Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
Inhoud
Hoofdstuk 2: Uitgangspunten voor de strategische verkoopplanning....................................................3
2.1.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid.............................................................................3
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen.........................................................................................4
2.1.3 Verkoopmanagementkeuzes hebben grote invloed op de rol van verkoop..............................4
2.2 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie........................................................................7
2.2.1 Organisatiestrategieën: concurrentiestrategieën, klantwaardestrategieën..............................8
2.2.2 De betekenis van de organisatiestrategieën voor verkoop........................................................8
2.2.3 De SWOT-analyse voor Verkoop en het keuzeproces voor strategische oplossingen..............10
2.3 Van ondernemingsdoelstelling tot verkoopdoelstelling.............................................................11
Hoofdstuk 4: De relatie met klanten is doorslaggevend.......................................................................13
4.1 Diepgaand inzicht in klanten.......................................................................................................13
4.2 Het CRM-systeem voor verkoop.................................................................................................13
4.2.1 Het CRM-systeem selecteert aantrekkelijke accounts.............................................................15
4.2.2 Intelligence voor analyse van koopgedrag...............................................................................16
4.2.3 Customer relationship management, het managen van extreme klantrelaties.......................16
4.2.4 Invoering van CRM-systemen..................................................................................................17
4.3 Direct marketing: vooral online relaties bouwen........................................................................18
4.4 Social media en social selling......................................................................................................19
4.5 Afnemers en technologie veranderen de keten.........................................................................22
Hoofdstuk 5: Organisatie en planning van het salesteam.....................................................................24
5.1 Plaatsbepaling van de verkoopactiviteiten.................................................................................24
5.2 De activiteiten van de verkoopstaf.............................................................................................24
5.2.1 Verkoopbinnendienst..............................................................................................................25
5.2.2 Verkoop buitendienst..............................................................................................................26
5.3 methoden ter bepaling omvang van de buitendienst.................................................................26
5.4 Criteria voor rayonering..............................................................................................................27
5.5 uitgangspunten voor routebepaling...........................................................................................28
5.6 Teleselling; contact- en callcenter..............................................................................................28
Hoofdstuk 6: Accountmanagement voor strategische klanten.............................................................29
6.1 Het ontstaan van accountmanagement......................................................................................29
6.2 De aanpak van accountmanagement.........................................................................................29
6.3 De plaats van accountmanagement in de onderneming............................................................30
6.4 Selectie van aantrekkelijke accounts (prospects).......................................................................30
6.5 Niveaus van accountmanagement..............................................................................................31
1
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
6.7 De overheden als A-accounts; aanbestedingen..........................................................................32
6.8 Invoering van accountmanagement...........................................................................................33
6.9 Het accountplan essentieel voor een structurele aanpak...........................................................33
Hoofstuk 8: Bedrijfseconomische aspecten van salesmanagement.....................................................34
8.1 Evaluatie van salesorganisaties en klanten.................................................................................34
8.2 Sales gerelateerde break-evenpointberekeningen.....................................................................36
8.3 Invloed van de prijs op winstgevendheid....................................................................................36
8.4 Financiële organisatiecijfers.......................................................................................................38
Hoofdstuk 9: Sales leadership..............................................................................................................39
9.1 Management en leiderschap: verschillen en overeenkomsten..................................................39
9.2 Drie effectieve leiderschapsmodellen.........................................................................................39
9.2.1 Managerial Grid (Blake and Mouton)......................................................................................39
9.2.2 Situationeel leidinggeven.........................................................................................................40
9.2.3 7 eigenschappen van effectief leiderschap..............................................................................41
9.3 Starten, bouwen en leiden van teams........................................................................................41
9.4 Bijzondere teams en uitzonderlijke prestaties............................................................................42
Hoofdstuk 10: Salescoaching – en training, motiveren.........................................................................43
10.1 Coaching, geld en P&O.............................................................................................................43
10.2 Coaching en salescoaching.......................................................................................................43
10.3 Coachingsniveaus’....................................................................................................................43
10.4 Coachen en feedback................................................................................................................43
10.5 Specifieke coaching...................................................................................................................43
10.6 Coach de coach.........................................................................................................................43
10.7 Motivatie en emoties................................................................................................................43
10.8 Motiverend coachen met het kernkwadrant............................................................................44
10.9 Intrinsieke en extrinsieke motivatie..........................................................................................45
10.10 Salestraining...........................................................................................................................45
2
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
Hoofdstuk 2: Uitgangspunten voor de strategische
verkoopplanning
2.1.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid
De wijze waarop een onderneming is georganiseerd heeft veel invloed op het verkoopbeleid van de
onderneming. Binnen een onderneming zijn doorgaans vier opeenvolgende (strategische)
planningsniveaus te onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau
Omvat de gehele organisatie: het geheel van SBU’s, merken, productgroepen, producten en
productvarianten.
2. SBU-niveau (Strategische business unit)
Focus op verwante PMTC’s (“probleemoplossingen, marktsegmenten en technologie’-
combinaties).
Hier wordt rond 1 of meerdere verwante productgroep(en) een SBU georganiseerd, deze is
actief op 1 of meer verwante markten.
Productgroep = verzameling producten die tot een bepaalde productklasse behoren en in
dezelfde en/of vergelijkbare behoefte voorzien (Generieke behoefte).
bij een organisatie met één product en één doelgroep vallen ondernemingsniveau en SBU-
niveau samen.
Kenmerken SBU: eigen strategisch profiel, eigen winstverantwoordelijkheid, zelfstandig
management, groot genoeg om aandacht concernmanagement op te eisen.
3. Marketingniveau
Focus op markten, segmenten en doelgroepen.
Niveau van concrete product(groepen) en/of diensten die in een bepaalde markt of segment
worden aangeboden.
Productgroepmerk submerken productgroep
In grote bedrijven is er op dit niveau een marketingdirecteur, bij MKB bedrijven doet verkoop
dit.
4. Verkoopniveau
Focus op klanten.
Grote groepen consumenten beleveren inschakeling detailhandel.
Verkoopniveau = de bewerking van de tussenhandel, de groothandel of grossier en de
detailhandel, is het terrein van de verkoop.
Grote opbrengsten, dus bezoeken van moederbedrijven door middel van accountmanagers.
Op dit niveau worden strategische en complexe besluiten genomen, vaak op inkoopniveau
(multilevel), op DMU-niveau en op directieniveau (zakelijk).
Steeds meer online retailers (Zalando, Wehkamp, etc.) Internationale accountmanagers
sluiten strategische multinationale contracten af met deze webshops.
Ondernemingen die grote technische projecten verkopen hebben naast verkoopspecialisten een heel
selling team of problem solving unit (PSU) om gecompliceerde projecten bij B2B klanten of B2G
klanten uit te voeren.
Procurement criteria = criteria die niet alleen technische eisen van producten betreffen, maar ook
financiële en MVO eisen betreffen.
3
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen
1. Transactiegericht verkopen
= Traditionele verkoop waarbij relatief eenvoudige producten worden verkocht, zonder lange
termijnrelatie na te streven.
Bekende/lage risico’s producten Straight rebuy / Modified rebuy
2. Systeemverkoop
= Het geheel van activiteiten om een bepaald systeem te verkopen en te laten functioneren
(incl. onderhoud, reparatie en vervanging onderdelen).
Uitgebreid product incl. levering, installatie, garantie en service. High-end producten incl
MRO (maintenance repair and operations).
Team selling/PSU = indien meerdere personen betrokken bij aankoop.
3. Accountmanagement
= een vorm van commerciële benadering gericht op grote zakelijke klanten/retailklanten.
Accountmanager is verantwoordelijk voor accountbeleid + coördinatie interne activiteiten
met betrekking tot het grote account. Accountmanager heeft veel overleg met
productmanager.
Doel accountmanagement: duurzame relaties ontwikkelen die voor klant en aanbieder
aantrekkelijk zijn.
Door globalisering behoefte aan internationale accountmanagers.
4. Strategische relatie
= uitbreiding accountmanagement (voor grote projecten).
Bijvoorbeeld: strategische relaties (allianties) aangaan met concurrenten
productontwikkeling/research.
Doelen: reduceren risico’s, time to market, kwaliteit en winstgevendheid.
Deel van strategische relatie, maar nog een stap verder dan strategische relatie is insight
selling (het aanbieden van overrompelende oplossingen die de klant nog niet zelf bedacht
heeft).
2.1.3 Verkoopmanagementkeuzes hebben grote invloed op de rol
van verkoop
Hoe een onderneming ‘de markt op gaat’ (transactiegericht verkopen, systeemverkoop,
accountmanagement of strategische relatie) bepaald de rol van de afdeling verkoop en haar relatie
met de kopende partij.
- Transactiegericht: koper alleen contact met de inkoper
- Systeemverkoop: meerdere relaties tussen waardeketen van beide partijen
- Accountmanagement & strategische relatie: tal van relaties/verbindingen tussen de
waardeketens van beide partijen.
De relaties tussen de verkopende en kopende organisaties moeten zo optimaal mogelijk zijn,
4
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
dan worden synergetische effecten gerealiseerd door win-winrelaties alleen mogelijk
indien eigen waardeketen optimaal zijn.
Capabilities ontstaan als de individuele competenties (kennis, ervaring en vaardigheden) per
activiteit in de waardeketen aan elkaar gekoppeld worden duurzaam
concurrentievoordeel.
Toegevoegde waardes in Buyers Journey:
- Toegevoegde waarde in de zoek-, oriëntatie- en communicatiefase
Gemak aan info komen, bereikbaarheid, levering en betalingscondities
- Toegevoegde waarde in de koopfase
Levertijden, correctheid en info over orderstatus
- Toegevoegde waarde in de gebruiksfase
Garantiebepalingen, klachtenafhandeling, MRO activiteiten
- Toegevoegde waarde in de afdankfase
Gunstige inruilwaarde, garantiebepalingen verlengen, info nieuwe aanschaf (1 e fase)
De huidige PMTC’s (business scope) uitbereiden door p-as meer invulling probleemoplossingen,
m-as meer marktsegmenten en t-as toevoegen nieuwe productgroepen.
Plaatsen in Ansoff model:
5
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
Recall-acties = In nieuwe producten/markten moet verkoop nog klantrelaties opbouwen, omgaan
met al dan niet agressieve concurrenten en in het buiteland met andere culturen Veel risico,
vooral bij groeistrategie diversificatie.
De PLC bepaald de inzet van verkoopmiddelen (salesmix), door middel van de BCG matrix:
Curry: “20% van de klanten genereert vaak meer dan driekwart van de omzet en een nog groter
aandeel van de winst”.
6
, Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
De stappen 1-6 (sales funnel) kunnen visueel als ‘omgekeerde piramide’ worden gezien.
Een verkoper heeft niet altijd de macht bij een klant, een klant heeft veel macht als:
- het een niet/weinig onderscheidend product/dienst is
- er meerdere reactieve aanbieders zijn
- er weinig/negatieve marktgroei is
- er een innovatie dynamiek in de markt ontbreekt
- de markt transpirant is
Structurele financiële aantrekkelijkheid van markt kan met 5 krachtenmodel Porter worden gemeten
(bijv. analyseren d.m.v. rapportcijfer -> hoe hoger het cijfer hoe onaantrekkelijker de markt).
2.2 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie
Ondernemingsstrategie = met de ondernemingsstrategie geeft een onderneming aan met welke
business scope (PMTC’s) ze actief zijn en of deze in de toekomst uitgebreid zal worden (portfolio).
Landenorganisaties worden vaak ook als SBU’s beschouwd.
- Bij het opzetten van nieuwe activiteiten (of vorming SBU) moet je kijken of de activiteiten zelf
of door acquisitie en/of samenwerking moet worden bereikt.
- Ook moet er bij de ondernemingsstrategie keuze worden gemaakt van een generieke
concurrentiestrategie (Kostenleiderschap, differentiatie) of klantwaardestrategie
(operational excellence, product leadership, customer intimacy).
SBU-strategie:
Met de SBU-strategie wordt er aan de hand van de portfolioanalyses de gewenste posities van
productgroepen of diensten van de SBU in verschillende markten bepaald. Afhankelijk van de
7
Inhoud
Hoofdstuk 2: Uitgangspunten voor de strategische verkoopplanning....................................................3
2.1.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid.............................................................................3
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen.........................................................................................4
2.1.3 Verkoopmanagementkeuzes hebben grote invloed op de rol van verkoop..............................4
2.2 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie........................................................................7
2.2.1 Organisatiestrategieën: concurrentiestrategieën, klantwaardestrategieën..............................8
2.2.2 De betekenis van de organisatiestrategieën voor verkoop........................................................8
2.2.3 De SWOT-analyse voor Verkoop en het keuzeproces voor strategische oplossingen..............10
2.3 Van ondernemingsdoelstelling tot verkoopdoelstelling.............................................................11
Hoofdstuk 4: De relatie met klanten is doorslaggevend.......................................................................13
4.1 Diepgaand inzicht in klanten.......................................................................................................13
4.2 Het CRM-systeem voor verkoop.................................................................................................13
4.2.1 Het CRM-systeem selecteert aantrekkelijke accounts.............................................................15
4.2.2 Intelligence voor analyse van koopgedrag...............................................................................16
4.2.3 Customer relationship management, het managen van extreme klantrelaties.......................16
4.2.4 Invoering van CRM-systemen..................................................................................................17
4.3 Direct marketing: vooral online relaties bouwen........................................................................18
4.4 Social media en social selling......................................................................................................19
4.5 Afnemers en technologie veranderen de keten.........................................................................22
Hoofdstuk 5: Organisatie en planning van het salesteam.....................................................................24
5.1 Plaatsbepaling van de verkoopactiviteiten.................................................................................24
5.2 De activiteiten van de verkoopstaf.............................................................................................24
5.2.1 Verkoopbinnendienst..............................................................................................................25
5.2.2 Verkoop buitendienst..............................................................................................................26
5.3 methoden ter bepaling omvang van de buitendienst.................................................................26
5.4 Criteria voor rayonering..............................................................................................................27
5.5 uitgangspunten voor routebepaling...........................................................................................28
5.6 Teleselling; contact- en callcenter..............................................................................................28
Hoofdstuk 6: Accountmanagement voor strategische klanten.............................................................29
6.1 Het ontstaan van accountmanagement......................................................................................29
6.2 De aanpak van accountmanagement.........................................................................................29
6.3 De plaats van accountmanagement in de onderneming............................................................30
6.4 Selectie van aantrekkelijke accounts (prospects).......................................................................30
6.5 Niveaus van accountmanagement..............................................................................................31
1
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
6.7 De overheden als A-accounts; aanbestedingen..........................................................................32
6.8 Invoering van accountmanagement...........................................................................................33
6.9 Het accountplan essentieel voor een structurele aanpak...........................................................33
Hoofstuk 8: Bedrijfseconomische aspecten van salesmanagement.....................................................34
8.1 Evaluatie van salesorganisaties en klanten.................................................................................34
8.2 Sales gerelateerde break-evenpointberekeningen.....................................................................36
8.3 Invloed van de prijs op winstgevendheid....................................................................................36
8.4 Financiële organisatiecijfers.......................................................................................................38
Hoofdstuk 9: Sales leadership..............................................................................................................39
9.1 Management en leiderschap: verschillen en overeenkomsten..................................................39
9.2 Drie effectieve leiderschapsmodellen.........................................................................................39
9.2.1 Managerial Grid (Blake and Mouton)......................................................................................39
9.2.2 Situationeel leidinggeven.........................................................................................................40
9.2.3 7 eigenschappen van effectief leiderschap..............................................................................41
9.3 Starten, bouwen en leiden van teams........................................................................................41
9.4 Bijzondere teams en uitzonderlijke prestaties............................................................................42
Hoofdstuk 10: Salescoaching – en training, motiveren.........................................................................43
10.1 Coaching, geld en P&O.............................................................................................................43
10.2 Coaching en salescoaching.......................................................................................................43
10.3 Coachingsniveaus’....................................................................................................................43
10.4 Coachen en feedback................................................................................................................43
10.5 Specifieke coaching...................................................................................................................43
10.6 Coach de coach.........................................................................................................................43
10.7 Motivatie en emoties................................................................................................................43
10.8 Motiverend coachen met het kernkwadrant............................................................................44
10.9 Intrinsieke en extrinsieke motivatie..........................................................................................45
10.10 Salestraining...........................................................................................................................45
2
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
Hoofdstuk 2: Uitgangspunten voor de strategische
verkoopplanning
2.1.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid
De wijze waarop een onderneming is georganiseerd heeft veel invloed op het verkoopbeleid van de
onderneming. Binnen een onderneming zijn doorgaans vier opeenvolgende (strategische)
planningsniveaus te onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau
Omvat de gehele organisatie: het geheel van SBU’s, merken, productgroepen, producten en
productvarianten.
2. SBU-niveau (Strategische business unit)
Focus op verwante PMTC’s (“probleemoplossingen, marktsegmenten en technologie’-
combinaties).
Hier wordt rond 1 of meerdere verwante productgroep(en) een SBU georganiseerd, deze is
actief op 1 of meer verwante markten.
Productgroep = verzameling producten die tot een bepaalde productklasse behoren en in
dezelfde en/of vergelijkbare behoefte voorzien (Generieke behoefte).
bij een organisatie met één product en één doelgroep vallen ondernemingsniveau en SBU-
niveau samen.
Kenmerken SBU: eigen strategisch profiel, eigen winstverantwoordelijkheid, zelfstandig
management, groot genoeg om aandacht concernmanagement op te eisen.
3. Marketingniveau
Focus op markten, segmenten en doelgroepen.
Niveau van concrete product(groepen) en/of diensten die in een bepaalde markt of segment
worden aangeboden.
Productgroepmerk submerken productgroep
In grote bedrijven is er op dit niveau een marketingdirecteur, bij MKB bedrijven doet verkoop
dit.
4. Verkoopniveau
Focus op klanten.
Grote groepen consumenten beleveren inschakeling detailhandel.
Verkoopniveau = de bewerking van de tussenhandel, de groothandel of grossier en de
detailhandel, is het terrein van de verkoop.
Grote opbrengsten, dus bezoeken van moederbedrijven door middel van accountmanagers.
Op dit niveau worden strategische en complexe besluiten genomen, vaak op inkoopniveau
(multilevel), op DMU-niveau en op directieniveau (zakelijk).
Steeds meer online retailers (Zalando, Wehkamp, etc.) Internationale accountmanagers
sluiten strategische multinationale contracten af met deze webshops.
Ondernemingen die grote technische projecten verkopen hebben naast verkoopspecialisten een heel
selling team of problem solving unit (PSU) om gecompliceerde projecten bij B2B klanten of B2G
klanten uit te voeren.
Procurement criteria = criteria die niet alleen technische eisen van producten betreffen, maar ook
financiële en MVO eisen betreffen.
3
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen
1. Transactiegericht verkopen
= Traditionele verkoop waarbij relatief eenvoudige producten worden verkocht, zonder lange
termijnrelatie na te streven.
Bekende/lage risico’s producten Straight rebuy / Modified rebuy
2. Systeemverkoop
= Het geheel van activiteiten om een bepaald systeem te verkopen en te laten functioneren
(incl. onderhoud, reparatie en vervanging onderdelen).
Uitgebreid product incl. levering, installatie, garantie en service. High-end producten incl
MRO (maintenance repair and operations).
Team selling/PSU = indien meerdere personen betrokken bij aankoop.
3. Accountmanagement
= een vorm van commerciële benadering gericht op grote zakelijke klanten/retailklanten.
Accountmanager is verantwoordelijk voor accountbeleid + coördinatie interne activiteiten
met betrekking tot het grote account. Accountmanager heeft veel overleg met
productmanager.
Doel accountmanagement: duurzame relaties ontwikkelen die voor klant en aanbieder
aantrekkelijk zijn.
Door globalisering behoefte aan internationale accountmanagers.
4. Strategische relatie
= uitbreiding accountmanagement (voor grote projecten).
Bijvoorbeeld: strategische relaties (allianties) aangaan met concurrenten
productontwikkeling/research.
Doelen: reduceren risico’s, time to market, kwaliteit en winstgevendheid.
Deel van strategische relatie, maar nog een stap verder dan strategische relatie is insight
selling (het aanbieden van overrompelende oplossingen die de klant nog niet zelf bedacht
heeft).
2.1.3 Verkoopmanagementkeuzes hebben grote invloed op de rol
van verkoop
Hoe een onderneming ‘de markt op gaat’ (transactiegericht verkopen, systeemverkoop,
accountmanagement of strategische relatie) bepaald de rol van de afdeling verkoop en haar relatie
met de kopende partij.
- Transactiegericht: koper alleen contact met de inkoper
- Systeemverkoop: meerdere relaties tussen waardeketen van beide partijen
- Accountmanagement & strategische relatie: tal van relaties/verbindingen tussen de
waardeketens van beide partijen.
De relaties tussen de verkopende en kopende organisaties moeten zo optimaal mogelijk zijn,
4
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
dan worden synergetische effecten gerealiseerd door win-winrelaties alleen mogelijk
indien eigen waardeketen optimaal zijn.
Capabilities ontstaan als de individuele competenties (kennis, ervaring en vaardigheden) per
activiteit in de waardeketen aan elkaar gekoppeld worden duurzaam
concurrentievoordeel.
Toegevoegde waardes in Buyers Journey:
- Toegevoegde waarde in de zoek-, oriëntatie- en communicatiefase
Gemak aan info komen, bereikbaarheid, levering en betalingscondities
- Toegevoegde waarde in de koopfase
Levertijden, correctheid en info over orderstatus
- Toegevoegde waarde in de gebruiksfase
Garantiebepalingen, klachtenafhandeling, MRO activiteiten
- Toegevoegde waarde in de afdankfase
Gunstige inruilwaarde, garantiebepalingen verlengen, info nieuwe aanschaf (1 e fase)
De huidige PMTC’s (business scope) uitbereiden door p-as meer invulling probleemoplossingen,
m-as meer marktsegmenten en t-as toevoegen nieuwe productgroepen.
Plaatsen in Ansoff model:
5
,Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
Recall-acties = In nieuwe producten/markten moet verkoop nog klantrelaties opbouwen, omgaan
met al dan niet agressieve concurrenten en in het buiteland met andere culturen Veel risico,
vooral bij groeistrategie diversificatie.
De PLC bepaald de inzet van verkoopmiddelen (salesmix), door middel van de BCG matrix:
Curry: “20% van de klanten genereert vaak meer dan driekwart van de omzet en een nog groter
aandeel van de winst”.
6
, Samenvatting Salesmanagement Rustenburg en Steenbeek
De stappen 1-6 (sales funnel) kunnen visueel als ‘omgekeerde piramide’ worden gezien.
Een verkoper heeft niet altijd de macht bij een klant, een klant heeft veel macht als:
- het een niet/weinig onderscheidend product/dienst is
- er meerdere reactieve aanbieders zijn
- er weinig/negatieve marktgroei is
- er een innovatie dynamiek in de markt ontbreekt
- de markt transpirant is
Structurele financiële aantrekkelijkheid van markt kan met 5 krachtenmodel Porter worden gemeten
(bijv. analyseren d.m.v. rapportcijfer -> hoe hoger het cijfer hoe onaantrekkelijker de markt).
2.2 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie
Ondernemingsstrategie = met de ondernemingsstrategie geeft een onderneming aan met welke
business scope (PMTC’s) ze actief zijn en of deze in de toekomst uitgebreid zal worden (portfolio).
Landenorganisaties worden vaak ook als SBU’s beschouwd.
- Bij het opzetten van nieuwe activiteiten (of vorming SBU) moet je kijken of de activiteiten zelf
of door acquisitie en/of samenwerking moet worden bereikt.
- Ook moet er bij de ondernemingsstrategie keuze worden gemaakt van een generieke
concurrentiestrategie (Kostenleiderschap, differentiatie) of klantwaardestrategie
(operational excellence, product leadership, customer intimacy).
SBU-strategie:
Met de SBU-strategie wordt er aan de hand van de portfolioanalyses de gewenste posities van
productgroepen of diensten van de SBU in verschillende markten bepaald. Afhankelijk van de
7
