Hoofdstuk 1: introductie tot human resource management
Inleiding
Vroeger beeld van de personeelsafdeling: is voor mensen die bang zijn voor de harde,
competitieve wereld van marketing, de precisie van boekhouden, of de lange uren en
moeilijkheden in de productie.
Nieuwe beeld van de personeelsafdeling: Human Resource Management (HRM),
bepaalt het personeelsbeleid mee het gezicht van het bedrijf, is een doorslaggevende factor
in de moderne bedrijfsvoering.
ð Personeel = belangrijke troef om op concurrenten een strategisch voordeel te
behalen.
ð HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te
nemen.
Historische schets
1. Klassiek personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”).
- Sociale vrede bewaren.
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden.
- Focus op personeelsadministratie.
1
, - Reactief en geïsoleerd.
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering.
2. Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management
Jaren 70: personeelsbeleid ging van een functie gericht op het bewaren van status quo,
sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de belangrijkste + doorslag-
gevende functies voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering.
à Veranderingen door de economische en maatschappelijke omgeving:
- Technologische ontwikkelingen.
- Veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden.
- Sterk toegenomen concurrentie door globalisering van de economische acitviteit.
- Divers personeelsbestand (ras, leeftijd, culturele achtergrond).
- Uitgebreide herstructureringen.
- Verminderde invloed van de vakbonden.
à Jaren 70:
- Meer directe relaties met medewerkers (invloed vakbond werd gereduceerd).
- Mensen werkten meer en meer in de dienstensector.
- Medewerkers aantrekken, vertrouwensband opbouwen, voordeel opleveren tov. de
concurrenten.
Managementconcepten overnemen à Total Quality Management (TQM) = integrale kwali-
teitszorg (IKZ).
ð Werkgroepjes ontstonden die de kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling analy-
seerden en oplosten.
ð Mensen raakte meer betrokken bij hun werk.
ð Personeelsfunctie ging van een low profile en reactieve beheerskundige acitiviteit
naar een primaire en strategische partner in organisaties.
Personeelsfunctionaris = human resource manager.
Toch legt HRM een aantal andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid.
2
, Lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het
reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie
of concern.
à Verantwooordelijkheid bij selectie, retentie,
motivatie, presentatiebeoordeling, loopbaanbege-
leiding en ontwikkeling van zijn directe medewerkers.
MEDEWERKER ALS COMPETITIEF VOORDEEL (BELANGRIJKSTE KAPITAAL VAN DE ORGANISATIE:
Traditioneel: Werknemer werd gezien als een grote kost en last.
Modern: Werknemer wordt gezien als het voornaamste kapitaal van de organisatie (het
kapitaal van de organisatie bevindt zich dus intern).
Uit verschillende theorieën volgt dat het personeelsbeleid vorm moet krijgen vanuit de
gedacht dat de werknemer een bron van opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd
en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
ð Deze visie heeft een economisch- zakelijke basis: deze visie zou de beste garantie
bieden voor effectiviteit en rendement.
3
, De mate waarin de organisatie werknemers kan motiveren en hun talenten en
competenties weet aan te wenden, zal in de toekomst een ‘kritische succesfactor’ zijn.
ð Slechts door de medewerkers op de juiste manier te sturen en te ontwikkelen, kan
een organisatie echt competitief voordeel op de concurrentie hebben.
STRATEGISCHE ROL VAN HET PERSONEELSBELEID & DRIJVENDE FACTOR OM DE ORGANISATIEDOELEN TE
BEREIKEN:
Traditioneel: personeelsbeleid bestond uit administratieve subfuncties en beheers-
activiteiten. Deze hadden eerder een reactieve en aanpassingsgerichte opdracht,
onderschikt aan anderen.
Modern: HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming.
Er is een meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en pleit
ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het strategische beleid.
ð HRM moet dan ook vertegenwoordigd zijn op het hoogste beslissingsniveau,
aangezien het kapitaal van de onderneming de werknemers zijn.
ð Elke human resource beslissing ook van strategisch belang.
à Wat volgende consequenties heeft:
- Er kunnen niet enkel strategische keuzes gemaakt worden op vlak van technologie,
marketing... zonder de gevolgen op sociaal en organisatorisch vlak te bekijken.
- Sociale en Organisatorische kenmerken kunnen niet verwaarloosd worden bij het
uitoefenen van die keuzes.
- HRM krijgt dezelfde voorwaarden als alle andere strategische processen. Betekend
dus dat zij ook afgerekend zullen worden op de toegevoegde waarde die ze zullen
brengen.
- HRM- afdeling wordt afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijfsstrategie als geheel.
4
Inleiding
Vroeger beeld van de personeelsafdeling: is voor mensen die bang zijn voor de harde,
competitieve wereld van marketing, de precisie van boekhouden, of de lange uren en
moeilijkheden in de productie.
Nieuwe beeld van de personeelsafdeling: Human Resource Management (HRM),
bepaalt het personeelsbeleid mee het gezicht van het bedrijf, is een doorslaggevende factor
in de moderne bedrijfsvoering.
ð Personeel = belangrijke troef om op concurrenten een strategisch voordeel te
behalen.
ð HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te
nemen.
Historische schets
1. Klassiek personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”).
- Sociale vrede bewaren.
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden.
- Focus op personeelsadministratie.
1
, - Reactief en geïsoleerd.
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering.
2. Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management
Jaren 70: personeelsbeleid ging van een functie gericht op het bewaren van status quo,
sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de belangrijkste + doorslag-
gevende functies voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering.
à Veranderingen door de economische en maatschappelijke omgeving:
- Technologische ontwikkelingen.
- Veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden.
- Sterk toegenomen concurrentie door globalisering van de economische acitviteit.
- Divers personeelsbestand (ras, leeftijd, culturele achtergrond).
- Uitgebreide herstructureringen.
- Verminderde invloed van de vakbonden.
à Jaren 70:
- Meer directe relaties met medewerkers (invloed vakbond werd gereduceerd).
- Mensen werkten meer en meer in de dienstensector.
- Medewerkers aantrekken, vertrouwensband opbouwen, voordeel opleveren tov. de
concurrenten.
Managementconcepten overnemen à Total Quality Management (TQM) = integrale kwali-
teitszorg (IKZ).
ð Werkgroepjes ontstonden die de kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling analy-
seerden en oplosten.
ð Mensen raakte meer betrokken bij hun werk.
ð Personeelsfunctie ging van een low profile en reactieve beheerskundige acitiviteit
naar een primaire en strategische partner in organisaties.
Personeelsfunctionaris = human resource manager.
Toch legt HRM een aantal andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid.
2
, Lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het
reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie
of concern.
à Verantwooordelijkheid bij selectie, retentie,
motivatie, presentatiebeoordeling, loopbaanbege-
leiding en ontwikkeling van zijn directe medewerkers.
MEDEWERKER ALS COMPETITIEF VOORDEEL (BELANGRIJKSTE KAPITAAL VAN DE ORGANISATIE:
Traditioneel: Werknemer werd gezien als een grote kost en last.
Modern: Werknemer wordt gezien als het voornaamste kapitaal van de organisatie (het
kapitaal van de organisatie bevindt zich dus intern).
Uit verschillende theorieën volgt dat het personeelsbeleid vorm moet krijgen vanuit de
gedacht dat de werknemer een bron van opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd
en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
ð Deze visie heeft een economisch- zakelijke basis: deze visie zou de beste garantie
bieden voor effectiviteit en rendement.
3
, De mate waarin de organisatie werknemers kan motiveren en hun talenten en
competenties weet aan te wenden, zal in de toekomst een ‘kritische succesfactor’ zijn.
ð Slechts door de medewerkers op de juiste manier te sturen en te ontwikkelen, kan
een organisatie echt competitief voordeel op de concurrentie hebben.
STRATEGISCHE ROL VAN HET PERSONEELSBELEID & DRIJVENDE FACTOR OM DE ORGANISATIEDOELEN TE
BEREIKEN:
Traditioneel: personeelsbeleid bestond uit administratieve subfuncties en beheers-
activiteiten. Deze hadden eerder een reactieve en aanpassingsgerichte opdracht,
onderschikt aan anderen.
Modern: HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming.
Er is een meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en pleit
ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het strategische beleid.
ð HRM moet dan ook vertegenwoordigd zijn op het hoogste beslissingsniveau,
aangezien het kapitaal van de onderneming de werknemers zijn.
ð Elke human resource beslissing ook van strategisch belang.
à Wat volgende consequenties heeft:
- Er kunnen niet enkel strategische keuzes gemaakt worden op vlak van technologie,
marketing... zonder de gevolgen op sociaal en organisatorisch vlak te bekijken.
- Sociale en Organisatorische kenmerken kunnen niet verwaarloosd worden bij het
uitoefenen van die keuzes.
- HRM krijgt dezelfde voorwaarden als alle andere strategische processen. Betekend
dus dat zij ook afgerekend zullen worden op de toegevoegde waarde die ze zullen
brengen.
- HRM- afdeling wordt afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijfsstrategie als geheel.
4
