Samenvatting Operations Management 2023-2024
Les 1: Introductie tot Operations Management
1) Operations Management
= Het proces van het ontwerpen, plannen, coördineren en controleren van alle activiteiten die
verband houden met de productie en levering van goederen en diensten.
De focus ligt op de eigenlijke core business van een organisatie (we spreken vaak over de
'operations').
Het heeft betrekking op het optimale gebruik en de optimale inzet van inputs (waaronder
grondstoffen, arbeid, kapitaal, informatie, klanten met een specifieke behoefte, ...) bij het voldoen
aan de vraag van de vraag van de klant.
Het departement van operations wordt vaak ondersteund door verschillende andere departementen
van het bedrijf.
1.1) Geschiedenis van operations management
Productiesystemen hebben altijd al bestaan (zelfs bij de Romeinen), maar de productie van goederen
heeft haar oorsprong in de Industriële Revolutie.
Vooraf: Goederen worden door ambachtsmannen geproduceerd in kleine winkels
Zeer traag en kostelijk proces
Geen schaalvoordelen
Industriële Revolutie (°1770, England): Machines vervangen mankracht, stoommachine wordt
geïntroduceerd
Veel jobs
Nog steeds weinig progressie in management
Wetenschappelijk management: Geïntroduceerd door Fredrick Taylor, waarbij management
gebaseerd is op observaties, metingen, analyse, verbeteringsanalyses etc.
Management is verantwoordelijk voor planning, selectie en training werknemers, …
Doel: Maximaliseren van de output
Begin 20ste eeuw: Productielijn van Ford
Standaardisatie
Verdeling van arbeid: Organisatie is opgedeeld in kleine taken voor individuele werknemers
HR mouvement: Motivatie van de werknemer is kritiek voor toenemen van de productiviteit
1
,1.2) Goederen versus services
Er zit een groot verschil tussen goederen en services:
Goed Service
Fysiek object/tastbaar Ontastbaar
Eigendom is duidelijk gedefinieerd (en kan Normaal geen overdraagbaarheid van eigendom
worden overgedragen)
Kan opgeslagen worden Kan niet opgeslagen worden
d
Weinig tot geen interactie met de klant Vaak veel interactie met de klant
Hoewel er hier eigenschappen worden opgenoemd van goederen en services, kan er geen strikt
onderscheid gemaakt worden tussen goederen en services. Hierdoor worden producten meestal
gepositioneerd op een continuüm, waarbij erkend wordt dat ze bestaan uit een mix van zowel
goederen als diensten. Het geeft aan in welke mate het aanleunt bij een goed of service.
FMCG = Fast-
moving consumer goods
Vaak zaken die je in de supermarkt koopt
1.3) Het transformatieproces
Het onderliggende model in operations management is het transformatiemodel. Simplistisch komt dit
neer op het omvormen van inputs naar outputs. Zo een transformatie kan plaatsvinden op
verschillende manieren:
- Verandering in de fysieke karakteristieken van
de inputs
- Verandering in de locatie, informatie, klanten
en verandering van eigendom van goederen of
informatie
- Verandering in de fysieke of psychologische
status van de eindconsument
Bv. Hongerige klant transformeren tot een niet-hongerige en tevreden klant
-…
Doelen:
- Waarde creëren tijdens het transformatieproces: Hoe hoger de gecreëerde waarde, hoe
productiever een bedrijf wordt
- Efficiëntie nastreven
2
,2) Operations Strategy
= de leidende principes (=guiding principles) die organisaties volgen voor het plannen, analyseren en
uitvoeren van bedrijfsactiviteiten.
De strategie definieert hoe de organisatie haar middelen, processen en capaciteiten zal gebruiken om
waarde te leveren aan haar klanten en belanghebbenden.
Bv. Meubelzaak kan op drie manieren: Ikea-style (zelfservice) , high-end en de ‘standaard’
(vergelijken) meubelzaak
Het doel is om de bedrijfsvoeringsfunctie af te stemmen op de algemene bedrijfsstrategie.
2.1) Niveaus van beslissingsneming
2.1.1) Strategische beslissingen
Lange termijn (veel jaren) en holistische beslissingen
Meestal gemaakt op topmanagementniveau en van invloed op de richtingen en doelen van een
organisatie.
Voorbeelden:
- Fusies en overnames
- Introductie van nieuwe producten
- Een nieuwe markt betreden en nieuwe faciliteiten openen
- Inkrimpen van de organisatie
2.1.2) Tactische beslissingen
Medium termijn (een paar maanden) beslissingen
Meestal gemaakt op middelmanagementniveau en gebaseerd op budgetten, voorspellingen, cash-
flow projecten, …
Voorbeelden:
- Wat wordt onze verkoopstrategie voor de komende maanden (promoties, prijzen, enz.)?
- Welke voorraadstrategie zullen we hanteren voor het komende seizoen?
- Hoeveel capaciteit moeten we aan elke productlijn toewijzen?
2.1.3) Operationele beslissingen
Korte termijn (dagelijks) beslissingen
Meestal gemaakt op laag managementniveau (vloerniveau)
Voorbeelden:
- Planning van de dagelijkse en wekelijkse productie.
- Routes en tijdschema's voor komende leveringen.
- Afhandelen van nieuw binnenkomende orders
3
, 2.2) Productie-omgevingen
Customer order decoupling point (CODP) = het laatste punt in de voorraadsketen of het
productieproces waar er voorraad gehouden wordt
Fancy term voor te zeggen uit welke voorraad de klant een product gaat komen
Alle operaties na dit punt worden getriggerd door de bestelling van de klanten
Het representeert het laatste (niet het enigste!!) voorraad punt Bv. jij koopt een pak suiker uit de
supermarkt
Stroomopwaarts de CODP: Alles voor het CODP
- De productie is gebaseerd op prognoses
- Materialen worden stroomafwaarts geduwd (= push)
- Optimalisatie wordt gerealiseerd door voorraad en capaciteit in evenwicht te brengen
Downstream de CODP: Alles wat na het CODP komt is gebaseerd op wat jij als klant gedaan hebt
- Activiteiten worden aangestuurd door een actuele klantorder
- Materialen worden getrokken door de order (= pull)
- Optimalisatie wordt gerealiseerd door de minimale tijden en capaciteit in evenwicht te brengen
Afhankelijk van waar in de keten het CODP ligt, ga je in een andere productieomgeving werken:
2.2.1) Make-to-stock
Het CODP bevindt zich op het niveau van het
voorraad gereed product. Dit is gebruikelijk
voor consumentengoederen met een hoge
omloopsnelheid (fast-moving consumer
goods). Bv. goederen in de supermarkt
Voordelen
- Mogelijkheid om te werken volgens een constant en soepel productieplan
- Korte doorlooptijden
Nadeel: Hoge afhankelijkheid van vraagvoorspelling (onzekerheid)
2.2.2) Assemble-to-order
Het CODP is vóór de assemblage van het
eindproduct.
Gebruikelijk voor producten met
gestandaardiseerde componenten/subassemblages maar een groot aantal mogelijke configuraties
van eindproducten (Bv. auto's).
Voordelen
- Behoud van flexibiliteit en laat maatwerk van het eindproduct toe
4
Les 1: Introductie tot Operations Management
1) Operations Management
= Het proces van het ontwerpen, plannen, coördineren en controleren van alle activiteiten die
verband houden met de productie en levering van goederen en diensten.
De focus ligt op de eigenlijke core business van een organisatie (we spreken vaak over de
'operations').
Het heeft betrekking op het optimale gebruik en de optimale inzet van inputs (waaronder
grondstoffen, arbeid, kapitaal, informatie, klanten met een specifieke behoefte, ...) bij het voldoen
aan de vraag van de vraag van de klant.
Het departement van operations wordt vaak ondersteund door verschillende andere departementen
van het bedrijf.
1.1) Geschiedenis van operations management
Productiesystemen hebben altijd al bestaan (zelfs bij de Romeinen), maar de productie van goederen
heeft haar oorsprong in de Industriële Revolutie.
Vooraf: Goederen worden door ambachtsmannen geproduceerd in kleine winkels
Zeer traag en kostelijk proces
Geen schaalvoordelen
Industriële Revolutie (°1770, England): Machines vervangen mankracht, stoommachine wordt
geïntroduceerd
Veel jobs
Nog steeds weinig progressie in management
Wetenschappelijk management: Geïntroduceerd door Fredrick Taylor, waarbij management
gebaseerd is op observaties, metingen, analyse, verbeteringsanalyses etc.
Management is verantwoordelijk voor planning, selectie en training werknemers, …
Doel: Maximaliseren van de output
Begin 20ste eeuw: Productielijn van Ford
Standaardisatie
Verdeling van arbeid: Organisatie is opgedeeld in kleine taken voor individuele werknemers
HR mouvement: Motivatie van de werknemer is kritiek voor toenemen van de productiviteit
1
,1.2) Goederen versus services
Er zit een groot verschil tussen goederen en services:
Goed Service
Fysiek object/tastbaar Ontastbaar
Eigendom is duidelijk gedefinieerd (en kan Normaal geen overdraagbaarheid van eigendom
worden overgedragen)
Kan opgeslagen worden Kan niet opgeslagen worden
d
Weinig tot geen interactie met de klant Vaak veel interactie met de klant
Hoewel er hier eigenschappen worden opgenoemd van goederen en services, kan er geen strikt
onderscheid gemaakt worden tussen goederen en services. Hierdoor worden producten meestal
gepositioneerd op een continuüm, waarbij erkend wordt dat ze bestaan uit een mix van zowel
goederen als diensten. Het geeft aan in welke mate het aanleunt bij een goed of service.
FMCG = Fast-
moving consumer goods
Vaak zaken die je in de supermarkt koopt
1.3) Het transformatieproces
Het onderliggende model in operations management is het transformatiemodel. Simplistisch komt dit
neer op het omvormen van inputs naar outputs. Zo een transformatie kan plaatsvinden op
verschillende manieren:
- Verandering in de fysieke karakteristieken van
de inputs
- Verandering in de locatie, informatie, klanten
en verandering van eigendom van goederen of
informatie
- Verandering in de fysieke of psychologische
status van de eindconsument
Bv. Hongerige klant transformeren tot een niet-hongerige en tevreden klant
-…
Doelen:
- Waarde creëren tijdens het transformatieproces: Hoe hoger de gecreëerde waarde, hoe
productiever een bedrijf wordt
- Efficiëntie nastreven
2
,2) Operations Strategy
= de leidende principes (=guiding principles) die organisaties volgen voor het plannen, analyseren en
uitvoeren van bedrijfsactiviteiten.
De strategie definieert hoe de organisatie haar middelen, processen en capaciteiten zal gebruiken om
waarde te leveren aan haar klanten en belanghebbenden.
Bv. Meubelzaak kan op drie manieren: Ikea-style (zelfservice) , high-end en de ‘standaard’
(vergelijken) meubelzaak
Het doel is om de bedrijfsvoeringsfunctie af te stemmen op de algemene bedrijfsstrategie.
2.1) Niveaus van beslissingsneming
2.1.1) Strategische beslissingen
Lange termijn (veel jaren) en holistische beslissingen
Meestal gemaakt op topmanagementniveau en van invloed op de richtingen en doelen van een
organisatie.
Voorbeelden:
- Fusies en overnames
- Introductie van nieuwe producten
- Een nieuwe markt betreden en nieuwe faciliteiten openen
- Inkrimpen van de organisatie
2.1.2) Tactische beslissingen
Medium termijn (een paar maanden) beslissingen
Meestal gemaakt op middelmanagementniveau en gebaseerd op budgetten, voorspellingen, cash-
flow projecten, …
Voorbeelden:
- Wat wordt onze verkoopstrategie voor de komende maanden (promoties, prijzen, enz.)?
- Welke voorraadstrategie zullen we hanteren voor het komende seizoen?
- Hoeveel capaciteit moeten we aan elke productlijn toewijzen?
2.1.3) Operationele beslissingen
Korte termijn (dagelijks) beslissingen
Meestal gemaakt op laag managementniveau (vloerniveau)
Voorbeelden:
- Planning van de dagelijkse en wekelijkse productie.
- Routes en tijdschema's voor komende leveringen.
- Afhandelen van nieuw binnenkomende orders
3
, 2.2) Productie-omgevingen
Customer order decoupling point (CODP) = het laatste punt in de voorraadsketen of het
productieproces waar er voorraad gehouden wordt
Fancy term voor te zeggen uit welke voorraad de klant een product gaat komen
Alle operaties na dit punt worden getriggerd door de bestelling van de klanten
Het representeert het laatste (niet het enigste!!) voorraad punt Bv. jij koopt een pak suiker uit de
supermarkt
Stroomopwaarts de CODP: Alles voor het CODP
- De productie is gebaseerd op prognoses
- Materialen worden stroomafwaarts geduwd (= push)
- Optimalisatie wordt gerealiseerd door voorraad en capaciteit in evenwicht te brengen
Downstream de CODP: Alles wat na het CODP komt is gebaseerd op wat jij als klant gedaan hebt
- Activiteiten worden aangestuurd door een actuele klantorder
- Materialen worden getrokken door de order (= pull)
- Optimalisatie wordt gerealiseerd door de minimale tijden en capaciteit in evenwicht te brengen
Afhankelijk van waar in de keten het CODP ligt, ga je in een andere productieomgeving werken:
2.2.1) Make-to-stock
Het CODP bevindt zich op het niveau van het
voorraad gereed product. Dit is gebruikelijk
voor consumentengoederen met een hoge
omloopsnelheid (fast-moving consumer
goods). Bv. goederen in de supermarkt
Voordelen
- Mogelijkheid om te werken volgens een constant en soepel productieplan
- Korte doorlooptijden
Nadeel: Hoge afhankelijkheid van vraagvoorspelling (onzekerheid)
2.2.2) Assemble-to-order
Het CODP is vóór de assemblage van het
eindproduct.
Gebruikelijk voor producten met
gestandaardiseerde componenten/subassemblages maar een groot aantal mogelijke configuraties
van eindproducten (Bv. auto's).
Voordelen
- Behoud van flexibiliteit en laat maatwerk van het eindproduct toe
4
