Organisatiecultuur en ethiek
IJsbergmodel McClelland
Uitleg
Het ijsbergmodel van McClelland beschrijft en onderscheidt wat zichtbaar is binnen de organisatie en
wat niet zichtbaar is. Aan de hand van gedrag en competenties wordt het zichtbare van de organisatie
geanalyseerd en vervolgens de onderstroom, overtuigingen en waarden. Vragen die aanbod komen
zijn: “Wat doen wij, wat vinden wij en wat wil de onderneming?”.
De naam van het model “ijsberg model” is te wijten aan wat we zien bij een echte ijsberg, de top is
zichtbaar, maar het onder het water bevindt zich wellicht iets veel groters wat voor het oog niet
zichtbaar is (Npal, 2017).
Motivatie
Binnen kappershandel JT heerst een gemoedelijke sfeer binnen de organisatie. Echter is dit in het
verleden door voorval van fraude wel eens anders geweest. Uit gesprekken binnen het concern komt
een duidelijke richtlijn inzake gedrag naar boven. Dit zie je terug in het gehele team. Echter blijkt dat
op sleutelfuncties niet het gewenste effect zich voordoet. Personeel welke de vacatures vervullen
nemen op korte termijn weer afscheid van de organisatie. Het niet plaatsen van bekwaam personeel
op sleutelfuncties kan negatief effect hebben op het resultaat. Door het gebruik van het ijsbergmodel
van McClelland kan de onderliggende stroom, overtuigingen en waarden naar boven worden gebracht
om eventuele kloven inzichtelijk te krijgen. Dit is belangrijk om te analyseren of de cultuur binnen de
organisatie bijdraagt aan het in staat zijn van het toepassen van kosten besparing.
Toepassing
Zichtbaar:
Binnen de organisatie heerst een vrije cultuur. Het bestuur is vrijwel altijd aanwezig op de vloer. Er zijn
open werkplakken en bij de directie staat de deur altijd open. Op basis van observatie heerst er een
gemoedelijke sfeer waarbij het personeel onderling goede banden onderhouden. Het resulteert wel in
vrij opgevoed personeel. Op de werkvloer wordt er, opgemaakt uit observaties, niet extreem hard
gewerkt. Er worden in gehorige afgesloten ruimtes gesprekken gevoerd die iedereen kan horen over
betrouwbare informatie.
Daarnaast worden personeelsleden niet aangesproken op hun gedrag, al vindt de directie er ook niet
al te veel van blijkt uit het interview. Personeelsleden worden aan hun lot overgelaten
Onzichtbaar:
Ondertussen een aantal jaren terug is er spraken geweest van fraude binnen de organisatie door de
controller die in zijn eentje verantwoordelijk is geweest voor de afdeling fiancé. Fraude heeft bij het
bestuur een hoop los gemaakt. De directie had een groot vertrouwen in haar personeel en kunnen, na
het ontdekken van de fraude zijn de spreekwoordelijke teugels flink aangetrokken. Personeel op
sleutelfuncties worden sterk gecontroleerd en werkzaamheden zijn vooral teruggelegd bij de directie.
Hierbij te denken aan het niet meer kunnen verrichten van betalingen of een CEO die tevens HR-
manager is.
Het creëerde bij de vervangende controller een benauwd gevoel. Hij kon niets goed doen gaf hij aan
bij de auditcontrole. Zijn vervanger, de huidige controller, is op basis van observaties zeer
onbekwaam. Zij is niet in staat de audit taal te begrijpen en op basis hiervan maak ik op dat ze niet in
staat is bruikbare informatie te vertalen naar management informatie waardoor het bestuur juiste
beslissingen kan maken. De HR-manager is opgestapt en de CEO heeft haar vervangen omdat er
geen invulling van de vacature mogelijk is.
Naast de communicatie met sleutelfunctie houders is er geen communicatie met het uitvoerend
personeel over de stand van zaken binnen de organisatie.
13
IJsbergmodel McClelland
Uitleg
Het ijsbergmodel van McClelland beschrijft en onderscheidt wat zichtbaar is binnen de organisatie en
wat niet zichtbaar is. Aan de hand van gedrag en competenties wordt het zichtbare van de organisatie
geanalyseerd en vervolgens de onderstroom, overtuigingen en waarden. Vragen die aanbod komen
zijn: “Wat doen wij, wat vinden wij en wat wil de onderneming?”.
De naam van het model “ijsberg model” is te wijten aan wat we zien bij een echte ijsberg, de top is
zichtbaar, maar het onder het water bevindt zich wellicht iets veel groters wat voor het oog niet
zichtbaar is (Npal, 2017).
Motivatie
Binnen kappershandel JT heerst een gemoedelijke sfeer binnen de organisatie. Echter is dit in het
verleden door voorval van fraude wel eens anders geweest. Uit gesprekken binnen het concern komt
een duidelijke richtlijn inzake gedrag naar boven. Dit zie je terug in het gehele team. Echter blijkt dat
op sleutelfuncties niet het gewenste effect zich voordoet. Personeel welke de vacatures vervullen
nemen op korte termijn weer afscheid van de organisatie. Het niet plaatsen van bekwaam personeel
op sleutelfuncties kan negatief effect hebben op het resultaat. Door het gebruik van het ijsbergmodel
van McClelland kan de onderliggende stroom, overtuigingen en waarden naar boven worden gebracht
om eventuele kloven inzichtelijk te krijgen. Dit is belangrijk om te analyseren of de cultuur binnen de
organisatie bijdraagt aan het in staat zijn van het toepassen van kosten besparing.
Toepassing
Zichtbaar:
Binnen de organisatie heerst een vrije cultuur. Het bestuur is vrijwel altijd aanwezig op de vloer. Er zijn
open werkplakken en bij de directie staat de deur altijd open. Op basis van observatie heerst er een
gemoedelijke sfeer waarbij het personeel onderling goede banden onderhouden. Het resulteert wel in
vrij opgevoed personeel. Op de werkvloer wordt er, opgemaakt uit observaties, niet extreem hard
gewerkt. Er worden in gehorige afgesloten ruimtes gesprekken gevoerd die iedereen kan horen over
betrouwbare informatie.
Daarnaast worden personeelsleden niet aangesproken op hun gedrag, al vindt de directie er ook niet
al te veel van blijkt uit het interview. Personeelsleden worden aan hun lot overgelaten
Onzichtbaar:
Ondertussen een aantal jaren terug is er spraken geweest van fraude binnen de organisatie door de
controller die in zijn eentje verantwoordelijk is geweest voor de afdeling fiancé. Fraude heeft bij het
bestuur een hoop los gemaakt. De directie had een groot vertrouwen in haar personeel en kunnen, na
het ontdekken van de fraude zijn de spreekwoordelijke teugels flink aangetrokken. Personeel op
sleutelfuncties worden sterk gecontroleerd en werkzaamheden zijn vooral teruggelegd bij de directie.
Hierbij te denken aan het niet meer kunnen verrichten van betalingen of een CEO die tevens HR-
manager is.
Het creëerde bij de vervangende controller een benauwd gevoel. Hij kon niets goed doen gaf hij aan
bij de auditcontrole. Zijn vervanger, de huidige controller, is op basis van observaties zeer
onbekwaam. Zij is niet in staat de audit taal te begrijpen en op basis hiervan maak ik op dat ze niet in
staat is bruikbare informatie te vertalen naar management informatie waardoor het bestuur juiste
beslissingen kan maken. De HR-manager is opgestapt en de CEO heeft haar vervangen omdat er
geen invulling van de vacature mogelijk is.
Naast de communicatie met sleutelfunctie houders is er geen communicatie met het uitvoerend
personeel over de stand van zaken binnen de organisatie.
13
