© Jordi van Dam
Inleiding Management & Cost Accounting
Hoofdstuk 1.1 – Financial Accounting, Management Accounting, and
Cost Accounting
Er zijn verschillende soorten accounting:
- Financial Accounting: Focust zich op het rapporteren van financiële informatie
aan externe partijen, zoals aandeelhouders, banken en de overheid.
- Management Accounting: Het proces van meten, analyseren en rapporteren
van zowel financiële als niet-financiële informatie die managers helpt om
beslissingen te nemen die leiden tot het bereiken van de strategische doelen.
Managers gebruiken de informatie van management accounting:
• Om te ontwikkelen, te communiceren en strategieën te implementeren.
• Om productontwerp te coördineren, voor productie, voor marketing
gerelateerde beslissingen en het evalueren op de prestaties van de
organisatie.
- Cost Accounting: Het proces van meten, analyseren en rapporteren van
financiële en niet-financiële informatie gerelateerd aan de kosten en het
gebruik van middelen binnen een organisatie.
Er zijn twee belangrijke vragen die centraal staan:
- Hoe helpt deze informatie managers om hun werk beter te doen?
- Wegen de voordelen van deze informatie op tegen de kosten om het te
verkrijgen?
In de onderstaande tabel zijn de grootste verschillen tussen Management – en
Financial Accounting weergegeven.
Management Accounting Financial Accounting
Doel van de Helpt managers beslissingen te Communiceert de financiële positie van
informatie maken om de doelen van de de organisatie naar investeerders,
organisatie te behalen. banken, de overheid en andere externe
partijen.
Primaire Managers van de organisatie. Externe gebruikers zoals investeerders,
gebruikers banken, de overheid en leveranciers.
Focus en nadruk Toekomst-georiënteerd (budget Verleden-georiënteerd (verslagen van
voor 2017, gemaakt in 2016) prestaties in 2016, gemaakt in 2017)
Regels over meten Interne maatregelen en verslagen Financiële verklaringen moeten worden
en verslagen hoeven GAAP niet te volgen, maar gemaakt in overeenstemming met
zijn gebaseerd op kosten-baten GAAP en gecertificeerd zijn door
analyses. externe, onafhankelijke auditors.
Tijdspan en type Varieert van informatie per uur tot Financiële verslagen per jaar en per
verslagen 15 tot 20 jaar, met financiële en kwartaal over met name de gehele
niet-financiële verslagen over organisatie.
producten, afdelingen, gebieden
en strategieën.
Gedragsimplicaties Ontworpen om invloed uit te Met name verslagen over economische
oefenen op het gedrag van gebeurtenissen, maar oefent ook
managers en andere werknemers. invloed uit omdat de manager zijn
vergoeding vaak gebaseerd is op de
gerapporteerde financiële resultaten.
, © Jordi van Dam
In het bedrijfsleven wordt vaak de term Cost Management gebruikt. Dit gaat niet
alleen over kostenvermindering, maar ook over het maken van keuzes met
betrekking tot het oplopen van extra kosten (zoals het verbeteren van de
klanttevredenheid en kwaliteit, en het ontwikkelen van nieuwe producten), met als
doel het verbeteren van de inkomsten en winst.
Hoofdstuk 1.2 – Strategic Decisions and the Management Accountant
De strategie van een organisatie specifieert hoe haar bekwaamheid overeenkomt
met de kansen in de markt. In andere woorden, strategie beschrijft hoe een
organisatie waarde creëert voor haar klanten terwijl zij zich onderscheidt van de
concurrentie.
Management accountants werken nauw samen met managers van verschillende
afdelingen om strategieën te formuleren door het verstrekken van informatie over de
bronnen van concurrentievoordeel, zoals:
- De kosten van de organisatie, productiviteit, of efficiëntievoordeel gerelateerd
aan de concurrentie.
- De hogere prijzen die een organisatie kan vragen door haar kenmerkende
product of dienst.
Strategic Cost Management beschrijft Cost Management dat specifiek focust op
strategische kwesties en helpt managers om strategieën te formuleren door antwoord
te geven op bepaalde vragen, zoals:
- Wie zijn onze meest belangrijke klanten, en welke kritische bekwaamheid
hebben we om concurrerend te zijn en waarde te leveren aan onze klanten?
- Wat is de onderhandelingskracht van onze klanten?
- Wat is de onderhandelingskracht van onze leveranciers?
- Welke supplementaire producten bestaan er in de markt, en hoe erg
verschillen die van ons product met betrekking tot functies, prijs, kosten, en
kwaliteit?
- Zal er voldoende geld beschikbaar zijn om de strategie te financieren, of moet
er extra geld geworven worden?
, © Jordi van Dam
Hoofdstuk 1.3 – Value-Chain and Supply-Chain Analysis and Key
Success Factors
Value-Chain Analysis
De Value Chain (waardeketen) is de volgorde van processen (business functions)
waarmee een product steeds nuttiger wordt gemaakt voor klanten.
Administration
Design of
Research & Customer
Products & Production Marketing Distribution
Development Service
Processes
De processen zijn als volgt:
1. Research & Development (R&D): Het genereren en experimenteren met
ideeën, gerelateerd tot nieuwe producten, diensten of processen.
2. Design of Products & Processes: Gedetailleerde planning, ingenieurswerk en
het testen van producten en processen.
3. Production: Het aanschaffen, transporteren en opslaan (‘inbound logistics’) en
het coördineren en in elkaar zetten (‘operations’) van middelen om een
product te produceren of een dienst te leveren.
4. Marketing (& Sales): Het promoten en verkopen van producten of diensten
aan (toekomstige) klanten.
5. Distribution: Het verwerken van orders en het verzenden van producten of
diensten naar klanten (‘outbound logistics’).
6. Customer Service: Het verstrekken van after-sales service aan klanten.
Administration is een overkoepelend proces dat de zes hoofdprocessen ondersteunt
en bestaat uit Accounting & Finance, Human Resource Management en Information
Technology.
Customer Relationship Management (CRM) is een strategie die mensen en
technologie integreert in alle processen (business functions) om de relaties met
klanten, partners en distributeurs te verbeteren. CMR gebruikt technologie om alle
klantgerichte activiteiten (zoals marketing, verkoopgesprekken, distributie en after-
sales support) en de ontwerp- en productieactiviteiten te coördineren om producten
bij klanten te krijgen.
Supply-Chain Analysis
De Supply Chain beschrijft:
- De stroom van goederen en diensten.
- Informatie over de belangrijkste materiaalbronnen en over diensten met
betrekking tot het leveren van producten aan klanten.
Het maakt hierbij niet uit of deze activiteiten plaatsvinden in één of meerdere
organisaties.
, © Jordi van Dam
Key Success Factors
Klanten willen van bedrijven zien dat zij middels de Value Chain en de Supply Chain
constant één of meerdere van de volgende aspecten verbeteren:
- Kosten en Efficiëntie: Ondernemingen voelen constante druk om de kosten
van hun producten te reduceren.
- Kwaliteit: Klanten verwachten hoge kwaliteit. Total Quality Management
(TQM) is een integratieve filosofie van het management voor het continu
verbeteren van de kwaliteit van producten en processen.
- Tijd: Heeft meerdere dimensies. Twee van de belangrijkste zijn:
• New-Product Development Time: De tijd die bedrijven nodig hebben om
nieuwe producten te maken en ze op de markt te brengen.
• Customer-Respons Time: Beschrijft de snelheid waarmee een
organisatie reageert op verzoeken van klanten.
- Innovatie: Een constante stroom van innovatieve producten of diensten is de
basis voor een voortdurend succes van bedrijven.
- Duurzaamheid: Bedrijven passen steeds vaker de bovenstaande Key Success
factoren toe om duurzaamheid te promoten: de ontwikkeling en implementatie
van strategieën voor het bereiken van lange-termijndoelen op financiële en
sociale gebieden en op het gebied van milieu.
Duurzaamheid is belangrijk voor bedrijven om de volgende redenen:
- Steeds meer investeerders geven om duurzaamheid.
- Bedrijven die duurzaamheid benadrukken zien dat deze duurzame doelen
werknemers aantrekken en inspireren.
- Klanten verkiezen producten van bedrijven met goede reputatie op het gebied
van duurzaamheid boven de producten van bedrijven met een slechte
reputatie.
- Er worden illegale acties ondernemen tegen bedrijven die milieuwetten
schenden door met name de maatschappij en activistische organisaties, die
toezicht houden op het duurzaam handelen van bedrijven.
Hoofdstuk 1.4 – Decision Making, Planning, and Control: The Five-Step
Decision-Making Process
Managers gebruiken het volgende 5-Step-Decision-Making beslissingsmodel om
beslissingen te nemen:
1. Identificeer het probleem en de onzekerheden (de informatie die niet
beschikbaar is).
2. Verkrijg informatie. Informatie verkrijgen vóór het nemen van beslissingen
helpt managers om de onzekerheden beter te begrijpen.
3. Maak verwachtingen voor de toekomst. Het schetsen van verschillende
scenario’s.
4. Neem beslissingen door het kiezen tussen alternatieven. De strategieën van
een bedrijf helpen de vele individu’s bij het nemen van beslissingen in
verschillende delen van de organisatie op verschillende momenten.
5. Implementeer de beslissing, evalueer de prestatie, en leer.
, © Jordi van Dam
Stap 1 tot en met 4 worden gezamenlijk aangeduid als planning, dat bestaat uit:
- Het selecteren van de doelen en strategieën van de organisatie.
- Resultaten voorspellen onder verschillende alternatieve manieren om die
doelen te bereiken.
- Beslissen hoe de gewenste doelen bereikt moeten worden.
- Het communiceren van de doelen en hoe die behaald moeten worden in de
gehele organisatie.
Het meest belangrijke hulpmiddel om te plannen bij het implementeren van een
strategie is een budget. Een budget (begroting) is de kwantitatieve uitdrukking voor
een door het management voorgesteld plan van aanpak en is een hulpmiddel bij het
coördineren van wat er gedaan moet worden om dat plan uit te voeren.
Stap 5 van het stappenplan wordt aangeduid als control. Het vergelijken van
werkelijke prestaties met gebudgetteerde prestaties is de controlerende rol of rol na
besluitvorming van informatie. Control omvat:
- Het ondernemen van acties die de beslissingen van de planning-fase
implementeren.
- Het evalueren van eerdere prestaties.
- Het geven van feedback en leren over het nemen van beslissingen voor in de
toekomst.
Inleiding Management & Cost Accounting
Hoofdstuk 1.1 – Financial Accounting, Management Accounting, and
Cost Accounting
Er zijn verschillende soorten accounting:
- Financial Accounting: Focust zich op het rapporteren van financiële informatie
aan externe partijen, zoals aandeelhouders, banken en de overheid.
- Management Accounting: Het proces van meten, analyseren en rapporteren
van zowel financiële als niet-financiële informatie die managers helpt om
beslissingen te nemen die leiden tot het bereiken van de strategische doelen.
Managers gebruiken de informatie van management accounting:
• Om te ontwikkelen, te communiceren en strategieën te implementeren.
• Om productontwerp te coördineren, voor productie, voor marketing
gerelateerde beslissingen en het evalueren op de prestaties van de
organisatie.
- Cost Accounting: Het proces van meten, analyseren en rapporteren van
financiële en niet-financiële informatie gerelateerd aan de kosten en het
gebruik van middelen binnen een organisatie.
Er zijn twee belangrijke vragen die centraal staan:
- Hoe helpt deze informatie managers om hun werk beter te doen?
- Wegen de voordelen van deze informatie op tegen de kosten om het te
verkrijgen?
In de onderstaande tabel zijn de grootste verschillen tussen Management – en
Financial Accounting weergegeven.
Management Accounting Financial Accounting
Doel van de Helpt managers beslissingen te Communiceert de financiële positie van
informatie maken om de doelen van de de organisatie naar investeerders,
organisatie te behalen. banken, de overheid en andere externe
partijen.
Primaire Managers van de organisatie. Externe gebruikers zoals investeerders,
gebruikers banken, de overheid en leveranciers.
Focus en nadruk Toekomst-georiënteerd (budget Verleden-georiënteerd (verslagen van
voor 2017, gemaakt in 2016) prestaties in 2016, gemaakt in 2017)
Regels over meten Interne maatregelen en verslagen Financiële verklaringen moeten worden
en verslagen hoeven GAAP niet te volgen, maar gemaakt in overeenstemming met
zijn gebaseerd op kosten-baten GAAP en gecertificeerd zijn door
analyses. externe, onafhankelijke auditors.
Tijdspan en type Varieert van informatie per uur tot Financiële verslagen per jaar en per
verslagen 15 tot 20 jaar, met financiële en kwartaal over met name de gehele
niet-financiële verslagen over organisatie.
producten, afdelingen, gebieden
en strategieën.
Gedragsimplicaties Ontworpen om invloed uit te Met name verslagen over economische
oefenen op het gedrag van gebeurtenissen, maar oefent ook
managers en andere werknemers. invloed uit omdat de manager zijn
vergoeding vaak gebaseerd is op de
gerapporteerde financiële resultaten.
, © Jordi van Dam
In het bedrijfsleven wordt vaak de term Cost Management gebruikt. Dit gaat niet
alleen over kostenvermindering, maar ook over het maken van keuzes met
betrekking tot het oplopen van extra kosten (zoals het verbeteren van de
klanttevredenheid en kwaliteit, en het ontwikkelen van nieuwe producten), met als
doel het verbeteren van de inkomsten en winst.
Hoofdstuk 1.2 – Strategic Decisions and the Management Accountant
De strategie van een organisatie specifieert hoe haar bekwaamheid overeenkomt
met de kansen in de markt. In andere woorden, strategie beschrijft hoe een
organisatie waarde creëert voor haar klanten terwijl zij zich onderscheidt van de
concurrentie.
Management accountants werken nauw samen met managers van verschillende
afdelingen om strategieën te formuleren door het verstrekken van informatie over de
bronnen van concurrentievoordeel, zoals:
- De kosten van de organisatie, productiviteit, of efficiëntievoordeel gerelateerd
aan de concurrentie.
- De hogere prijzen die een organisatie kan vragen door haar kenmerkende
product of dienst.
Strategic Cost Management beschrijft Cost Management dat specifiek focust op
strategische kwesties en helpt managers om strategieën te formuleren door antwoord
te geven op bepaalde vragen, zoals:
- Wie zijn onze meest belangrijke klanten, en welke kritische bekwaamheid
hebben we om concurrerend te zijn en waarde te leveren aan onze klanten?
- Wat is de onderhandelingskracht van onze klanten?
- Wat is de onderhandelingskracht van onze leveranciers?
- Welke supplementaire producten bestaan er in de markt, en hoe erg
verschillen die van ons product met betrekking tot functies, prijs, kosten, en
kwaliteit?
- Zal er voldoende geld beschikbaar zijn om de strategie te financieren, of moet
er extra geld geworven worden?
, © Jordi van Dam
Hoofdstuk 1.3 – Value-Chain and Supply-Chain Analysis and Key
Success Factors
Value-Chain Analysis
De Value Chain (waardeketen) is de volgorde van processen (business functions)
waarmee een product steeds nuttiger wordt gemaakt voor klanten.
Administration
Design of
Research & Customer
Products & Production Marketing Distribution
Development Service
Processes
De processen zijn als volgt:
1. Research & Development (R&D): Het genereren en experimenteren met
ideeën, gerelateerd tot nieuwe producten, diensten of processen.
2. Design of Products & Processes: Gedetailleerde planning, ingenieurswerk en
het testen van producten en processen.
3. Production: Het aanschaffen, transporteren en opslaan (‘inbound logistics’) en
het coördineren en in elkaar zetten (‘operations’) van middelen om een
product te produceren of een dienst te leveren.
4. Marketing (& Sales): Het promoten en verkopen van producten of diensten
aan (toekomstige) klanten.
5. Distribution: Het verwerken van orders en het verzenden van producten of
diensten naar klanten (‘outbound logistics’).
6. Customer Service: Het verstrekken van after-sales service aan klanten.
Administration is een overkoepelend proces dat de zes hoofdprocessen ondersteunt
en bestaat uit Accounting & Finance, Human Resource Management en Information
Technology.
Customer Relationship Management (CRM) is een strategie die mensen en
technologie integreert in alle processen (business functions) om de relaties met
klanten, partners en distributeurs te verbeteren. CMR gebruikt technologie om alle
klantgerichte activiteiten (zoals marketing, verkoopgesprekken, distributie en after-
sales support) en de ontwerp- en productieactiviteiten te coördineren om producten
bij klanten te krijgen.
Supply-Chain Analysis
De Supply Chain beschrijft:
- De stroom van goederen en diensten.
- Informatie over de belangrijkste materiaalbronnen en over diensten met
betrekking tot het leveren van producten aan klanten.
Het maakt hierbij niet uit of deze activiteiten plaatsvinden in één of meerdere
organisaties.
, © Jordi van Dam
Key Success Factors
Klanten willen van bedrijven zien dat zij middels de Value Chain en de Supply Chain
constant één of meerdere van de volgende aspecten verbeteren:
- Kosten en Efficiëntie: Ondernemingen voelen constante druk om de kosten
van hun producten te reduceren.
- Kwaliteit: Klanten verwachten hoge kwaliteit. Total Quality Management
(TQM) is een integratieve filosofie van het management voor het continu
verbeteren van de kwaliteit van producten en processen.
- Tijd: Heeft meerdere dimensies. Twee van de belangrijkste zijn:
• New-Product Development Time: De tijd die bedrijven nodig hebben om
nieuwe producten te maken en ze op de markt te brengen.
• Customer-Respons Time: Beschrijft de snelheid waarmee een
organisatie reageert op verzoeken van klanten.
- Innovatie: Een constante stroom van innovatieve producten of diensten is de
basis voor een voortdurend succes van bedrijven.
- Duurzaamheid: Bedrijven passen steeds vaker de bovenstaande Key Success
factoren toe om duurzaamheid te promoten: de ontwikkeling en implementatie
van strategieën voor het bereiken van lange-termijndoelen op financiële en
sociale gebieden en op het gebied van milieu.
Duurzaamheid is belangrijk voor bedrijven om de volgende redenen:
- Steeds meer investeerders geven om duurzaamheid.
- Bedrijven die duurzaamheid benadrukken zien dat deze duurzame doelen
werknemers aantrekken en inspireren.
- Klanten verkiezen producten van bedrijven met goede reputatie op het gebied
van duurzaamheid boven de producten van bedrijven met een slechte
reputatie.
- Er worden illegale acties ondernemen tegen bedrijven die milieuwetten
schenden door met name de maatschappij en activistische organisaties, die
toezicht houden op het duurzaam handelen van bedrijven.
Hoofdstuk 1.4 – Decision Making, Planning, and Control: The Five-Step
Decision-Making Process
Managers gebruiken het volgende 5-Step-Decision-Making beslissingsmodel om
beslissingen te nemen:
1. Identificeer het probleem en de onzekerheden (de informatie die niet
beschikbaar is).
2. Verkrijg informatie. Informatie verkrijgen vóór het nemen van beslissingen
helpt managers om de onzekerheden beter te begrijpen.
3. Maak verwachtingen voor de toekomst. Het schetsen van verschillende
scenario’s.
4. Neem beslissingen door het kiezen tussen alternatieven. De strategieën van
een bedrijf helpen de vele individu’s bij het nemen van beslissingen in
verschillende delen van de organisatie op verschillende momenten.
5. Implementeer de beslissing, evalueer de prestatie, en leer.
, © Jordi van Dam
Stap 1 tot en met 4 worden gezamenlijk aangeduid als planning, dat bestaat uit:
- Het selecteren van de doelen en strategieën van de organisatie.
- Resultaten voorspellen onder verschillende alternatieve manieren om die
doelen te bereiken.
- Beslissen hoe de gewenste doelen bereikt moeten worden.
- Het communiceren van de doelen en hoe die behaald moeten worden in de
gehele organisatie.
Het meest belangrijke hulpmiddel om te plannen bij het implementeren van een
strategie is een budget. Een budget (begroting) is de kwantitatieve uitdrukking voor
een door het management voorgesteld plan van aanpak en is een hulpmiddel bij het
coördineren van wat er gedaan moet worden om dat plan uit te voeren.
Stap 5 van het stappenplan wordt aangeduid als control. Het vergelijken van
werkelijke prestaties met gebudgetteerde prestaties is de controlerende rol of rol na
besluitvorming van informatie. Control omvat:
- Het ondernemen van acties die de beslissingen van de planning-fase
implementeren.
- Het evalueren van eerdere prestaties.
- Het geven van feedback en leren over het nemen van beslissingen voor in de
toekomst.
