SAMENVATTING HRM
Leerboek HRM Frits Kluijtmans & Albert
Kampermann, 3e druk.
ISBN/EAN: 9789001878269
,Hoofdstuk 1 Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
1.1 Definitie en doelen van HRM
Arbeidsrelatie = de werknemer voert werk uit voor de werkgever en krijgt in ruil daarvoor een beloning.
HRM gaat over alle onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie.
Doelen van HRM
Het belangrijkste doel is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan
realiseren. De medewerkers moeten dus productief/lonend zijn voor de organisatie.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen in evenwicht zijn.
De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder werknemers
het werk moeten uitvoeren moet ook acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie de
maatschappij. Tevreden medewerkers zorgen vaker voor tevreden klanten (geen slecht nieuws in
media over ruzies bv.).
Omschrijving: HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgden dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
3 niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM
Operationeel/uitvoerend – doen – verrichten
Dit betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Zijn vaak de teamleiders, bazen,
chefs of managers die deze taken uitvoeren. Meest zichtbare deel van HRM.
BV: aannemen juiste mensen, begeleiden bij inwerken, beoordelen prestaties, samen zoeken naar
verbetermogelijkheden etc.
Dit vormt de samenhang tussen de uitvoerende taken. Bij operationeel HRM is het belangrijk dat de
medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden behandeld. Er is sprake van directe
gedragsregulering; dit houdt in dat medewerkers vaak direct door hun leidinggevende worden
aangestuurd.
Human Capital Management = het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
Strategisch – wat – richten
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Ze moeten
een afzetmarkt vinden en ook over voldoende geld beschikken om investeringen te kunnen doen
(financiële markten). Ook moeten ze aantrekkelijk zijn voor werknemers op arbeidsmarkten. Hoe kan
de omgeving en de organisatie het beste op elkaar worden afgestemd?:
- De strategie waar willen we naartoe?
- De structuur hoe is de organisatie opgebouwd?
- De cultuur hoe doen we dingen hier?
- De personele kwaliteiten hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten
doen?
Deze hebben allemaal wat met elkaar te maken. Dus als de strategie veranderd, de rest ook bv.
Koers/richting bepalen. Gaat over de toekomst.
BV: waarom kies je dat beleid, beslissingen die het voortbestaan vd organisatie raakt, richting vd organisatie
bepalen en cruciaal zijn in het voortbestaan v die organisatie.
,1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Tactisch/organisatorisch – hoe – inrichten
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld (strategie bepaald), moet de organisatie zo
ingericht worden dat de nieuwe doelen ook echt bereikt kunnen worden.
Tactisch en strategisch niveau hangen nauw met elkaar samen want strategisch zegt iets over doelen
en tactisch op welke manier die doelen bereikt kunnen worden.
BV: regels en procedures opstellen hoe je iets gaat doen (beleid), inrichten organisatie
Organisational Process Advantages = organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
Regulering buiten de organisatie. Heeft wel invloed op de arbeidsrelaties. Werk is belangrijk voor
mensen beloont, groeimogelijkheden en bepaalt deels je identiteit. Er zijn dus ook buiten
organisaties instituten ontstaan die zich bezighouden met arbeidsrelaties. Voorbeelden daarvan zijn
vakbonden. (overleggen namens werknemers met werkgevers over de arbeidsrelaties). Afspraken
over werktijden, salaris, pensioen etc. worden vastgelegd in CAO (collectieve arbeidsovereenkomst).
Het overleg tussen werknemers en werkgevers is een voorbeeld van zon institutionele regulering want
het vindt plaats buiten de organisatie maar heeft wel grote invloed op de arbeidsrelaties van het
personeel.
Stelstel van arbeidsverhoudingen instituten die van invloed zijn op de arbeidsrelaties in NL.
1.3 Wat is een goed HR-beleid? HRM vanuit verschillende perspectieven
Dit hangt af vanuit welk opzicht je het bekijkt. Vier invalshoeken:
1. Bedrijfseconomisch perspectief mensen worden net als machines gezien. Zijn kostenpost
en moeten zo productief mogelijk zijn. Vertaald naar HRM: wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
Hoeveel mensen hebben we nodig en welke competenties moeten zij bezitten? Staan de loonkosten in verhouding tot
de opbrengsten? Hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten?
Management organisatie en aandeelhouders
2. Sociaalpsychologisch perspectief organisaties gaan ook over mensen en
samenwerkingsverbanden. Medewerkers zijn niet alleen arbeidskrachten, ook gewoon
mensen met eigenschappen en kenmerken. Het gaat meer over de mensen en de sociale
processen. Vertaald naar HRM: kan de organisatie voldoende medewerkers aan zich binden? Kan de organisatie
medewerkers motiveren met een goed salaris, leuk werk, een fijne werkplek en goede afspraken? Ofwel: zijn de
arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de arbeidsverhoudingen (4 A’s) in orde?
Werknemers zelf
3. Politiek perspectief het verschil in belangen tussen partijen. Mensen hebben belang bij bv.
goed salaris of goed resultaat van de organisatie etc. Wie kijkt met de ogen van
belanghebbende zal de kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de mate waarin de lasten en
lusten binnen de organisatie zijn verdeeld.
Ondernemingsraden en vakbonden
4. Maatschappelijk perspectief over relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Organisaties produceren niet alleen maar hebben ook invloed op gezondheid v mensen en
, leefmilieu en zorgen voor werkgelegenheid. Andersom moeten organisaties ook rekening
houden met normen en opvattingen van de samenleving. Vertaald naar HRM: neemt de organisatie
medewerkers met arbeidsbeperking aan zoals Participatiewet dat wilt? Zijn de omstandigheden waaronder mensen
werken wel veilig genoeg? Wordt er gewerkt volgens de wettelijke regels?
Overheid, actiegroepen en publiek
HRM is van een verzorgende functie voor werknemers naar een managementfunctie die een
belangrijke bijdrage moet leveren aan het succes van de organisatie gegaan.
1.4 Verschillen in organisaties en human resources
1.4.4 Verschillen tussen organisaties
Verschillen omdat zij in verschillende omgevingen opereren, verschillende diensten en producten
leveren, verschillende klanten hebben en ze verschillen in capaciteiten waarover ze beschikken.
Vroeger was een organisatie eenvormig: werk werd in kleine delen opgedeeld, denken en doen waren
gescheiden en er was sprake van een strakke structuur. Massaproductie. Tayloristische manier van
organiseren, hierbij paste ook een klassieke vorm van HRM: ‘control and care’ functie in de fabrieken waar
massaproductie werd uitgevoerd.
Aard van het productieproces
De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los gezien worden van de markt waarop zij
opereert en het type product dat de organisatie maakt/dienst levert. indeling van Schoemaker:
1. Massaproductiewerk: hierbij maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt
waarbij de klanten worden gezien als een grote groep. Klant heeft weinig invloed. Efficiënt
werken staat centraal (is meestal werk aan lopende band). Klant wilt goed product voor weinig
geld.
2. Modern productiewerk: ook grote markt alleen invloed klant veel groter. Massa-
individualisering = klant kan binnen bepaalde grenzen eigen product samenstellen. Bv. auto-
industrie. Veel flexibeler productieproces dan massaproductiewerk want klant wilt snelle
levering, goede service, beter en nieuwer product als het vorige.
3. Massadienstverlening: standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. Bv. McDonald’s.
Soort lopende band, alleen klant kan kiezen en de dienst wordt uitgevoerd waar klant is en
niet in een fabriek. In dit soort organisaties is vaak omschreven hoe medewerkers met klanten
om moeten gaan (klantvriendelijkheid). Medewerker bepaalt een groot deel van de kwaliteit
van de dienst. (uitzend- en reisbureaus)
4. Kennisintensieve dienstverlening: kennis bij klantvriendelijkheid. Medewerker helpt klant bij
het formuleren van een vraag en daarna biedt medewerker de gevraagde dienst aan. Bv
adviesbureaus, advocatenkantoren en onderzoeksinstituten. Hoogopgeleide professionals.
Verschillen in structuur en cultuur
Een organisatie is gecoördineerd. Mintzberg onderscheidt 5 van dergelijke afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming samen af spreken hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen voorschrijven hoe men te werk zal gaan d.m.v.
functiebeschrijving.
4. Standaardisatie van bekwaamheden d.m.v. vooropleidingseisen eventueel aangevuld met
eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat hij moet doen.
5. Standaardisatie van de output schrijven wat output (uitkomst) moet zijn zonder aan te
geven hoe je dat resultaat bereikt.
Op basis hiervan heb je structuurtypen:
- Eenvoudige structuur = weinig structuur en regels, beginnende organisatie, baas stuurt op
basis van directe supervisie.
- Machinebureaucratie = werk verdeeld en voorgeschreven hoe dat moet (zie nr. 3 ^),
massaproductiewerk.
- Professionele bureaucratie = gestuurd op iemands bekwaamheden zodat men verzekerd is
dat het werk goed uitgevoerd wordt.
- Adhocratie = een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling
hun werk afstemmen.
Vaak gaan deze cultuurtypen samen met een typische cultuur informeel, formeel, rollencultuur etc.
, 1.4.2 Verschillen tussen medewerkers (HR)
Arbeid is een resource. Dus als deze schaarser of unieker is, is een organisatie bereid om hier meer
voor te betalen. Ook bij andere resources bij productiviteit worden verwacht door organisatie.
Humancapitaltheorie van Becker = een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze
in de toekomst de grootste productiviteit verwacht.
Lepak en Snell gebruiken schaarste en verwachte productiviteit om te laten zien dat dit verschillen in
HRM-beleid zal leveren. Verschillen in medewerkers. Ze spreken van HR-configuraties: doelen en
middelen die horen bij bepaalde categorieën van resources.
1. Kernwerknemers: schaars/specifiek menselijk kapitaal dat erg belangrijk is voor de
onderneming. Het zijn de kernwerknemers de ervoor zorgen dat een organisatie haar
strategie kan realiseren. Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek. De betreffende mr. Shell beschikt
over kennis en vaardigheden die hij SPECIFIEK in dit bedrijf kan inzetten en niet in anderen.
Het HR-beleid is vooral gericht om de werknemers voor vele jaren te binden aan het bedrijf.
Dm veel te investeren in de werknemers zodat ze zich kunnen ontwikkelen.
2. Professionals: belangrijk maar beschikken over algemene vaardigheden die veel voorkomen
op de arbeidsmarkt. Bv. artsen in ziekenhuizen of leraren op scholen. Deze medewerkers zijn
in staat om belangrijke strategische bijdragen te leveren maar zijn ook elders inzetbaar –
Lepak en Snell. Arbeidsrelatie: symbiotisch de relatie blijft dus bestaan zolang de
weknemer en de organisatie daar allebei voordeel van hebben. HR-beleid is vooral gericht op
productiviteit en het verbeteren van prestaties van deze professionals.
3. Ondersteunend personeel: belangrijk voor voortbestaan bedrijf maar niet belangrijk vanuit
strategisch opzicht. Vrij algemene vaardigheden. Arbeidsrelatie: transactioneel voor wat
hoort wat. HR-beleid is onderschikkend van aard. Het is erop gericht dat de medewerker zich
schikt naar wat de organisatie nodig heeft en doet waarvoor hij is aangenomen.
4. Ondersteunende specialisten/professionals: strategisch gezien niet belangrijk maar heeft
unieke vaardigheden. Arbeidsrelatie: partnerships, de mensen worden niet vast aangenomen
maar komen wel af en toe adviezen geven. Het HR-beleid is gericht op samenwerking.
Type arbeidsrelaties hangen samen met de waarde die de medewerker heeft voor de organisatie en
zijn vaardigheden.
Leerboek HRM Frits Kluijtmans & Albert
Kampermann, 3e druk.
ISBN/EAN: 9789001878269
,Hoofdstuk 1 Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
1.1 Definitie en doelen van HRM
Arbeidsrelatie = de werknemer voert werk uit voor de werkgever en krijgt in ruil daarvoor een beloning.
HRM gaat over alle onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie.
Doelen van HRM
Het belangrijkste doel is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan
realiseren. De medewerkers moeten dus productief/lonend zijn voor de organisatie.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen in evenwicht zijn.
De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder werknemers
het werk moeten uitvoeren moet ook acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie de
maatschappij. Tevreden medewerkers zorgen vaker voor tevreden klanten (geen slecht nieuws in
media over ruzies bv.).
Omschrijving: HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgden dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
3 niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM
Operationeel/uitvoerend – doen – verrichten
Dit betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Zijn vaak de teamleiders, bazen,
chefs of managers die deze taken uitvoeren. Meest zichtbare deel van HRM.
BV: aannemen juiste mensen, begeleiden bij inwerken, beoordelen prestaties, samen zoeken naar
verbetermogelijkheden etc.
Dit vormt de samenhang tussen de uitvoerende taken. Bij operationeel HRM is het belangrijk dat de
medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden behandeld. Er is sprake van directe
gedragsregulering; dit houdt in dat medewerkers vaak direct door hun leidinggevende worden
aangestuurd.
Human Capital Management = het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
Strategisch – wat – richten
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Ze moeten
een afzetmarkt vinden en ook over voldoende geld beschikken om investeringen te kunnen doen
(financiële markten). Ook moeten ze aantrekkelijk zijn voor werknemers op arbeidsmarkten. Hoe kan
de omgeving en de organisatie het beste op elkaar worden afgestemd?:
- De strategie waar willen we naartoe?
- De structuur hoe is de organisatie opgebouwd?
- De cultuur hoe doen we dingen hier?
- De personele kwaliteiten hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten
doen?
Deze hebben allemaal wat met elkaar te maken. Dus als de strategie veranderd, de rest ook bv.
Koers/richting bepalen. Gaat over de toekomst.
BV: waarom kies je dat beleid, beslissingen die het voortbestaan vd organisatie raakt, richting vd organisatie
bepalen en cruciaal zijn in het voortbestaan v die organisatie.
,1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Tactisch/organisatorisch – hoe – inrichten
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld (strategie bepaald), moet de organisatie zo
ingericht worden dat de nieuwe doelen ook echt bereikt kunnen worden.
Tactisch en strategisch niveau hangen nauw met elkaar samen want strategisch zegt iets over doelen
en tactisch op welke manier die doelen bereikt kunnen worden.
BV: regels en procedures opstellen hoe je iets gaat doen (beleid), inrichten organisatie
Organisational Process Advantages = organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
Regulering buiten de organisatie. Heeft wel invloed op de arbeidsrelaties. Werk is belangrijk voor
mensen beloont, groeimogelijkheden en bepaalt deels je identiteit. Er zijn dus ook buiten
organisaties instituten ontstaan die zich bezighouden met arbeidsrelaties. Voorbeelden daarvan zijn
vakbonden. (overleggen namens werknemers met werkgevers over de arbeidsrelaties). Afspraken
over werktijden, salaris, pensioen etc. worden vastgelegd in CAO (collectieve arbeidsovereenkomst).
Het overleg tussen werknemers en werkgevers is een voorbeeld van zon institutionele regulering want
het vindt plaats buiten de organisatie maar heeft wel grote invloed op de arbeidsrelaties van het
personeel.
Stelstel van arbeidsverhoudingen instituten die van invloed zijn op de arbeidsrelaties in NL.
1.3 Wat is een goed HR-beleid? HRM vanuit verschillende perspectieven
Dit hangt af vanuit welk opzicht je het bekijkt. Vier invalshoeken:
1. Bedrijfseconomisch perspectief mensen worden net als machines gezien. Zijn kostenpost
en moeten zo productief mogelijk zijn. Vertaald naar HRM: wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
Hoeveel mensen hebben we nodig en welke competenties moeten zij bezitten? Staan de loonkosten in verhouding tot
de opbrengsten? Hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten?
Management organisatie en aandeelhouders
2. Sociaalpsychologisch perspectief organisaties gaan ook over mensen en
samenwerkingsverbanden. Medewerkers zijn niet alleen arbeidskrachten, ook gewoon
mensen met eigenschappen en kenmerken. Het gaat meer over de mensen en de sociale
processen. Vertaald naar HRM: kan de organisatie voldoende medewerkers aan zich binden? Kan de organisatie
medewerkers motiveren met een goed salaris, leuk werk, een fijne werkplek en goede afspraken? Ofwel: zijn de
arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de arbeidsverhoudingen (4 A’s) in orde?
Werknemers zelf
3. Politiek perspectief het verschil in belangen tussen partijen. Mensen hebben belang bij bv.
goed salaris of goed resultaat van de organisatie etc. Wie kijkt met de ogen van
belanghebbende zal de kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de mate waarin de lasten en
lusten binnen de organisatie zijn verdeeld.
Ondernemingsraden en vakbonden
4. Maatschappelijk perspectief over relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Organisaties produceren niet alleen maar hebben ook invloed op gezondheid v mensen en
, leefmilieu en zorgen voor werkgelegenheid. Andersom moeten organisaties ook rekening
houden met normen en opvattingen van de samenleving. Vertaald naar HRM: neemt de organisatie
medewerkers met arbeidsbeperking aan zoals Participatiewet dat wilt? Zijn de omstandigheden waaronder mensen
werken wel veilig genoeg? Wordt er gewerkt volgens de wettelijke regels?
Overheid, actiegroepen en publiek
HRM is van een verzorgende functie voor werknemers naar een managementfunctie die een
belangrijke bijdrage moet leveren aan het succes van de organisatie gegaan.
1.4 Verschillen in organisaties en human resources
1.4.4 Verschillen tussen organisaties
Verschillen omdat zij in verschillende omgevingen opereren, verschillende diensten en producten
leveren, verschillende klanten hebben en ze verschillen in capaciteiten waarover ze beschikken.
Vroeger was een organisatie eenvormig: werk werd in kleine delen opgedeeld, denken en doen waren
gescheiden en er was sprake van een strakke structuur. Massaproductie. Tayloristische manier van
organiseren, hierbij paste ook een klassieke vorm van HRM: ‘control and care’ functie in de fabrieken waar
massaproductie werd uitgevoerd.
Aard van het productieproces
De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los gezien worden van de markt waarop zij
opereert en het type product dat de organisatie maakt/dienst levert. indeling van Schoemaker:
1. Massaproductiewerk: hierbij maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt
waarbij de klanten worden gezien als een grote groep. Klant heeft weinig invloed. Efficiënt
werken staat centraal (is meestal werk aan lopende band). Klant wilt goed product voor weinig
geld.
2. Modern productiewerk: ook grote markt alleen invloed klant veel groter. Massa-
individualisering = klant kan binnen bepaalde grenzen eigen product samenstellen. Bv. auto-
industrie. Veel flexibeler productieproces dan massaproductiewerk want klant wilt snelle
levering, goede service, beter en nieuwer product als het vorige.
3. Massadienstverlening: standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. Bv. McDonald’s.
Soort lopende band, alleen klant kan kiezen en de dienst wordt uitgevoerd waar klant is en
niet in een fabriek. In dit soort organisaties is vaak omschreven hoe medewerkers met klanten
om moeten gaan (klantvriendelijkheid). Medewerker bepaalt een groot deel van de kwaliteit
van de dienst. (uitzend- en reisbureaus)
4. Kennisintensieve dienstverlening: kennis bij klantvriendelijkheid. Medewerker helpt klant bij
het formuleren van een vraag en daarna biedt medewerker de gevraagde dienst aan. Bv
adviesbureaus, advocatenkantoren en onderzoeksinstituten. Hoogopgeleide professionals.
Verschillen in structuur en cultuur
Een organisatie is gecoördineerd. Mintzberg onderscheidt 5 van dergelijke afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming samen af spreken hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen voorschrijven hoe men te werk zal gaan d.m.v.
functiebeschrijving.
4. Standaardisatie van bekwaamheden d.m.v. vooropleidingseisen eventueel aangevuld met
eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat hij moet doen.
5. Standaardisatie van de output schrijven wat output (uitkomst) moet zijn zonder aan te
geven hoe je dat resultaat bereikt.
Op basis hiervan heb je structuurtypen:
- Eenvoudige structuur = weinig structuur en regels, beginnende organisatie, baas stuurt op
basis van directe supervisie.
- Machinebureaucratie = werk verdeeld en voorgeschreven hoe dat moet (zie nr. 3 ^),
massaproductiewerk.
- Professionele bureaucratie = gestuurd op iemands bekwaamheden zodat men verzekerd is
dat het werk goed uitgevoerd wordt.
- Adhocratie = een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling
hun werk afstemmen.
Vaak gaan deze cultuurtypen samen met een typische cultuur informeel, formeel, rollencultuur etc.
, 1.4.2 Verschillen tussen medewerkers (HR)
Arbeid is een resource. Dus als deze schaarser of unieker is, is een organisatie bereid om hier meer
voor te betalen. Ook bij andere resources bij productiviteit worden verwacht door organisatie.
Humancapitaltheorie van Becker = een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze
in de toekomst de grootste productiviteit verwacht.
Lepak en Snell gebruiken schaarste en verwachte productiviteit om te laten zien dat dit verschillen in
HRM-beleid zal leveren. Verschillen in medewerkers. Ze spreken van HR-configuraties: doelen en
middelen die horen bij bepaalde categorieën van resources.
1. Kernwerknemers: schaars/specifiek menselijk kapitaal dat erg belangrijk is voor de
onderneming. Het zijn de kernwerknemers de ervoor zorgen dat een organisatie haar
strategie kan realiseren. Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek. De betreffende mr. Shell beschikt
over kennis en vaardigheden die hij SPECIFIEK in dit bedrijf kan inzetten en niet in anderen.
Het HR-beleid is vooral gericht om de werknemers voor vele jaren te binden aan het bedrijf.
Dm veel te investeren in de werknemers zodat ze zich kunnen ontwikkelen.
2. Professionals: belangrijk maar beschikken over algemene vaardigheden die veel voorkomen
op de arbeidsmarkt. Bv. artsen in ziekenhuizen of leraren op scholen. Deze medewerkers zijn
in staat om belangrijke strategische bijdragen te leveren maar zijn ook elders inzetbaar –
Lepak en Snell. Arbeidsrelatie: symbiotisch de relatie blijft dus bestaan zolang de
weknemer en de organisatie daar allebei voordeel van hebben. HR-beleid is vooral gericht op
productiviteit en het verbeteren van prestaties van deze professionals.
3. Ondersteunend personeel: belangrijk voor voortbestaan bedrijf maar niet belangrijk vanuit
strategisch opzicht. Vrij algemene vaardigheden. Arbeidsrelatie: transactioneel voor wat
hoort wat. HR-beleid is onderschikkend van aard. Het is erop gericht dat de medewerker zich
schikt naar wat de organisatie nodig heeft en doet waarvoor hij is aangenomen.
4. Ondersteunende specialisten/professionals: strategisch gezien niet belangrijk maar heeft
unieke vaardigheden. Arbeidsrelatie: partnerships, de mensen worden niet vast aangenomen
maar komen wel af en toe adviezen geven. Het HR-beleid is gericht op samenwerking.
Type arbeidsrelaties hangen samen met de waarde die de medewerker heeft voor de organisatie en
zijn vaardigheden.
