Samenvatting H2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is

Leren veranderen – Samenvatting 002
H2 – Waarom veranderen zo gecompliceerd is

2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Organisatieniveau (2.1.1) Weick – Losse koppeling
Individueel niveau (2.1.2) Weick – Losse koppeling
Groepsniveau (2.1.3) Cohen, March en Olsen - Vuilnisvattheorie


2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties

Losjes gekoppelde systemen - Weick

 Ambiguïteiten in organisaties = dubbelzinnigheid in organisaties
 Ambigue doelstellingen
Doelstellingen die zeer dubbelzinnig zijn en zijn soms vage doelen als middel om
meningsverschillen te camoufleren.
 Ambigue technologie (werkprocessen)
Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop
dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Het is moeilijk aan te tonen. Wat is kwalitatief goed onderwijs? Wat verstaat men onder een
goede medische behandeling?
 Ambigue participatie
De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt
vaak. Wie beslist over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling? De antwoorden hangen
af aan wie deze vragen worden gesteld. De antwoorden kunnen wisselen per dag.

In organisaties zijn nauwelijks systeemdoelen die voorspelbaar en helder zijn, maar losgekoppelde
elementen die langzaam met elkaar verbonden zijn. In strijd met organisatie waar alles op elkaar is
afgestemd en bewust is ontworpen als machine

2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag

 Individueel niveau:
De wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden
 Gedrag en opvattingen zijn onafhankelijk van elkaar
 Opvattingen volgen gedrag in plaats van dat eraan voorafgaan
 In veel organisaties veel tijd besteedt aan helder krijgen van intenties door plannen te maken
wat resulteert in notities hoe iets veranderd moet worden, zelden veranderd er iets.
 Deze weg loopt dood: de koppeling tussen intenties (opvattingen) en acties(gedrag) wordt
nog losser dan zij al was.
 Dus niet plannen en organiseren maar expliciteren of erover laten nadenken waardoor
verschil in opvattingen wordt verhelderd en bewustwording.

2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming

 Inneffectief vergaderen en besluitvorming Cohen, March en Olsen –
Vuilnisvatbesluitvorming
 Steeds meer problemen, onopgeloste vragen in een vergadering waar geen eind aan komt.

,  Gevolg: verkeerde beslissingen  uitstel van beslissing. Niemand krijgt zijn zin.
 Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe
aanleidingen: krimpende marktaandelen, fusies, een kan sop een sprong voorwaarts of een
top-down reorganisatie

2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten

 als je de koppeling tussen de delen wilt versterken, moeten verbanden worden aangebracht
tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken
van de belangrijkste competenties.

Randvoorwaarden hechte koppeling tussen de delen tussen opvattingen en gedrag

- Gedrag zichtbaar is
- Genoeg veiligheid voor feedback
- Men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren
- Men over de wil en de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.



2.2 Over managen en gemanaged worden
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers

Vaste problemen door nieuwe werkwijze managers en medewerkers.

- Vioolbouwer, leraar en Erasmus zijn voorbeelden van:

Mensen met een hoge mate van autonomie(vrijheid) over hun werk en ontwikkeling en over hun
omgang met klanten en collega’s.

 Professionele organisatie: veel van dit soort type mensen leidt tot heel typische
verschijnselen.
 Zijn deze professionals wel te managen, te sturen, veranderen?
 Waarom zou een collega het beter weten?

Drie kernproblemen:

1. Versnippering omdat ieder zijn richting volgt
2. Middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt
3. Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt

Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam.

2.2.2 Oerconflict

Oerconflict:

- Bureaucraten (managers) proberen (verandering) te sturen, te beheersen, medewerkers te
laten doen wat de managers willen.
- En aan de andere kantwillen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit
blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen.
Bijna altijd aanwezig