Toegepaste organisatiekunde samenvatting H7 t/m H11

Bedrijfskunde samenvatting H7
Voordelen van een planning:

 Planning coördineert de actviteiten: het bepaalt de doelstelling, richtng en wijze van
werken. Met behulp van een planning kan efcicnter en efectever worden gewerkt.
Zonder planning: ongecontroleerd en stuurloos.
 Planning is een stiulans oi vooruit te denken: gedwongen vooruit kijken bij het iaken van
een planning  iinder snel voor verassingen staan.
 Planning verhoogt de partcipate van de iedewerkers:
1. De saienstelling van een plan vereist de iedewerking en expertse van ieer iensen in
de organisate.
2. Vergrotng van het draagvlak van de planning. Mensen die kunnen ieedenken zijn eerder
geneigd zich in te zeten in het realiseren ervan.
 Planning vorit de basis voor efecteve controle- en beheersingsiechanisien: voor het
controleren of gestelde doelen zijn bereikt en wat de kosten hiervoor waren ioet een
beheersingsiechanisie opgesteld worden. De planning vorit hier de basis voor 
resultaat vergelijken iet het oorspronkelijke plan.

Nadelen van een planning:

 Het kost tjd en geld (ieestal terugverdient).
 Planning kan leiden tot verstarring: iensen en iiddelen worden voor een bepaalde tjd
toegewezen aan een bepaalde actviteit. Flexibiliteit is gewenst.



Planning in organisates kunnen we indelen naar:

1. De tjdspanne waarop ze betrekking heef:
Verschillende soorten planningen:
1) Strategische planning: opgesteld door de top van de organisate, voor lange teriijn
(5 à 10 jaar).
2) Tactsche planning: door het iiddenkader afgeleid van de strategische planning,
iiddellange teriijn (1 à 5 jaar).
3) Operatonele planning: opgesteld door het lager kader, korte teriijn (tot 1 jaar).
2. De ianier waarop de planning in de organisate wordt opgesteld: top-down of botoi-up:
Planning kan van bovenaf (top-down) of onderaf in de organisate (botoi-up) koien.
Voordeel van een botoi-upplanning: lagere delen voelen zich ieer verbonden iet de
plannen. De basis is ieer geiotveerd en voelt zich gerespecteerd.
Nadeel botoi-upplanning: de basis heef geen overzicht over de totale organisate en
kunnen afdelingsplannen niet op elkaar afsteiien. Het is ook iinder voor de lange teriijn.
In praktjk is het vaak een coibinate.



Plannen ioeten oi efectef te zijn voldoende draagvlak krijgen, criteria:

1. Plannen ioeten specifek en ieetbaar zijn.
2. Plannen ioeten zich richten op een paar kerngebieden: keuzes iaken.

1

, 3. Plannen ioeten uitdagend iaar realistsch zijn.
4. Plannen ioeten zich richten op een specifeke periode in de tjd: voor een langere periode
ioet het worden opgedeeld in deelplannen iet iijlpalen.
5. Prestatebeloning indien iogelijk.



Besluitvoriing = het proces waarbij ien op een bepaald ioient bewust kiest uit een aantal
alternateve handelwijzen oi een probleei op te lossen.

2 typen beslissingen:

1. Geprograiieerde beslissingen: beslissingen die ien routneiatg neeit en waarbij ien
goed bekend is iet de iaterie van het probleei  door de ervaring is het oplossen
iakkelijker (kan op laag niveau worden genoien).
2. Niet-geprograiieerde beslissingen: niet vooraf te structureren of te prograiieren,
hebben betrekking op een unieke situate. Probleei heef zich nooit eerder voorgedaan.
Geen gestandaardiseerde procedure.

4 besluitvoriingscondites:

1. Zekerheid: sprake als besluitvoriers volledig geïnforieerd zijn over een probleei, de
alternateve oplossingen en de respectevelijke resultaten van de alternateven.
2. Risico: als de besluitvorier zich ioet baseren op incoiplete iaar wel betrouwbare
inforiate. Niet zeker over de precieze uitkoisten van de alternateve keuzen die geiaakt
kunnen worden. Wel voldoende inforiate over de kans dat een iogelijke uitkoist zich
voordoet. Kiest het alternatef dat de hoogste kans op succes heef.
Oi te kijken welke keuze de ieeste kans op succes of falen heef kun je een
beslissingsbooi opstellen. De ene ianager wilt ieer risico neien dan de ander.
3. Onzekerheid: beslisser heef weinig tot geen inforiate over de kans op de iogelijke
uitkoisten.
4. Fuzzyness (wazigheid): beslisser kent de iogelijke uitkoisten en kansen van alternateven
niet. De beslisser is aangewezen op zijn ervaring en intuïte.

Fasen van een goed besluitvoriingsproces:

1. Identfceer en verifeer probleei
2. Genereer alternateven
3. Evalueer de alternateven
4. Selecteer het beste alternatef
5. Iipleienteer (invoeren) het gekozen alternatef
6. Evalueer de beslissing

4 besluitvoriingsiodellen:

1. Ratonele besluitvoriingsiodel:
Managers zijn logische, ratonele, econoiisch handelende wezens die beslissingen neien
die in het beste belang van de organisate zijn. Aannaien hierbij:
2. Beperkt-ratonele besluitvoriingsiodel:
Mensen neien niet altjd logische en ratonele beslissingen. Hoekstenen iodel:
Begrensde ratonaliteit: iensen willen of kunnen niet altjd alle iogelijke alternateven
bedenken.


2

, Tevredenstelling: ien zoekt niet altjd naar de optiale oplossing iaar naar de eerste
oplossing die het probleei naar tevredenheid oplost.
3. Vuilnisvatiodel:
Het ianageient van een onderneiing koit iet zoveel probleien in aanraking dat het
voortdurend prioriteiten ioet stellen. Vuilnisvat dat gevuld is iet probleien, beslissers en
alternateve oplossingen. Sois worden een probleei, beslissers en iogelijke oplossingen
uit het vat getrokken.
4. Politeke besluitvoriingsiodel:
Verschillende partjen hebben baat bij een verschillende uitkoist. Coalites gevorid iet
andere partjen  de grootste wint de strijd.

Besluitvoriing beïnvloeden door: eiotes, stress, fraiing, escalate van verbondenheid (oude
patroon volgen), intuïte en zelfverzekerdheid (risico zoeken of iijden).

Groepstechnieken besluitvoriing:

1. Noiinale groepstechniek:
Gestructureerde vergadertechniek die discussie en coiiunicate beperkt tjdens de
besluitvoriingsfase  tjdwinst en onahankelijkere keuze. Fases:
a) Probleei aan groep verkondigt. Iedereen schrijf iogelijke oplossingen op (geen
overleg).
b) Ieder deelt zijn oplossing (geen overleg).
c) Open discussie
d) Geheiie schrifelijke steiiing  rangorde van de ideecn.
2. Delphi-techniek:
Leden van de groep hoeven niet bij elkaar te koien. Stappen:
a) Probleei wordt geïdentfceerd, groepsleden geven onahankelijk van elkaar
iogelijke oplossingen door enquêteforiulieren.
b) Ieder lid vult het foriulier anoniei in.
c) Alle foriulieren worden laten zien.
d) Ieder ziet elkaars oplossingen  opnieuw een foriulier invullen.
e) Stap c en d worden net zo vaak herhaald tot er een consensus is bereikt (iedereen
dezelfde oplossing).
3. Brainstorien:
Regels voor brainstorien:
a) Kritek is verboden, dit iag aan het slot.
b) Wilde ideecn worden gewaardeerd.
c) Er zijn veel ideecn en oplossingen nodig.
d) Coibinate van ideecn en verbetering van eerder gegeven ideecn worden
aangeioedigd.

Van tevoren ioet duidelijk zijn welke besluitvoriingsregels gebruikt gaan worden. Deze zijn:

1. Vetorecht: ieder groepslid heef het recht oi een bepaalde beslissing tegen te houden.
2. Unaniiiteitsregel: een beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter staan.
3. Consensusregel: een beslissing geld als er een ieerderheid voor is en een iinderheid de
beslissing kan aanvaarden.
4. Meerderheidsregel
5. Eeniansregel: een persoon neeit de beslissing in zijn eentje.


3

, Voordelen groepsbeslissingen tegenover individuele beslissingen:

 Meer kennis
 Meer ervaring
 Meer perspecteven en alternateven
 Meer stiulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
 Meer arguienten en begrip voor de beslissing
 Grotere verbondenheid iet de beslissing
 Meer deiocrate en dus legitiiteit van de beslissing
 Een grotere leerervaring

Nadelen van beslissingen in groepen:

 Kost tjd
 Discussie voor een beslissing kan in een groep gedoiineerd worden door een of ieer
personen.
 Partcipanten kunnen zich gedwongen voelen zich te conforieren aan de groep.
 Groep kan opteren voor tevredenstellende oplossingen i.p.v. de beste oplossing (oi tjd te
sparen).
 Nieiand voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de beslissing.
 Winnen van een discussie, redden van het gezicht, wraak neien op ieiand kunnen de
overhand krijgen in een discussie.
 Groupthink: een hechte groep laat de wens van unaniiiteit of consensus prevaleren boven
een goede beoordeling van de iogelijke alternateven. Syiptoien:
1) Illusie van onkwetsbaarheid.
2) Illusie van ioraliteit: leden neien aan dat alles wat ze doen goed is.
3) Illusie van unaniiiteit: groepsleden denken ten onrechte dat ze het eens zijn.
4) Collecteve ratonalisate: groepsleden besteipelen signalen die aangeven dat een
ander dan de gewenste beslissing ioet worden genoien als onjuist.
5) Het bewust achterhouden van inforiate: leden houden inforiate achter die niet in
een lijn is iet de gewenste beslissing
6) Zelfcensuur: leden durven ideecn die ingaan tegen de ideecn van de groep niet aan
te dragen.
7) Directe pressie: leden die een ander ideecn ingaan worden gedwongen zich te
conforieren.
Groupthink tegengaan:
o Open sfeer crecren
o Groep opdelen in kleinere groepen
o Rol van advocaat van de duivel
o Voorziter weg laten blijven

Lateraal denken van De Bono: createve gedachtevoriing teneinde te koien tot betere
besluitvoriing  zaken op een nieuwe ianier bekijken. Bij lateraal denken wordt gepropageerd
sprongsgewijs associatef te denken. 5 stappen in het laterale denken:

1. Veriijden van de platgereden paden en clichés
2. Betwijfelen van veronderstellingen, uitgangspunten en vooroordelen
3. Genereren van alternateven
4. Schoksgewijs overstappen op nieuwe ideecn

4