Reframing organizations
Part 1 – making sense of organizations
Chapter 1 – Introduction
Reframing is het kijken naar situaties vanuit verschillende hoeken, waardoor er meer
alternatieve diagnoses en strategieën ontstaan. Er zijn vier frames: structural, human
resource, political en symbolic frame.
Er zijn een aantal strategieën om organisaties te verbeteren. De meest voorkomende is het
upgraden van managementtalent. Organisaties werken namelijk veel beter als zij op de
juiste manier gemanaged worden. Wanneer deze managers een probleem niet op kunnen
lossen worden er consultants ingehuurd. Zij hebben allemaal hun eigen specialisme en
kunnen de managers helpen. Wanneer ook de consultants niet helpen grijpt de overheid in
met wetten, regels en maatregelen. Helaas begrijpen de ‘policymakers’ bij de overheid het
probleem niet altijd even goed, hierdoor kan wrijving ontstaan.
Een frame is een mentaal model, een set van ideeën en assumpties, die ieder individu
meedraagt om de wereld beter te begrijpen. Er zijn vier kenmerken van het frame:
- Het is onbewust
- Het gaat heel snel
- Het is holistisch (samenhangend)
- Het resulteert in affectieve oordelen
Inleiding van de frames (zie blz 20):
- Structural frame: organisatie kun je zien als een fabriek. Het is rationeel en bevat een
organisationele structuur, inclusief planning, strategie, doelen, technologie,
coördinatie, formele relaties, etc. De structuur van een organisatie fit het milieu en
technologie van de organisatie. Er ontstaan problemen als de structuur niet
overeenkomt met de omstandigheden of als prestaties zakken.
- Human resource frame: organisatie kun je zien als een familie. Bestaande uit
verschillende individuen met eigen behoeften, gevoelens, vooroordelen en limieten.
Het is zaak om de organisaties bij het individu te laten passen. Problemen ontstaan
wanneer de basisbehoeften zoals veiligheid en vertrouwen niet op orde zijn.
- Political frame: organisatie kun je zien als een jungle. Er is een continue strijd om
macht en schaarse middelen. Een conflict is ongewenst door blijvende verschillen in
behoeften, perspectieven en leefstijlen tussen individuen en groepen. Problemen
ontstaan als macht in de verkeerde plekken is geconcentreerd en er niks gebeurt.
- Symbolic frame: organisatie kun je zien als tempels en tradities. Het gaat hierbij
voornamelijk om de sociale en culturele aspecten. Een organisatie kan een cultuur
zijn maar ook een theater, bestaande uit acteurs met eigen rollen. Problemen
ontstaan wanneer acteurs hun rol vergeten en symbolen hun betekenis verliezen.
Zie blz 22.
,Chapter 2 – simple ideas, complex organizations.
Veelvoorkomende drogredenen bij het uitleggen van organisationele problemen:
- Blaming the people: elke fout is een gevolg van individueel falen. Problemen komen
voort uit egoïsme, een slechte houding, domheid, etc. De oplossing zal dan ook het
straffen van de schuldige individuen zijn. Dit maakt het probleem echter te makkelijk
op te lossen, het grotere systeem wordt genegeerd en zo wordt een nieuw probleem
niet voorkomen.
- Blaming the bureaucracy: organisaties hebben het lastig doordat er te veel regels en
red tape zijn of juist te weinig wat chaos veroorzaakt. Too tight vs too loose.
- Thirsting for power: wanneer leidinggevenden te veel gefocust zijn op eigenbelang
en rijk worden waardoor de organisatie hieronder lijdt.
Al deze verklaringen bevatten een kern van waarheid maar vergemakkelijken het probleem
te veel. Mensen de schuld geven wijst naar de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers
maar vergeet het grotere aspect van zwakheden van de organisatiestructuur.
Blame the bureaucracy gaat uit van: organisaties bestaan om doelen te behalen. Dit kan
beter door formele duidelijke doelen, strategieën, regels en banen. Hiermee kun je beter
uitleggen hoe een organisatie wel zou moeten werken dan waarom hij dit niet doet.
De machtsdorst kijk gaat over eigenschappen van de organisatie die meestal niet zichtbaar
zijn. Mensen zoeken en verachten macht, maar vinden het wel een gunstige manier om
problemen uit te leggen.
Managementwijsheid vereist een goed begrip van vier kernaspecten van organisaties:
1. Organisaties zijn complex. Het gedrag van medewerkers is moeilijk te voorspellen en
organisaties zijn open systemen die omgaan met een veranderende en uitdagende
omgeving.
2. Organisaties zijn verrassend.
3. Organisaties zijn bedriegend. Ze camoufleren fouten en verrassingen. Ook is
communicatie bijna nooit compleet open.
4. Organisaties zijn ambigu. Complexiteit, onvoorspelbaarheid, en bedrieglijkheid
zorgen voor ambiguïteit. Het is moeilijk om de feiten te krijgen en te begrijpen wat
deze dan bedoelen en hoe ze op te lossen. Ambiguïteit heeft veel bronnen, bv. vage
informatie, interpretatie op verschillende manieren etc. Soms kan een organisatie
ook bewust ambigu zijn om conflicten te vermijden.
Het is lastig om te leren van fouten omdat dat veel tijd en kosten geeft. Op de korte termijn
kan iets snel wat opleveren, op de lange termijn zit hier vertraging en wellicht meer kosten
in om een groter resultaat op te leveren. Dan is de vraag bij organisaties of dit het waard is.
Omdat managers te maken krijgen met complexe en ambigue situaties is het beste resultaat
wat managers kunnen behalen een soort begrensde realiteit. Aan de hand van 3 dimensies:
1. Verwerkingscapaciteit: limieten van tijd, geheugen, aandacht en snelheid maken dat
het brein maar een fractie van alle informatie kan verwerken.
2. Cognitief bezuinigen: cognitieve limieten dwingen mensen om beslissingen te maken
mbv frames of mentale modellen om de complexiteit manage-baar te maken.
, 3. Cognitieve vooroordelen: mensen gebruiken informatie om eigen denkbeelden te
bevestigen. Hierdoor kan tegenstrijdige informatie te snel afgewezen worden.
COGNITIVE BIASES
Cognitieve uitdaging Oplossing Risico
Te veel informatie om te Filter alles wat niet Belangrijke dingen die
verwerken belangrijk is en wat niet kunnen helpen missen
overeenkomt met
denkbeelden uit.
Lastig om de verwarrende Vul gaten in en maak dingen Onjuiste denkbeelden
ambigue wereld te kloppend met eigen ontstaan.
begrijpen verhalen en mentale
modellen
Snel moeten handelen Overhaaste conclusies Snelle beslissingen en acties
trekken door het simpele en leiden tot fouten
duidelijke boven het
complexe te stellen
Overbelast geheugen Vorm generalisaties door Kan huidige mind-sets
een paar specifieke beïnvloeden in
aspecten informatieverwerking.
Het veranderen van oude denkpatronen is moeilijk en risicovol. Het kan namelijk verwarrend
zijn, het is echter zo dat deze overheersende theorieën voorkomen dat eigen fouten worden
gezien.
March & Simon: Organizations. Het boek geeft een cognitieve, social-psychologische kijk op
het gedrag van organisaties.
Mensen zijn er continu op uit om hun behoeftes, die voortkomen uit hun ambities, te
bevredigen. Die ambities komen voort uit het verleden van het individu als ook uit de
omgeving. De rationele mens bestaat niet, omdat zowel individuen als ook organisaties nooit
alle informatie hebben. Ze zullen niet naar de beste optie zoeken, maar de eerste optie die
goed genoeg is.
Beslissingen maken in organisaties is moeilijk door dat gebrek aan informatie en doordat de
omgeving complex is. Daarom zijn beslissingen altijd gebaseerd op een versimpeld model.
Dingen die niet in dit model passen worden genegeerd of gereframed tot dat ze wel passen.
Part two – The structural frame
Chapter 3 – Getting organizes
Amazon is een goed voorbeeld van een sterk ontwikkelde organisatiestructuur met een
duidelijke missie, focus op deze missie, duidelijke rollen en top-down coördinatie.
Een goede structuur bestrijdt het risico dat individuen in verwarring komen en daardoor
ineffectief, apathisch of zelfs vijandig worden.
Part 1 – making sense of organizations
Chapter 1 – Introduction
Reframing is het kijken naar situaties vanuit verschillende hoeken, waardoor er meer
alternatieve diagnoses en strategieën ontstaan. Er zijn vier frames: structural, human
resource, political en symbolic frame.
Er zijn een aantal strategieën om organisaties te verbeteren. De meest voorkomende is het
upgraden van managementtalent. Organisaties werken namelijk veel beter als zij op de
juiste manier gemanaged worden. Wanneer deze managers een probleem niet op kunnen
lossen worden er consultants ingehuurd. Zij hebben allemaal hun eigen specialisme en
kunnen de managers helpen. Wanneer ook de consultants niet helpen grijpt de overheid in
met wetten, regels en maatregelen. Helaas begrijpen de ‘policymakers’ bij de overheid het
probleem niet altijd even goed, hierdoor kan wrijving ontstaan.
Een frame is een mentaal model, een set van ideeën en assumpties, die ieder individu
meedraagt om de wereld beter te begrijpen. Er zijn vier kenmerken van het frame:
- Het is onbewust
- Het gaat heel snel
- Het is holistisch (samenhangend)
- Het resulteert in affectieve oordelen
Inleiding van de frames (zie blz 20):
- Structural frame: organisatie kun je zien als een fabriek. Het is rationeel en bevat een
organisationele structuur, inclusief planning, strategie, doelen, technologie,
coördinatie, formele relaties, etc. De structuur van een organisatie fit het milieu en
technologie van de organisatie. Er ontstaan problemen als de structuur niet
overeenkomt met de omstandigheden of als prestaties zakken.
- Human resource frame: organisatie kun je zien als een familie. Bestaande uit
verschillende individuen met eigen behoeften, gevoelens, vooroordelen en limieten.
Het is zaak om de organisaties bij het individu te laten passen. Problemen ontstaan
wanneer de basisbehoeften zoals veiligheid en vertrouwen niet op orde zijn.
- Political frame: organisatie kun je zien als een jungle. Er is een continue strijd om
macht en schaarse middelen. Een conflict is ongewenst door blijvende verschillen in
behoeften, perspectieven en leefstijlen tussen individuen en groepen. Problemen
ontstaan als macht in de verkeerde plekken is geconcentreerd en er niks gebeurt.
- Symbolic frame: organisatie kun je zien als tempels en tradities. Het gaat hierbij
voornamelijk om de sociale en culturele aspecten. Een organisatie kan een cultuur
zijn maar ook een theater, bestaande uit acteurs met eigen rollen. Problemen
ontstaan wanneer acteurs hun rol vergeten en symbolen hun betekenis verliezen.
Zie blz 22.
,Chapter 2 – simple ideas, complex organizations.
Veelvoorkomende drogredenen bij het uitleggen van organisationele problemen:
- Blaming the people: elke fout is een gevolg van individueel falen. Problemen komen
voort uit egoïsme, een slechte houding, domheid, etc. De oplossing zal dan ook het
straffen van de schuldige individuen zijn. Dit maakt het probleem echter te makkelijk
op te lossen, het grotere systeem wordt genegeerd en zo wordt een nieuw probleem
niet voorkomen.
- Blaming the bureaucracy: organisaties hebben het lastig doordat er te veel regels en
red tape zijn of juist te weinig wat chaos veroorzaakt. Too tight vs too loose.
- Thirsting for power: wanneer leidinggevenden te veel gefocust zijn op eigenbelang
en rijk worden waardoor de organisatie hieronder lijdt.
Al deze verklaringen bevatten een kern van waarheid maar vergemakkelijken het probleem
te veel. Mensen de schuld geven wijst naar de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers
maar vergeet het grotere aspect van zwakheden van de organisatiestructuur.
Blame the bureaucracy gaat uit van: organisaties bestaan om doelen te behalen. Dit kan
beter door formele duidelijke doelen, strategieën, regels en banen. Hiermee kun je beter
uitleggen hoe een organisatie wel zou moeten werken dan waarom hij dit niet doet.
De machtsdorst kijk gaat over eigenschappen van de organisatie die meestal niet zichtbaar
zijn. Mensen zoeken en verachten macht, maar vinden het wel een gunstige manier om
problemen uit te leggen.
Managementwijsheid vereist een goed begrip van vier kernaspecten van organisaties:
1. Organisaties zijn complex. Het gedrag van medewerkers is moeilijk te voorspellen en
organisaties zijn open systemen die omgaan met een veranderende en uitdagende
omgeving.
2. Organisaties zijn verrassend.
3. Organisaties zijn bedriegend. Ze camoufleren fouten en verrassingen. Ook is
communicatie bijna nooit compleet open.
4. Organisaties zijn ambigu. Complexiteit, onvoorspelbaarheid, en bedrieglijkheid
zorgen voor ambiguïteit. Het is moeilijk om de feiten te krijgen en te begrijpen wat
deze dan bedoelen en hoe ze op te lossen. Ambiguïteit heeft veel bronnen, bv. vage
informatie, interpretatie op verschillende manieren etc. Soms kan een organisatie
ook bewust ambigu zijn om conflicten te vermijden.
Het is lastig om te leren van fouten omdat dat veel tijd en kosten geeft. Op de korte termijn
kan iets snel wat opleveren, op de lange termijn zit hier vertraging en wellicht meer kosten
in om een groter resultaat op te leveren. Dan is de vraag bij organisaties of dit het waard is.
Omdat managers te maken krijgen met complexe en ambigue situaties is het beste resultaat
wat managers kunnen behalen een soort begrensde realiteit. Aan de hand van 3 dimensies:
1. Verwerkingscapaciteit: limieten van tijd, geheugen, aandacht en snelheid maken dat
het brein maar een fractie van alle informatie kan verwerken.
2. Cognitief bezuinigen: cognitieve limieten dwingen mensen om beslissingen te maken
mbv frames of mentale modellen om de complexiteit manage-baar te maken.
, 3. Cognitieve vooroordelen: mensen gebruiken informatie om eigen denkbeelden te
bevestigen. Hierdoor kan tegenstrijdige informatie te snel afgewezen worden.
COGNITIVE BIASES
Cognitieve uitdaging Oplossing Risico
Te veel informatie om te Filter alles wat niet Belangrijke dingen die
verwerken belangrijk is en wat niet kunnen helpen missen
overeenkomt met
denkbeelden uit.
Lastig om de verwarrende Vul gaten in en maak dingen Onjuiste denkbeelden
ambigue wereld te kloppend met eigen ontstaan.
begrijpen verhalen en mentale
modellen
Snel moeten handelen Overhaaste conclusies Snelle beslissingen en acties
trekken door het simpele en leiden tot fouten
duidelijke boven het
complexe te stellen
Overbelast geheugen Vorm generalisaties door Kan huidige mind-sets
een paar specifieke beïnvloeden in
aspecten informatieverwerking.
Het veranderen van oude denkpatronen is moeilijk en risicovol. Het kan namelijk verwarrend
zijn, het is echter zo dat deze overheersende theorieën voorkomen dat eigen fouten worden
gezien.
March & Simon: Organizations. Het boek geeft een cognitieve, social-psychologische kijk op
het gedrag van organisaties.
Mensen zijn er continu op uit om hun behoeftes, die voortkomen uit hun ambities, te
bevredigen. Die ambities komen voort uit het verleden van het individu als ook uit de
omgeving. De rationele mens bestaat niet, omdat zowel individuen als ook organisaties nooit
alle informatie hebben. Ze zullen niet naar de beste optie zoeken, maar de eerste optie die
goed genoeg is.
Beslissingen maken in organisaties is moeilijk door dat gebrek aan informatie en doordat de
omgeving complex is. Daarom zijn beslissingen altijd gebaseerd op een versimpeld model.
Dingen die niet in dit model passen worden genegeerd of gereframed tot dat ze wel passen.
Part two – The structural frame
Chapter 3 – Getting organizes
Amazon is een goed voorbeeld van een sterk ontwikkelde organisatiestructuur met een
duidelijke missie, focus op deze missie, duidelijke rollen en top-down coördinatie.
Een goede structuur bestrijdt het risico dat individuen in verwarring komen en daardoor
ineffectief, apathisch of zelfs vijandig worden.
