Samenvatting Leren in organisaties -veranderingsinterventies alle literatuur en hoorcolleges

Leren in organisatie: veranderingsinterventies

Introductiecollege:

Drie overlappende thema’s
- Veranderen
- Leren
- Innoveren (nieuwe manier van werken of context)

Kennisclips week 1: veranderdiagnose

Leerdoelen:
- Je kunt uitleggen waarom veranderprocessen vaak complexe processen zijn
- Je bent in staat om een diagnose te maken van een verandervraagstuk en binnen die
diagnose de leervraag te achterhalen
- Je kunt reflecteren op de plek en functie van de diagnose in het veranderproces
- Je bent in staat om de samenwerking met een opdrachtgever en relevante stakeholders
effectief op te starten

Introductie en de complexiteit van veranderprocessen:

Organisatieverandering: is het proces waarbij een organisatie beweegt van de huidige situatie naar de
gewenste toekomstige situatie om de effectiviteit te vergroten

Wat gaat er mis in veranderprocessen:
- Te groot, te ambitieus
- Onvoldoende aandacht voor complexiteit veranderprocessen (van Lommel)
- Niet genoeg consensus/draagvlak/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
- Niet gericht op de juiste oorzaken (te veel vertrekken vanuit persoonlijke overtuigingen)
o Wat zijn de oorzaken waarom we moeten veranderen (van Lommel)
- We leren te weinig van elkaar

De complexiteit van onderwijsinnovaties (van Lommel):
- Onderwijsinnovaties zijn vaak complex omdat zij het gevolg zijn van een hardnekkig
onderliggend wicked problem
o Cognitieve onzekerheid: er is niet een juist antwoord, geen eenduidige analyse van
oorzaken
o Diversiteit in waarden (normativiteit): verschillende perspectieven, kaders
 Hoe kijken mensen naar het vraagstuk – heeft ook te maken met
verschillende stakeholders
o Complex speelveld van actoren (sociale): meervoud aan stakeholders
 Ouders
 Stress thuis
 Buurt
 Leraren
- Dit geldt niet alleen voor het onderwijs (stikstof, energie)

Oorzaken complexiteit onderwijsinnovaties (van Lommel):
- Invloed van context

, o Wat in de ene context werkt hoeft niet te werken in een andere context
- Veranderprocessen zijn dynamisch
o Rommeliger
o Verschillende tempo’s
o Pieken en dalen
o Steeds weer terugkomen op waar je staat en waar je heen wilt (cyclische beweging)
- Multi-actor, multi-factor en de interactie tussen deze (f)actoren
- Normatief: proces van betekenisgeven
o Mensen geven eigen betekenis aan wat er wordt opgeschreven
- Paradoxen
o Controle – autonomie
o Ratio – emotie (De Witte)
o Deel – geheel (De Witte)
 Je kan nooit het geheel in een keer bedingen
 In hoeverre richt je je op delen of op het geheel
o Inhoud – betekenis (De Witte)

Veranderen is een complex proces:
- We zien niet alles, we begrijpen niet alles, niet alles is rationeel
- De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een
verandering aanvliegen en een rijk veranderrepetoire
- Maar ook: innoveren en professionaliseren spreekt veel mensen aan

Tot slot:
- Om zicht te krijgen op de complexiteit moeten we goed onderzoek doen in verschillende
contexten

Diagnose:

Vierballenmodel (De Witte)
- Klein deel bezig van de interventie
- Type en omvang van interventie heeft invloed op grootte
ontwerpteam

Waarom:
- Wat is de aanleiding tot de verandering? Welke actoren en
factoren spelen daarin een rol?
- Waar hebben we nu eigenlijk echt last van? Wat is de urgentie?
- Wat is de gedroomde bestemming? Welke belofte wordt er gedaan? (Wat is de propositie van
de organisatie?)
- Waarde creëren voor individu, team, organisatie, klant & samenleving

Vijf klantwaardestrategieen:
- Product leadership: richten op continu innoveren – nieuwe producten
- Operational excellence: heel effectief en efficiënt producten leveren – betrouwbaar
- Customer intimacy: klant dichtbij houden, waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen
we hier op inspelen – langdurige klantrelaties
- Experience: organisatie is gericht op het creëren van ervaringen waarvan de klant mede
producent is – actieve rol klant
- Community building: bij elkaar brengen van verschillende gemeenschappen – samen
vormgeven aan een idee en leren van elkaar

, - Goed om een bepaalde focus te hebben in het bedrijf maar in de basis heb je alle waarden
strategieën nodig
o Bij voorkeur dus een waar je je specifiek op richt omdat je je dan kan onderscheiden
van andere bedrijven

Wat:
- Hoe ziet de gewenste situatie er uit? En hoe verhoudt deze zich tot de huidige situatie?
- Betreft het een verandering die de huidige propositie verbetert? Of betreft het een
verandering die de propositie verandert?
- Wat betekent dit voor hoe we de organisatie hebben vormgegeven
- Gap-analyse op basis van vier bouwstenen – wat moet er concreet veranderen om die
gewenste belofte waar te maken (het gat tussen de huidige en gewenste situatie):
o Structuur: hoe is de organisatie formeel en informeel georganiseerd (bovenstroom)
o Technologie: welke middelen zijn er tot de beschikking, hoe is de fysieke omgeving
georganiseerd (bovenstroom)
o Cultuur: wat zijn normen en waarden (onderstroom)
o Mensen: wat voor mensen werken binnen de organisatie (onderstroom)
- In welke bouwsteen zit de angel? Wat remt de verandering? Of in welke bouwstenen ligt de
kiem voor de verandering?
- Veranderingen in bouwstenen hebben effect op andere bouwstenen
o Andere verhoudingen
o Andere manier van samenwerken
o Andere banen
- De gewenste analyse vertalen naar concreet gedrag om er echt wat mee te kunnen

Wie:
- Wie worden door de verandering geraakt? Wat is de impact van de verandering op hen?
Welke (emotionele) betekenis geven zij aan de verandering?
- Welke partijen spelen een rol in het realiseren van de verandering of kunnen een rol spelen?
- Welke rol heb jij? Wat breng jij mee?
- Stakeholder analyse (De Witte; webanalyse)
o Identificeer alle betrokkenen
o Analyseer hun betrokkenheid, positie, invloed, de impact van de verandering, worden
ze geraakt in hun werkzaamheden etc.
o Verschillende modellen die je kunnen helpen in het maken van een
stakeholderanalyse

Drie soorten:
- Medelow’s matrix
o Indelen op hoeveel macht op het project
o Indelen op hoeveel belang of het project gaat slagen
o D: deze mensen wil je dichtbij houden – actieve rol
geven
- Focus op houding
o Welke zorgen en houding
o Wat kan je doen om het meer naar de gewenste staat te brengen
- Onderlinge relaties en afstand
o Hoeveel afstand en verschillende relaties
o Bij complexe projecten met veel relaties
o Kijken wie je bijv. dichterbij wilt hebben
o Onderlinge relaties weergeven

,Hoe:
- Keuze tussen twee fundameenteel verschillende veranderbenaderingen
o Planned change
o Continous change
- De gekozen benadering wordt uitgewerkt in concrete interventies
- Waar loopt de grens tussen diagnose en aanpak?

Van welke orde is de verandering:
- Op basis van de wat-vraag wordt de veranderdiepte bepaald
- De veranderdiepte wordt bepaald door de scope (wie zijn erbij betrokken) van verandering
- Eerste tot derde verandering
- Alleen structuur is bijv eenvoudig, hoe meer mensen wordt complexer
- Eerste orde: wanneer de breedte en diepte vrij beperkt is, stapgewijs verbeteren van huidige
situaties
o Veranderen of verbeteren van een bestaand aspect van een organisatie
o Probleem en oplossing eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard (vaak
bovenstroom)
o A>B:A=A’, van huidige situatie A naar toekomstige situatie B, hier van A naar een
beetje beter A
 Reizen op een bekende manier – projectmatige aanpak
- Tweede orde: onderstroom gaat ook meespelen – groter dan alleen een verandering binnen
een team
o Transformatie van de organisatie, de organisatieconfiguratie past niet meer: de
bouwstenen staan ter discussie

, o Contouren wel nog duidelijk
o A>B:B=b(eetje) – reizen via B: je veranderaanpak straalt uit hoe je in de toekomst wilt
gaan werken
 Al werkende wijs experimenteren
- Derde orde: breedte en diepte groot
o Transitie, systeemverandering
o Niet alleen losse organisatie veranderen maar het hele systeem waarin zij opereren
o Wicked problems
o Fundamenteel herzien van wijze van organiseren maar ook van veranderen
o A>?:?=? – manier van reizen is onbekend, al werkendeweg ontdekken en vormgeven




Verbeteren of vernieuwen (van Lommel)
- Eerste orde = verbeteren
o Single loop learning: kijken naar
methodiek en werkwijze, kan deze
nog beter worden uitgevoerd
- Vernieuwen:
o Dubbel loop learning: hebben we nog
de juiste werkwijze

Linksom of rechtsom veranderen:
- Linksom:
o Planned change
o Planmatige aanpak
o Doel heel scherp
o Waarom, wat, wie, hoe
o Eerste of tweede orde
- Rechtsom:
o Continous change
o Je weet nog niet precies waar je
naartoe wilt
o Al werkende weg ontdekken – komt
over met derde orde
o Diagnose en aanpak door elkaar heen
Achterhalen van de leervraag (Kessels & Smit)
- Probleem/doel: wat willen ze veranderen en
waar willen ze naartoe veranderen

, - Werksituatie: wat is het concrete gedrag dat moet worden laten ziet
o Kwestie van vaardigheden? -> zo niet, dan geen leerstuk
- Leersituatie: ontwikkelen van leerinterventies
- Proces: draag je bij aan waar je bij wilt bijdragen – moet leiden tot leerresultaten
- Moet ook gevolg hebben voor functioneren
- Impact: heeft het een bijdrage aan de gewenste verandering




De rol van de adviseur

Adviseur: overlap tussen rollen dus ook onderzoeker en ontwerper – ligt aan
organisatie welke rol een grotere rol speelt

Wat vraagt een goede start? – de adviseur als instrument:
- Belangrijk hoe je acteert het in het proces
- Samenwerken: feedback
- Communicatie: helder, transparant, objectief
- Lerende vermogen: actief op zoek naar manieren om te leren,
kritisch blijven, leren omgaan met onzekerheid en risico’s nemen
o Dubbel loop learning op jezelf toepassen

Wat vraag een goede start? – teaming (Bleeker & Tjepkema)
- Organiseer tijd en ruimte om een team te worden
- Hebben jullie scherp welk resultaat je als team wilt realiseren en met welke
randvoorwaarden jullie te maken hebben
- Leer je teamleden kennen: drijfveren, kwaliteiten, wie ben je
- Zijn de spelregels voor de samenwerking helder?

Literatuur week 1:

Kessels & Smit The Learning Company, Het acht velden instrument: analyse kader voor
opleidingseffecten.

1 Doel van het acht velden instrument:
- Wat wil je bereiken
o Organisatiedoel in leertrajecten:
 Organisatie
 Werksituatie
 Vaardigheden
 Leersituatie
- Wanneer ben je tevreden?
o Evalueren van leertrajecten op dezelfde niveaus
o Systematisch invullen
o Vooraf stellen wanneer je tevreden bent

2 Van organisatiedoel naar leertraject: wat wil je bereiken:
- Probleem-doel:
o Probleem = verschil tussen huidige en gewenste situatie