Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
Hoofdstuk 1 Een uitdagend strategisch profiel
De dynamiek in de omgeving maakt het noodzakelijk dat iedere onderneming voortdurend met
planning bezig moet zijn. Onder planning verstaan we dan het creatief inspelen op de wensen van de
klant, het aangenaam verrassen van klanten en andere stakeholders met als doel een florissante
continuïteit van de onderneming. Strategische marktplanning heeft alles te maken met het
analyseren en diagnosticeren van de huidige en toekomstige externe en interne omgeving, de
bepaling en implementatie van de toekomstige strategie en het vaststellen en realiseren van
doelstellingen.
Voordelen strategische marktplanning:
- Er vindt een beter overzicht, coördinatie en controle van de verschillende activiteiten binnen
een onderneming plaats, waardoor de markt gestructureerd wordt bewerkt. De beschikbare
budgetten zijn beter onderbouwd.
- Er kan tijdig (proactief) gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren.
- Door het ontwikkelen van een langetermijnvisie wordt beter op een dynamische omgeving
ingespeeld. Dat vergroot de flexibiliteit en efficiëntie van de organisatie, alsook de effectiviteit
en het succes in de gekozen afnemersmarkten.
Het langetermijnplan (> 3 jaar) omschrijft de wijze waarop de onderneming met klanten in de markt
om wil gaan, hoe ze zich duurzaam willen onderscheiden van concurrenten en onnavolgbaar voor hen
willen zijn en hoe ze zorgt voor een ‘fit’ tussen de interne en externe relaties en activiteiten. Bestaande
uit:
- Primaire doelstellingen zoals winst en groei
- Markten waarin deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd
- Strategie, visie en missie
De operationele of tactische planning (< 3 jaar) gaat over de korte termijn. Voorbeelden hiervan zijn
het marketingplan, het productieplan, het inkoopplan en het verkoopplan.
De visie bestaat uit drie componenten:
1. De fundamentele reden (bestaansreden) waarom een organisatie bestaat, het
toekomstperspectief en de te spelen rol: dus het ‘waarom’: ‘Waarom doen we het?’
o Waarom heeft de onderneming bestaansrecht?
o Waarom zijn klanten bij ons zo goed af?
o Waarom zijn we beter dan de concurrenten?
o Waarom zien wij meer en eerder (market sensing)?
o Waarom zijn we sterker in strategie en uitvoering (sense making)?
o Waarom doen we dat en vertellen we het aan iedereen door?: nu en in de toekomst
2. De organisatiecultuur opgebouwd door waarden, en de regels voor de organisatie en de
medewerkers: dus het ‘hoe’: ‘Hoe doen we het en hoe kunnen we ons onderscheiden?’
o Hoe gaan we om met medewerkers of collega’s?
o Hoe gaan we om met klanten en andere stakeholders?
o Hoe hanteren we integriteitregels en hoe corrigeren we collega’s?: duurzaamheid en
goed gedrag
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
3. De missie (mission statement): dus het ‘wat’: ‘Wat doen we?’ Het gaat om de rol, de ambitie
en motivatie van de organisatie en haar medewerkers.
o Wat is onze motiverende weg, de richting of strategie die we gaan volgen om in ons
type business succesvol te zijn?
De visie is een duidelijke, visionaire, creatieve en eenduidige definitie van wat een onderneming nu
en op lange termijn wil zijn, kortom: de strategische weg. Het neerzetten van een toekomstbestendige
visie (bekwaamheid) met als resultaat een betere toekomst voor de klant en de onderneming.
De ‘golden circle’ van Simon Sinek: vanuit de kern naar buiten treden.
Het strategische profiel bestaat uit de visie, het werkgebied (business scope), de kritische
succesfactoren en de strategie. De business scope is het uitgangspunt van de strategische planning
voor de onderneming en beantwoordt de vraag: ‘In welke business zitten we nu?’
Kritische vragen om aan marketingmyopia (bijziendheid) te ontkomen met betrekking tot de business
scope:
- Zijn de eerder vastgestelde doelstellingen gerealiseerd?
- Hoe aantrekkelijk zijn de huidige markten of marktsegmenten nog? Welke ontwikkelingen
hebben zich voorgedaan?
- Welke marktproposities hebben wij: dominante of ondergeschikte?
- In welke mate zijn onze klanten nog tevreden of kiezen zij voor alternatieve aanbieders of
producten?
- Wat zijn nu de echte behoeften of wensen van klanten?
- Is de afstand met de concurrentie nog voldoende groot of is de afstand kleiner geworden, of is
het onderscheid zelfs geheel vervaagd?
Drie dimensies van de business scope:
1. De probleemoplossingen, behoeften of wensen van klanten (wat?)
2. De markten of markt- of klantsegmenten (wie?)
3. De technologieën of wijzen waarop de onderneming de problemen van klanten oplost (hoe?)
Wanneer er sprake is van myopia (bijziendheid) is er geen klant georiënteerdheid wat leidt tot:
- Onjuiste producten
- Onjuiste wensen van de klant kennen
- Te hoge prijzen
- Niet aansluitende dienstverlening
-
o Gevolgen van myopia:
Lage klanttevredenheid
Meer klachten
Verlies marktaandeel
Voorraden nemen toe
Motivatie werknemers neemt af
Doelstellingen worden niet behaald
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
o Oplossing: business scope veranderen naar nieuwe business definition: ‘What
business could we be in?’
PMT-model van Abell en Hammond:
B = P = probleemoplossingen: behoeften en wensen van klant (wat; value proposition)
M = marktsegmenten: welke klantsegment (wie)
T = technologieën: wijzen waarop we problemen van klanten oplossen (hoe)
Binnen het vlak = wat doen we wel (business cope)
Buiten het vlak = zien we (nog) niet als ons werkterrein (business domain)
Onder business definition wordt de gehele markt verstaan waarin een onderneming als speler wil
opereren. Dat betekent voor de:
- P-as: vernieuwing of aanpassing van de value curve (behoeften of value proposition)
- M-as: nieuwe strategische segmenten (valued customers)
- T-as: nieuwe technologieën (value network)
Mogelijke groeistrategieën volgens het model van Ansoff:
1. Marktpenetratie: uitbreiding van de P-as oftewel een aangepaste value proposition
2. Marktontwikkeling: uitbreiding van M-as oftewel nieuwe of andere strategische segmenten
3. Productontwikkeling: uitbreiding van de T-as oftewel nieuwe of andere technologieën (value
networks)
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
4. Diversificatie: uitbreiding van de M- en T-as oftewel nieuwe of andere strategische
segmenten en technologieën
SBU’s (strategisch business unit): bedrijfsonderdeel met eigen doelstellingen en redelijk
onafhankelijk van de rest.
- Eigen strategisch profiel dus ook een eigen klantengroep en concurrenten
- Draagt winstverantwoordelijkheid en beschikt over budgetten
- Heeft een zelfstandig management en een organisatie met functionele disciplines
Binnen een onderneming kunnen we vier strategische planningsniveaus onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau: ten minste SBU’s
o Omvat de gehele organisatie: het geheel van SBU’s, merken, productgroepen,
producten en productenvarianten, of met andere woorden: het assortiment dat door
een onderneming op verschillende strategische markten wordt aangeboden.
2. SBU-niveau: meerdere strategische segmenten
o De focus ligt op verwante PMTc’s (Probleemoplossingen, strategische
Marktsegmenten en Technologiecombinaties) en de organisatie is actief op één of
enkele sterk verwante strategische marktsegmenten.
3. Marketingniveau: segmenten, producten, diensten en oplossingen
o De focus ligt op markten, segmenten en doelgroepen. Het niveau van de concrete
producten en/of diensten die in een bepaalde markt of bepaald segment worden
aangeboden onder een merknaam. We spreken van product-marktcombinatie (PM-
combinatie). Marketing houdt zich primair bezig met het in kaart brengen van markten
en segmenten, het zichtbaar maken van doelgroepbehoeften en het formuleren van
optimale productgroepen.
4. Verkoopniveau: (vaak) vele klanten
o De focus ligt op klanten. Om grote groepen consumenten te beleveren wordt de
detailhandel ingeschakeld. De bewerking van de tussenhandel is het werkterrein van
Verkoop.
Hiërarchie in strategieën:
Niveau Strategie Uitgangspunt
Organisatie- of SBU-niveau 1. Generieke Onderscheiden van
concurrentiestrategieën concurrenten
2. Klantwaardestrategieën Behoeften van klanten
Marketingniveau 3. Marketingstrategieën Technologieën en strategische
4. Groeistrategieën segmenten
Verkoopniveau 5. Verkoopstrategieën Klantbenadering
Hoofdstuk 1 Een uitdagend strategisch profiel
De dynamiek in de omgeving maakt het noodzakelijk dat iedere onderneming voortdurend met
planning bezig moet zijn. Onder planning verstaan we dan het creatief inspelen op de wensen van de
klant, het aangenaam verrassen van klanten en andere stakeholders met als doel een florissante
continuïteit van de onderneming. Strategische marktplanning heeft alles te maken met het
analyseren en diagnosticeren van de huidige en toekomstige externe en interne omgeving, de
bepaling en implementatie van de toekomstige strategie en het vaststellen en realiseren van
doelstellingen.
Voordelen strategische marktplanning:
- Er vindt een beter overzicht, coördinatie en controle van de verschillende activiteiten binnen
een onderneming plaats, waardoor de markt gestructureerd wordt bewerkt. De beschikbare
budgetten zijn beter onderbouwd.
- Er kan tijdig (proactief) gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren.
- Door het ontwikkelen van een langetermijnvisie wordt beter op een dynamische omgeving
ingespeeld. Dat vergroot de flexibiliteit en efficiëntie van de organisatie, alsook de effectiviteit
en het succes in de gekozen afnemersmarkten.
Het langetermijnplan (> 3 jaar) omschrijft de wijze waarop de onderneming met klanten in de markt
om wil gaan, hoe ze zich duurzaam willen onderscheiden van concurrenten en onnavolgbaar voor hen
willen zijn en hoe ze zorgt voor een ‘fit’ tussen de interne en externe relaties en activiteiten. Bestaande
uit:
- Primaire doelstellingen zoals winst en groei
- Markten waarin deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd
- Strategie, visie en missie
De operationele of tactische planning (< 3 jaar) gaat over de korte termijn. Voorbeelden hiervan zijn
het marketingplan, het productieplan, het inkoopplan en het verkoopplan.
De visie bestaat uit drie componenten:
1. De fundamentele reden (bestaansreden) waarom een organisatie bestaat, het
toekomstperspectief en de te spelen rol: dus het ‘waarom’: ‘Waarom doen we het?’
o Waarom heeft de onderneming bestaansrecht?
o Waarom zijn klanten bij ons zo goed af?
o Waarom zijn we beter dan de concurrenten?
o Waarom zien wij meer en eerder (market sensing)?
o Waarom zijn we sterker in strategie en uitvoering (sense making)?
o Waarom doen we dat en vertellen we het aan iedereen door?: nu en in de toekomst
2. De organisatiecultuur opgebouwd door waarden, en de regels voor de organisatie en de
medewerkers: dus het ‘hoe’: ‘Hoe doen we het en hoe kunnen we ons onderscheiden?’
o Hoe gaan we om met medewerkers of collega’s?
o Hoe gaan we om met klanten en andere stakeholders?
o Hoe hanteren we integriteitregels en hoe corrigeren we collega’s?: duurzaamheid en
goed gedrag
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
3. De missie (mission statement): dus het ‘wat’: ‘Wat doen we?’ Het gaat om de rol, de ambitie
en motivatie van de organisatie en haar medewerkers.
o Wat is onze motiverende weg, de richting of strategie die we gaan volgen om in ons
type business succesvol te zijn?
De visie is een duidelijke, visionaire, creatieve en eenduidige definitie van wat een onderneming nu
en op lange termijn wil zijn, kortom: de strategische weg. Het neerzetten van een toekomstbestendige
visie (bekwaamheid) met als resultaat een betere toekomst voor de klant en de onderneming.
De ‘golden circle’ van Simon Sinek: vanuit de kern naar buiten treden.
Het strategische profiel bestaat uit de visie, het werkgebied (business scope), de kritische
succesfactoren en de strategie. De business scope is het uitgangspunt van de strategische planning
voor de onderneming en beantwoordt de vraag: ‘In welke business zitten we nu?’
Kritische vragen om aan marketingmyopia (bijziendheid) te ontkomen met betrekking tot de business
scope:
- Zijn de eerder vastgestelde doelstellingen gerealiseerd?
- Hoe aantrekkelijk zijn de huidige markten of marktsegmenten nog? Welke ontwikkelingen
hebben zich voorgedaan?
- Welke marktproposities hebben wij: dominante of ondergeschikte?
- In welke mate zijn onze klanten nog tevreden of kiezen zij voor alternatieve aanbieders of
producten?
- Wat zijn nu de echte behoeften of wensen van klanten?
- Is de afstand met de concurrentie nog voldoende groot of is de afstand kleiner geworden, of is
het onderscheid zelfs geheel vervaagd?
Drie dimensies van de business scope:
1. De probleemoplossingen, behoeften of wensen van klanten (wat?)
2. De markten of markt- of klantsegmenten (wie?)
3. De technologieën of wijzen waarop de onderneming de problemen van klanten oplost (hoe?)
Wanneer er sprake is van myopia (bijziendheid) is er geen klant georiënteerdheid wat leidt tot:
- Onjuiste producten
- Onjuiste wensen van de klant kennen
- Te hoge prijzen
- Niet aansluitende dienstverlening
-
o Gevolgen van myopia:
Lage klanttevredenheid
Meer klachten
Verlies marktaandeel
Voorraden nemen toe
Motivatie werknemers neemt af
Doelstellingen worden niet behaald
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
o Oplossing: business scope veranderen naar nieuwe business definition: ‘What
business could we be in?’
PMT-model van Abell en Hammond:
B = P = probleemoplossingen: behoeften en wensen van klant (wat; value proposition)
M = marktsegmenten: welke klantsegment (wie)
T = technologieën: wijzen waarop we problemen van klanten oplossen (hoe)
Binnen het vlak = wat doen we wel (business cope)
Buiten het vlak = zien we (nog) niet als ons werkterrein (business domain)
Onder business definition wordt de gehele markt verstaan waarin een onderneming als speler wil
opereren. Dat betekent voor de:
- P-as: vernieuwing of aanpassing van de value curve (behoeften of value proposition)
- M-as: nieuwe strategische segmenten (valued customers)
- T-as: nieuwe technologieën (value network)
Mogelijke groeistrategieën volgens het model van Ansoff:
1. Marktpenetratie: uitbreiding van de P-as oftewel een aangepaste value proposition
2. Marktontwikkeling: uitbreiding van M-as oftewel nieuwe of andere strategische segmenten
3. Productontwikkeling: uitbreiding van de T-as oftewel nieuwe of andere technologieën (value
networks)
, Samenvatting Marketingmanagement – Melissa Provoost
4. Diversificatie: uitbreiding van de M- en T-as oftewel nieuwe of andere strategische
segmenten en technologieën
SBU’s (strategisch business unit): bedrijfsonderdeel met eigen doelstellingen en redelijk
onafhankelijk van de rest.
- Eigen strategisch profiel dus ook een eigen klantengroep en concurrenten
- Draagt winstverantwoordelijkheid en beschikt over budgetten
- Heeft een zelfstandig management en een organisatie met functionele disciplines
Binnen een onderneming kunnen we vier strategische planningsniveaus onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau: ten minste SBU’s
o Omvat de gehele organisatie: het geheel van SBU’s, merken, productgroepen,
producten en productenvarianten, of met andere woorden: het assortiment dat door
een onderneming op verschillende strategische markten wordt aangeboden.
2. SBU-niveau: meerdere strategische segmenten
o De focus ligt op verwante PMTc’s (Probleemoplossingen, strategische
Marktsegmenten en Technologiecombinaties) en de organisatie is actief op één of
enkele sterk verwante strategische marktsegmenten.
3. Marketingniveau: segmenten, producten, diensten en oplossingen
o De focus ligt op markten, segmenten en doelgroepen. Het niveau van de concrete
producten en/of diensten die in een bepaalde markt of bepaald segment worden
aangeboden onder een merknaam. We spreken van product-marktcombinatie (PM-
combinatie). Marketing houdt zich primair bezig met het in kaart brengen van markten
en segmenten, het zichtbaar maken van doelgroepbehoeften en het formuleren van
optimale productgroepen.
4. Verkoopniveau: (vaak) vele klanten
o De focus ligt op klanten. Om grote groepen consumenten te beleveren wordt de
detailhandel ingeschakeld. De bewerking van de tussenhandel is het werkterrein van
Verkoop.
Hiërarchie in strategieën:
Niveau Strategie Uitgangspunt
Organisatie- of SBU-niveau 1. Generieke Onderscheiden van
concurrentiestrategieën concurrenten
2. Klantwaardestrategieën Behoeften van klanten
Marketingniveau 3. Marketingstrategieën Technologieën en strategische
4. Groeistrategieën segmenten
Verkoopniveau 5. Verkoopstrategieën Klantbenadering
