samenvatting
HRM
Hogeschool Inholland
[Naam van auteur]
,Hoofdstuk 1 – inleiding
HRM = human resource management.
HR-taken uitvoeren
Integraal managen > taak voor de manager
Dit managen van personeel doet een organisatie, een manager, feitelijk om een bijdrage te
leveren aan de doelstellingen van de organisatie en van de eigen eenheid of afdeling.
Door het managen van het personeel zorgt de manager dat een organisatie goed kan
functioneren.
We kunnen medewerkers indelen in drie groepen (of hun loopbaan opdelen in drie delen):
Deel 1: Instroom van medewerkers > arbeidsmarktcommunicatie en werving, selectie,
aanstelling en arbeidsvoorwaarden en introductie.
Deel 2: Ontwikkelen van medewerkers > beoordelen, belonen en duurzame
inzetbaarheid.
Deel 3: uitstroom van medewerkers > exitgesprek, vormen van uitstroom.
Dit model noemen we ook vaak het IOU-model.
Er is sprake van een wisselwerking tussen persoon, gedrag en omgeving.
Moderne werknemer (min of meer):
Verwerven van kennis en inzicht.
Resultaat en vooruitgang.
Orde en zekerheid.
Eigen domein & regelfunctie.
HRM perspectief: je moet niet kijken naar wat een mens kost, maar naar wat hij oplevert.
Proces van strategisch management (Marcus
& van Dam, 2015)
,Bestaand uit drie fasen:
Situatieanalyse: het huidige profiel van de organisatie wordt geanalyseerd. Daarbij wordt
vastgesteld wat de huidige missie, visie en strategie is.
Strategievorming
Planning en implementatie
Een bedrijf heeft altijd een missie, visie en een strategie. Dit wordt ondersteund door
bouwstenen: structuur, middelen, processen, cultuur, personeel, resultaten.
Samen vormt dit de strategische planning.
Missie: waarom bestaan we, waarvoor bestaan we. (mission statement).
Visie: wat willen we zijn, waarvoor gaan we, kernwaarden (normen en waarden).
Strategie: wat gaan we doen, hoe willen we de visie bereiken.
In het ontwikkelen van een visie wordt vaak een SWOT-analyse gebruikt, hierbij kijkt men naar
strengths, weaknesses, opportunities en threats. Bij de visie wordt ook invulling gegeven aan de
kernwaarden van de organisatie (haar normen en waarden).
De missie, visie en strategie geven de gewenste richting van een organisatie aan en hoe de
organisatie dit wil gaan realiseren.
In de dagelijkse werkpraktijk is van de strategie soms veel en soms weinig te merken er is dan
(volgens Wright & Haggerty) sprake van een kloof tussen ‘intended’ en ‘actual’
organisatiebeleid.
Het ‘intended’ of ontwikkelde organisatiebeleid is het beleid dat binnen een organisatie
op strategisch niveau is ontworpen.
Het ‘actual’ organisatiebeleid is het werkelijke organisatiebeleid.
Ook is er nog een derde ‘soort’ beleid: het ‘perceived’ of gepercipieerd beleid, dit is hoe
medewerkers het beleid en de instrumenten ervaren.
Dit is een essentieel aspect voor het succes van het beleid.
Hoofdstuk 2
Strategie en personeel: strategisch HRM
2.1 de geschiedenis van het personeelswerk
Er is een aantal omstandigheden te noemen dat sterk van invloed is geweest op het ontstaan
en de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties.
Ten eerste het Taylorisme.
Vaak ging het Taylorisme gepaard met een zekere minachting voor het personeel en met een
personeelsbeleid dat we nu heel ouderwets zouden noemen.
Mensen werden gezien als een productiefactor, vergelijkbaar met machines. De factor arbeid
kreeg daardoor een sterke nadruk op arbeidsindeling.
Door de hiermee gepaard gaande vraagstukken van coördinatie en formalisatie (maar ook door
taakanalyse en tijd, bewegingsstudies) ontstond een nieuw werkveld, dat in eerste instantie
vooral werd bemand door ingenieurs.
, Een tweede belangrijke omstandigheid in de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het
personeelsmanagement in de organisatie is de invloed van de overheid.
Eerst gebeurde dit door regelingen en wetgeving (in het bijzonder de arbeidswet uit 1919), later
ook door subsidies, experimenten en voorlichting.
Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen. Zowel
werknemersorganisaties en werkgeversverenigingen als beroepsverenigingen hadden en
hebben invloed op de ontwikkeling van het vakgebied dat zich bezighoudt met het
personeelsbeleid.
Vanuit een historisch perspectief gezien is het mogelijk om grofweg zes fasen in de aandacht
voor personele vraagstukken aan te geven.
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005- 2015-toekomst
2015
Personeels Sociaal beleid Personeels- (strategisch) HRM en Duurzame
-beheer management humanrecour shared inzetbaarheid
ces- service van
management centers medewerkers
(SSC’s) (employability)
Economisc Vermaat- Verzakelijking Kosten en Als HRM- Als vorige
he opbouw schap- / no- nonsense baten gevuld aangevuld met:
pelijking met:
Efficiente Organisatie en Langetermijn- Ontwikkeling
inzet van Democratiseri management denken Ontwikkeli van
arbeid ng / ethiek / centraal ng van e- medewerkers
welzijn / Lijnverant- HRM
Personeels ontplooiing Doel- en woordelijkhei Formeel en
-werk op resultaat- d HR als informeel leren
ad- Personeels- gericht werken business-
hocbasis werk als Integrale partner Vitaliteit
specialisme De aanpak van
Geen professionalid personele Opzet van Verantwoordelij
specialistis Proffesionalis ering / vraagstukken SSC’s / kheid voor
che P&O- ering / verbreding van in strategie outsourci ontwikkelen ligt
functie in verdieping de personele ng bij medewerkers
organisatie functie Integrale zelf
s Verwijdering aanpak van HR-
van het personeels- analytics Managers
management instrumenten (cijfermati stimuleren het
g) leren en
ontwikkelen, en
HR-beleid maken concrete
ook op afspraken
effectivitei hierover met
t en medewerkers
toegevoe
gde Gedifferentieerd
waarde HR-beleid
HRM
Hogeschool Inholland
[Naam van auteur]
,Hoofdstuk 1 – inleiding
HRM = human resource management.
HR-taken uitvoeren
Integraal managen > taak voor de manager
Dit managen van personeel doet een organisatie, een manager, feitelijk om een bijdrage te
leveren aan de doelstellingen van de organisatie en van de eigen eenheid of afdeling.
Door het managen van het personeel zorgt de manager dat een organisatie goed kan
functioneren.
We kunnen medewerkers indelen in drie groepen (of hun loopbaan opdelen in drie delen):
Deel 1: Instroom van medewerkers > arbeidsmarktcommunicatie en werving, selectie,
aanstelling en arbeidsvoorwaarden en introductie.
Deel 2: Ontwikkelen van medewerkers > beoordelen, belonen en duurzame
inzetbaarheid.
Deel 3: uitstroom van medewerkers > exitgesprek, vormen van uitstroom.
Dit model noemen we ook vaak het IOU-model.
Er is sprake van een wisselwerking tussen persoon, gedrag en omgeving.
Moderne werknemer (min of meer):
Verwerven van kennis en inzicht.
Resultaat en vooruitgang.
Orde en zekerheid.
Eigen domein & regelfunctie.
HRM perspectief: je moet niet kijken naar wat een mens kost, maar naar wat hij oplevert.
Proces van strategisch management (Marcus
& van Dam, 2015)
,Bestaand uit drie fasen:
Situatieanalyse: het huidige profiel van de organisatie wordt geanalyseerd. Daarbij wordt
vastgesteld wat de huidige missie, visie en strategie is.
Strategievorming
Planning en implementatie
Een bedrijf heeft altijd een missie, visie en een strategie. Dit wordt ondersteund door
bouwstenen: structuur, middelen, processen, cultuur, personeel, resultaten.
Samen vormt dit de strategische planning.
Missie: waarom bestaan we, waarvoor bestaan we. (mission statement).
Visie: wat willen we zijn, waarvoor gaan we, kernwaarden (normen en waarden).
Strategie: wat gaan we doen, hoe willen we de visie bereiken.
In het ontwikkelen van een visie wordt vaak een SWOT-analyse gebruikt, hierbij kijkt men naar
strengths, weaknesses, opportunities en threats. Bij de visie wordt ook invulling gegeven aan de
kernwaarden van de organisatie (haar normen en waarden).
De missie, visie en strategie geven de gewenste richting van een organisatie aan en hoe de
organisatie dit wil gaan realiseren.
In de dagelijkse werkpraktijk is van de strategie soms veel en soms weinig te merken er is dan
(volgens Wright & Haggerty) sprake van een kloof tussen ‘intended’ en ‘actual’
organisatiebeleid.
Het ‘intended’ of ontwikkelde organisatiebeleid is het beleid dat binnen een organisatie
op strategisch niveau is ontworpen.
Het ‘actual’ organisatiebeleid is het werkelijke organisatiebeleid.
Ook is er nog een derde ‘soort’ beleid: het ‘perceived’ of gepercipieerd beleid, dit is hoe
medewerkers het beleid en de instrumenten ervaren.
Dit is een essentieel aspect voor het succes van het beleid.
Hoofdstuk 2
Strategie en personeel: strategisch HRM
2.1 de geschiedenis van het personeelswerk
Er is een aantal omstandigheden te noemen dat sterk van invloed is geweest op het ontstaan
en de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties.
Ten eerste het Taylorisme.
Vaak ging het Taylorisme gepaard met een zekere minachting voor het personeel en met een
personeelsbeleid dat we nu heel ouderwets zouden noemen.
Mensen werden gezien als een productiefactor, vergelijkbaar met machines. De factor arbeid
kreeg daardoor een sterke nadruk op arbeidsindeling.
Door de hiermee gepaard gaande vraagstukken van coördinatie en formalisatie (maar ook door
taakanalyse en tijd, bewegingsstudies) ontstond een nieuw werkveld, dat in eerste instantie
vooral werd bemand door ingenieurs.
, Een tweede belangrijke omstandigheid in de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het
personeelsmanagement in de organisatie is de invloed van de overheid.
Eerst gebeurde dit door regelingen en wetgeving (in het bijzonder de arbeidswet uit 1919), later
ook door subsidies, experimenten en voorlichting.
Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen. Zowel
werknemersorganisaties en werkgeversverenigingen als beroepsverenigingen hadden en
hebben invloed op de ontwikkeling van het vakgebied dat zich bezighoudt met het
personeelsbeleid.
Vanuit een historisch perspectief gezien is het mogelijk om grofweg zes fasen in de aandacht
voor personele vraagstukken aan te geven.
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005- 2015-toekomst
2015
Personeels Sociaal beleid Personeels- (strategisch) HRM en Duurzame
-beheer management humanrecour shared inzetbaarheid
ces- service van
management centers medewerkers
(SSC’s) (employability)
Economisc Vermaat- Verzakelijking Kosten en Als HRM- Als vorige
he opbouw schap- / no- nonsense baten gevuld aangevuld met:
pelijking met:
Efficiente Organisatie en Langetermijn- Ontwikkeling
inzet van Democratiseri management denken Ontwikkeli van
arbeid ng / ethiek / centraal ng van e- medewerkers
welzijn / Lijnverant- HRM
Personeels ontplooiing Doel- en woordelijkhei Formeel en
-werk op resultaat- d HR als informeel leren
ad- Personeels- gericht werken business-
hocbasis werk als Integrale partner Vitaliteit
specialisme De aanpak van
Geen professionalid personele Opzet van Verantwoordelij
specialistis Proffesionalis ering / vraagstukken SSC’s / kheid voor
che P&O- ering / verbreding van in strategie outsourci ontwikkelen ligt
functie in verdieping de personele ng bij medewerkers
organisatie functie Integrale zelf
s Verwijdering aanpak van HR-
van het personeels- analytics Managers
management instrumenten (cijfermati stimuleren het
g) leren en
ontwikkelen, en
HR-beleid maken concrete
ook op afspraken
effectivitei hierover met
t en medewerkers
toegevoe
gde Gedifferentieerd
waarde HR-beleid
