Samenvatting Leren Veranderen
H3 Denken over veranderen in vijf kleuren
Veranderen:
Definitie
Het doel, product, resultaat, effect Wat klaar is, wat gerealiseerd is.
Maar ook het proces, plan van aanpak, werkwijze, weg, activiteiten de overgang van de
nee toestand naar een andere.
Voor veranderaars moet het begrip verhelderd worden omdat:
- De communicatie tussen mensen makkelijker wordt
- Je vanuit verschillende invalshoeken naar mensen, organisaties, vraagstukken en
interacties kijken
- Een gegeven situatie of verandering kan een betere en meer weloverwogen
veranderaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd.
- Je kunt je eigen veronderstellingen onderkennen en daarmee bewust worden van je
eigen competenties bij het sturen van veranderingen.
Paragraaf 3.1 Veranderstrategieën en benaderingen
Paragraaf 3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord
‘veranderen’.
Paragraaf 3.2 Vijf kleurendrukken met literatuur en
stromingen
Paragraaf 3.4 Voorbeelden
Paragraaf 3.5 Idealen en valkuilen per kleur
Paragraaf 3.6 Wat is effectief, waar en werkzaam?
Paragraaf 3.7 Andere kleuren en ‘superparadigma’
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen
De bekendste veranderstrategieën van Bennis, Benne en Chin (1979/1985)
Machtsdwang:
Een verandering wordt vanuit een machtspositie doorgedrukt.
- Macht is nodig om gewenst gedrag af te dwingen
Rationeel-empirisch
Een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn van nut en noodzaak van die
verandering.
- Medewerkers zijn rationeel denkende wezens en die laten zich leiden door rationele
overwegingen
Normatief-reëducatief
Mensen worden tot veranderingen aangezet via leerbenaderingen en via zelf gegenereerde
verbeteringsvoorstellen.
- De mens is van nature actief, zoekt naar zingeving en is bereid te leren
Boonstra (1992) voegt een vierde strategie toe
, Ruilen of belonen
Mensen maken zelf een kosten-bateanalyse en gaan na wat de verandering voor hen
oplevert in positieve of negatieve zin.
Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met de
voorgaande
Diffusiebenadering
Het ontwikkelen van de oplossing wordt gescheiden van het in brede kring ter beschikking
stellen van de oplossing (‘selling the idea’)
De directieve benadering
de veranderaar heeft een eindsituatie voor ogen en doet er alles aan om de bestemming te
bereiken (sterke sturing op basis van machtsuitoefening plaats)
De interactieve benadering
Betrokkenen geven hun eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Deze benadering
heeft een open einde want er ontstaan verschillende oplossingen (interactie en wederzijdse
aanpassing)
De ontwikkelingsgerichte benadering
Verandering komt van binnenuit want mensen willen zelf iets aan de problemen doen
(gericht op meta-cognitieve kwaliteiten, leren te leren)
Huy (2001) komt op basis van een literatuuroverzicht op vier ideaaltypen van
interventiebenaderingen
Veranderen door commanding: directieve en dwingende acties
Veranderen door engineering: analyseren, begrijpen en herontwerpen
Veranderen door teaching: overtuigingen, die zingeving teweegbrengen, aan de oppervlakte
krijgen
Veranderen door socializing: de kwaliteit van de sociale relaties verbeteren
Caldwell (2005) voegt daar nog aan toe dat er vier concurrerende ‘discourses on agency and
change’ zijn:
Rationalist disources
Geven prioriteit aan centrale sturing, geplande aanpakken, expertmatige kennis en
strategische doelen.
Contextualist disources
Beschouwen veranderen meer als een morsig proces met vele kleine stappen waarin je
probeert organisatie en omgeving te analyseren, maar waarin de planbaarheid beperkt
wordt doordat veel niet te voorspellen of te beheersen valt zoals interne politiek en culturele
normen.
Dispersalist disources
Richten zich op zelforganiserende processen in organisaties waarin mensen leren organiseren
en initiatief nemen in hun werk. Geen sprake meer van centrale, maar van gespreide sturing.
Contructionalist disources
relativeren het idee dat mensen ‘aan het stuur’ zitten van veranderingen. De werkelijkheid is
niet zomaar kenbaar en de meeste processen in organisaties zich aan ons zicht en onze
macht onttrekken. Er gebeurt van alles en je speelt er een rol in, maar je zult mogelijk nooit
precies weten welke.
H3 Denken over veranderen in vijf kleuren
Veranderen:
Definitie
Het doel, product, resultaat, effect Wat klaar is, wat gerealiseerd is.
Maar ook het proces, plan van aanpak, werkwijze, weg, activiteiten de overgang van de
nee toestand naar een andere.
Voor veranderaars moet het begrip verhelderd worden omdat:
- De communicatie tussen mensen makkelijker wordt
- Je vanuit verschillende invalshoeken naar mensen, organisaties, vraagstukken en
interacties kijken
- Een gegeven situatie of verandering kan een betere en meer weloverwogen
veranderaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd.
- Je kunt je eigen veronderstellingen onderkennen en daarmee bewust worden van je
eigen competenties bij het sturen van veranderingen.
Paragraaf 3.1 Veranderstrategieën en benaderingen
Paragraaf 3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord
‘veranderen’.
Paragraaf 3.2 Vijf kleurendrukken met literatuur en
stromingen
Paragraaf 3.4 Voorbeelden
Paragraaf 3.5 Idealen en valkuilen per kleur
Paragraaf 3.6 Wat is effectief, waar en werkzaam?
Paragraaf 3.7 Andere kleuren en ‘superparadigma’
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen
De bekendste veranderstrategieën van Bennis, Benne en Chin (1979/1985)
Machtsdwang:
Een verandering wordt vanuit een machtspositie doorgedrukt.
- Macht is nodig om gewenst gedrag af te dwingen
Rationeel-empirisch
Een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn van nut en noodzaak van die
verandering.
- Medewerkers zijn rationeel denkende wezens en die laten zich leiden door rationele
overwegingen
Normatief-reëducatief
Mensen worden tot veranderingen aangezet via leerbenaderingen en via zelf gegenereerde
verbeteringsvoorstellen.
- De mens is van nature actief, zoekt naar zingeving en is bereid te leren
Boonstra (1992) voegt een vierde strategie toe
, Ruilen of belonen
Mensen maken zelf een kosten-bateanalyse en gaan na wat de verandering voor hen
oplevert in positieve of negatieve zin.
Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met de
voorgaande
Diffusiebenadering
Het ontwikkelen van de oplossing wordt gescheiden van het in brede kring ter beschikking
stellen van de oplossing (‘selling the idea’)
De directieve benadering
de veranderaar heeft een eindsituatie voor ogen en doet er alles aan om de bestemming te
bereiken (sterke sturing op basis van machtsuitoefening plaats)
De interactieve benadering
Betrokkenen geven hun eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Deze benadering
heeft een open einde want er ontstaan verschillende oplossingen (interactie en wederzijdse
aanpassing)
De ontwikkelingsgerichte benadering
Verandering komt van binnenuit want mensen willen zelf iets aan de problemen doen
(gericht op meta-cognitieve kwaliteiten, leren te leren)
Huy (2001) komt op basis van een literatuuroverzicht op vier ideaaltypen van
interventiebenaderingen
Veranderen door commanding: directieve en dwingende acties
Veranderen door engineering: analyseren, begrijpen en herontwerpen
Veranderen door teaching: overtuigingen, die zingeving teweegbrengen, aan de oppervlakte
krijgen
Veranderen door socializing: de kwaliteit van de sociale relaties verbeteren
Caldwell (2005) voegt daar nog aan toe dat er vier concurrerende ‘discourses on agency and
change’ zijn:
Rationalist disources
Geven prioriteit aan centrale sturing, geplande aanpakken, expertmatige kennis en
strategische doelen.
Contextualist disources
Beschouwen veranderen meer als een morsig proces met vele kleine stappen waarin je
probeert organisatie en omgeving te analyseren, maar waarin de planbaarheid beperkt
wordt doordat veel niet te voorspellen of te beheersen valt zoals interne politiek en culturele
normen.
Dispersalist disources
Richten zich op zelforganiserende processen in organisaties waarin mensen leren organiseren
en initiatief nemen in hun werk. Geen sprake meer van centrale, maar van gespreide sturing.
Contructionalist disources
relativeren het idee dat mensen ‘aan het stuur’ zitten van veranderingen. De werkelijkheid is
niet zomaar kenbaar en de meeste processen in organisaties zich aan ons zicht en onze
macht onttrekken. Er gebeurt van alles en je speelt er een rol in, maar je zult mogelijk nooit
precies weten welke.
