
1. De arbeidsverdeling: de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken.
2. De coördinatie van deze taken.
DE STRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE KAN GEDEFINIEERD WORDEN ALS DE MANIER WAAROP HET WERK IN
AFZONDERLIJKE TAKEN IS VERDEELD EN DE WIJZE WAAROP DEZE TAKEN VERVOLGENS WORDEN
GECOÖRDINEERD.
Vroegere denkpiste:
• Structuur gebaseerd op formele regels en hiërarchie
• Het omspanningsvermogen mag niet groter dan 6 medewerkers zijn, aan wie direct leiding wordt
gegeven
• Langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur
-> In dit boek verwerpen we deze denkpiste!
Nieuwe benadering: de elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie
of harmonie ontstaat en tevens basisconsistentie met de situatie van de organisatie.
Factoren die een belangrijke rol spelen:
• Omvang en leeftijd van organisatie;
• Omgeving waarin zijn functioneert;
• De gebruikte technische systemen;
• Plaats die organisatie inneemt in de omgeving;
• Gewenste groei;
• Methoden om producten of diensten te produceren;
• …
Dus zowel de ontwerpparameters als de situationele factoren moeten gegroepeerd worden in configuraties.
, lOMoARcPSD|7471873
CONFIGURATIES: DE WIJZE WAAROP DE BASISELEMENTEN VAN DE ORGANISATIE ZIJN GEGROEPEERD.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen worden
gerealiseerd. Het hoofdthema van het boek is dat een beperkt aantal van deze configuraties voldoende is om
te verklaren waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woorden: bij het
ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – en in feite ook bij de diagnose van problemen in veel
effectievere organisaties – worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen
1.1: DE VIJF COÖRDINATIEMECHANISMEN
Favoriete cijfer van Mintzberg: 5
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele
wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren:
onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van
werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie
van vaardigheden van de werknemers. We kunnen deze
mechanismen zien als de meest basale elementen van een
organisatiestructuur, als de lijm die de organisaties
bijeenhoudt.
1) ONDERLINGE AANPASSING
• Coördinatie via informele communicatie;
• Controle van het werk in handen van de mensen die het werk uitvoeren;
• Meestal voor allereenvoudigste organisaties;
o Twee personen in een kano of pottenbakkerij.
• Soms ook: buitengewoon complexe organisaties;
o Eerste bemande raket naar de maan: specialisten passen zich aan.
, lOMoARcPSD|7471873
2) DIRECT TOEZICHT
• Organisatie is beginstadium ontgroeid;
o 5-6 mensen in pottenbakkerij of 15 mensen in kano.
• Andere vorm van informele communicatie.
• Eén persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op
zich.
• Geeft instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden.
Coördinatie kan ook gestandaardiseerd worden. De coördinatie gebeurt dan eerst op de tekentafel, voordat
het werk echt wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld: werknemers aan de lopende band of chirurgen. Hierbij weet
iedereen precies wat ze moeten doen
3) WERKPROCESSEN ZIJN GESTANDAARDISEERD
• De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd;
o Bouwinstructies bij LEGO of IKEA.
o Aan lopende band, steeds hetzelfde doen.
4) DE OUTPUT IS GESTANDAARDISEERD
• Resultaten van een werk gespecificeerd zijn;
o Bv. Afmetingen van een product of presentatie: Taxichauffeurs weten enkel eindbestemming, bedrijf
moet op einde van het kwartaal een bepaald omzetcijfer behalen (hoe is hun eigen zaak)
• Wanneer de output gestandaardiseerd is, wordt de coördinatie van de taken van tevoren bepaald en schriftelijk
vastgelegd
, lOMoARcPSD|7471873
5) VAARDIGHEDEN (EN KENNIS) ZIJN GESTANDAARDISEERD
• Gedrag standaardiseren;
• Er is een soort training vereist voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
o Eerst cursus, voor pottenbakken.
o Alle opleidingen, voor je gaat werken.
o Ook bij leerkrachten: je mag pas leerkracht zijn als je ervoor gestudeerd hebt.
o Chirurg en anesthesist kunnen perfect samenwerken met weinig communicatie, omdat ze vanuit hun
opleiding weten wat ze van elkaar kunnen verwachten
Alle drie de vormen van standaardisatie leiden tot controle en coördinatie van het werk.
Rangorde in de vijf coördinatiemechanismen:
1. Onderlinge aanpassingen;
2. Direct toezicht;
3. Standaardisatie van
a. Werkprocessen;
b. Output;
c. Vaardigheden;
4. Onderlinge aanpassingen.
Meestal wordt het ene mechanisme vervangen door het andere als een nieuwe fase is aangebroken. Meestal
zal een combinatie van alle vijf de mechanismen worden toegepast.
Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te onderscheiden.
1.2: DE VIJF ONDERDELEN VAN EEN ORGANISATIE
Organisaties worden gestructureerd om de verschillende werkstromen vast te leggen en te sturen, en om de
relaties tussen deze stromen en de organisatieonderdelen te bepalen. Deze werkstromen en relaties hebben
geen lineaire vorm.
