Talent Development hoorcollege 1: artikel Dries en Tjepkema (179 en 180)
1.1.1 Talent als…
Wooldridge: companies do not even know how to defne ‘’talent’’, let alone how to manage it.
Andere auteurs zijn het hier ook mee eens (Lewis & Heckman) zijn het hier ook mee eens.
Je kan naar talent kijken als een gave, als je ergens aanleg voor hebt moet je iets met dat talent doen.
Je moet dat talent gebruiken en ontwikkelen.
Exclusieve benadering: alleen de ‘toppers’ (zoals Ed Sheeran) hebben talent! Dit leidt tot de ‘war for
talent’ en betekent dat iedere organisatie strijdt voor hun talenten. Het is zo belangrijk voor een
organisatie om die talenten aan je te binden, dat als je dat niet doet is dat nadelig is voor de
organisatie. Vanuit deze benadering wordt talent gezien als iets wat maar een paar mensen hebben
(enkelen).
- ‘Elitair perspectief’: elite = de hoogste mensen met de meeste invloed. De besten van de besten.
- ‘High potentials’: = mensen met potentie, mensen met aanleg.
- ‘Happy few’: een paar mensen met talent: top 1% van de wereld.
Inclusieve benadering: Iedereen heef talent! Dit betekent dus ook een heel andere manier van
werken met talent in de praktijk. Dit betekent dat je bij iedereen talent moet ontwikkelen om het
maximale uit zichzelf halen. ‘’Everyone is a genius. But if you judge a fsh on it’s ability to climb a tree,
it will live it’s whole life believing it’s stupid.’’ - A-Einstein.
Talent als… persoonlijkheid: je kan een aanleg hebben en die kan goed zijn, maar als je niet doorzet
en dat talent niet ontwikkelt, dan is een minder getalenteerde voetballer bijv. succesvoller.
‘’karakter wint van talent, als talent geen karakter heef.’’
- Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot ontplooiing te
brengen? Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. ‘natuurlijk’ talent?
- Of versterkt het één het ander? Competente betrokkenheid inspanning
1.2 Talentbenaderingen: een ordening in het defnitiedebat
Subjecte benadering: je kijkt met een groter perspectief naar talent, het is niet zwart-wit. Je kijkt naar
de mens in het geheel.
Objecte benadering: je kijkt naar een object als talent. Je ziet aanleg en doorzetngsvermogen, dus
kenmerken en eigenschappen van iemand.
Inclusieve benadering: iedereen heef zijn eigen talent.
Exclusieve benadering: er zijn maar een paar mensen die talent hebben.
Aangeboren: talent is aangeboren (talent is dus eigenlijk schaars, je kan er niks aan doen.)
Aangeleerd: je moet je talent stimuleren en ontwikkelen, anders gebeurt er niks mee.
,Input: gaat het erom wat je doet om het ontwikkelen van je talent? Is dat het talent?
Output: of is de prestatie, de productie en wat je bereikt het talent? (resultaat)
Context onafankelijk: is het talent afankelijk van de context? Waar je het ook neerzet, talent komt
wel tot zijn recht.
Afankelijk: talent is afankelijk van je omgeving.
Absoluut: er zijn slechts enkele mensen/een beperkt aantal met talent.
Relatief: als een groep van 300 mensen de norm is, dan heef Tjerk wel degelijk talent om gitaar te
spelen. (relatief gezien) maar als je kijkt en vergelijkt met de hele wereld heef hij niet echt talent.
1.3 Gevolgen Talentdefnitie voor HRM-beleid
Werven en selecteren dat maakt het niet uit hoe je het begrip talent invult.
Presteren alleen de echte top experts presteren goed (smal perspectief van talent) dan heef dit
betekenis voor de cultuur in je organisatie.
Opleiden/ontwikkelen Sturen op bepaalde kenmerken en eigenschappen die mensen moeten
hebben.
2 Historisch perspectief: de geschiedenis van talent binnen de context van werk.
Geschiedenis van persoonlijke ontwikkeling in een arbeidscontext:
Vier periodes:
2.1 1950-1970
2.2 1970-1980
2.3 1980-2000
2.4 2000 en verder
Periode: 1950-1970
- Het vak staat centraal, de functie die de mens uitoefent. Focus op het werk.
- Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn
voor specifeke taken.
- Leren was als voorbereiding op het werk.
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie.
- Vakmatige bijdrage: Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen.
Periode: 1970-1980
- Er komt meer ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling budgeten (los van het werk)
- De wens van het mens staat centraal
- Soft skills – communicatie vaardigheden, samenwerken met mensen
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk gerelateerd.
- Opleidingsaanbod gaat omhoog.
Periode: 1980-2000
- Mensen schoten een beetje door in de persoonlijke groei, ze gaan nu meer strategisch opleiden.
- Verzakelijking (HRD: Human Resource Development)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstelling van de organisatie.
- Maken van opleidingsplannen en budgeten
, - Focus op prestatie en performanceverbetering
Periode: 2000-heden
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering: je denkt na over de
richting die de organisatie op wilt.
- Niet meer: ontwerpen van opleidingen en maken van opleidingsplannen.
- Wel: aansluiten van organisatiethema’s en helpen bouwen aan een fexibele en gemotiveerde
workforce.
- ‘’de lerende organisatie’’: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s: persoonlijke ontwikkelingsplannen
Hoorcollege 2: hfd 1 Dewulf + artkel Tjepkema.
Talenten en competenties
1.2 twee perspectieven op het ontwikkelen van mensen:
Perspectief 1: gap benadering: er is een gat, en die moet worden ingevuld.
Uitgangspunt: - we gaan uit van één norm.
Voordeel: het is duidelijk wat je moet bereiken – duidelijkheid over doel en afstand tot het doel.
Risico: - minder (geen) ruimte voor motivatie en betrokkenheid. Inspanning wordt niet gezien.
- Eenzijdige nadruk op wegwerken van tekorten, meten van de vorderingen en de nog af te leggen
weg staat ontwikkeling van talent in de weg.
Perspectief 2: sterktepuntenbenadering/ waarderende benadering:
Uitgangspunt: we gaan voor ontwikkeling en groei.
Voordeel: gezamenlijke gerichtheid op groei geef extra ontwikkelenergie
Risico: - gerealiseerde ontwikkeling gaat andere richting op dan organisatie wenst
- Een aanpak waarbinnen iedereen in een bepaalde context kansen blijf krijgen om te groeien en
ontwikkelen maakt het realiseren van doelstellingen moeilijk of onmogelijk.
1.3 competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te kunnen functioneren?
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd zichtbaar zijn.
Hoe bereik je dan competent gedrag?
1.4 competentiemanagement:
Competentie-management:
- Organisatie als vertrekpunt organisatie staat boven het individu, organisatie is belangrijkste.
- ‘defciënt denken’ als achterliggend gedachtegoed
- ‘’wat heef de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’’
Uitwerking in de praktijk: closing the gap
- Competentieboek
- Wegwerken van tekorten
- Gezien vanuit functies
1.5 competentieontwikkeling
Principes
- Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
- Dit kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan resultaten die voor henzelf
betekenisvol zijn
1.1.1 Talent als…
Wooldridge: companies do not even know how to defne ‘’talent’’, let alone how to manage it.
Andere auteurs zijn het hier ook mee eens (Lewis & Heckman) zijn het hier ook mee eens.
Je kan naar talent kijken als een gave, als je ergens aanleg voor hebt moet je iets met dat talent doen.
Je moet dat talent gebruiken en ontwikkelen.
Exclusieve benadering: alleen de ‘toppers’ (zoals Ed Sheeran) hebben talent! Dit leidt tot de ‘war for
talent’ en betekent dat iedere organisatie strijdt voor hun talenten. Het is zo belangrijk voor een
organisatie om die talenten aan je te binden, dat als je dat niet doet is dat nadelig is voor de
organisatie. Vanuit deze benadering wordt talent gezien als iets wat maar een paar mensen hebben
(enkelen).
- ‘Elitair perspectief’: elite = de hoogste mensen met de meeste invloed. De besten van de besten.
- ‘High potentials’: = mensen met potentie, mensen met aanleg.
- ‘Happy few’: een paar mensen met talent: top 1% van de wereld.
Inclusieve benadering: Iedereen heef talent! Dit betekent dus ook een heel andere manier van
werken met talent in de praktijk. Dit betekent dat je bij iedereen talent moet ontwikkelen om het
maximale uit zichzelf halen. ‘’Everyone is a genius. But if you judge a fsh on it’s ability to climb a tree,
it will live it’s whole life believing it’s stupid.’’ - A-Einstein.
Talent als… persoonlijkheid: je kan een aanleg hebben en die kan goed zijn, maar als je niet doorzet
en dat talent niet ontwikkelt, dan is een minder getalenteerde voetballer bijv. succesvoller.
‘’karakter wint van talent, als talent geen karakter heef.’’
- Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot ontplooiing te
brengen? Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. ‘natuurlijk’ talent?
- Of versterkt het één het ander? Competente betrokkenheid inspanning
1.2 Talentbenaderingen: een ordening in het defnitiedebat
Subjecte benadering: je kijkt met een groter perspectief naar talent, het is niet zwart-wit. Je kijkt naar
de mens in het geheel.
Objecte benadering: je kijkt naar een object als talent. Je ziet aanleg en doorzetngsvermogen, dus
kenmerken en eigenschappen van iemand.
Inclusieve benadering: iedereen heef zijn eigen talent.
Exclusieve benadering: er zijn maar een paar mensen die talent hebben.
Aangeboren: talent is aangeboren (talent is dus eigenlijk schaars, je kan er niks aan doen.)
Aangeleerd: je moet je talent stimuleren en ontwikkelen, anders gebeurt er niks mee.
,Input: gaat het erom wat je doet om het ontwikkelen van je talent? Is dat het talent?
Output: of is de prestatie, de productie en wat je bereikt het talent? (resultaat)
Context onafankelijk: is het talent afankelijk van de context? Waar je het ook neerzet, talent komt
wel tot zijn recht.
Afankelijk: talent is afankelijk van je omgeving.
Absoluut: er zijn slechts enkele mensen/een beperkt aantal met talent.
Relatief: als een groep van 300 mensen de norm is, dan heef Tjerk wel degelijk talent om gitaar te
spelen. (relatief gezien) maar als je kijkt en vergelijkt met de hele wereld heef hij niet echt talent.
1.3 Gevolgen Talentdefnitie voor HRM-beleid
Werven en selecteren dat maakt het niet uit hoe je het begrip talent invult.
Presteren alleen de echte top experts presteren goed (smal perspectief van talent) dan heef dit
betekenis voor de cultuur in je organisatie.
Opleiden/ontwikkelen Sturen op bepaalde kenmerken en eigenschappen die mensen moeten
hebben.
2 Historisch perspectief: de geschiedenis van talent binnen de context van werk.
Geschiedenis van persoonlijke ontwikkeling in een arbeidscontext:
Vier periodes:
2.1 1950-1970
2.2 1970-1980
2.3 1980-2000
2.4 2000 en verder
Periode: 1950-1970
- Het vak staat centraal, de functie die de mens uitoefent. Focus op het werk.
- Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn
voor specifeke taken.
- Leren was als voorbereiding op het werk.
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie.
- Vakmatige bijdrage: Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen.
Periode: 1970-1980
- Er komt meer ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling budgeten (los van het werk)
- De wens van het mens staat centraal
- Soft skills – communicatie vaardigheden, samenwerken met mensen
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk gerelateerd.
- Opleidingsaanbod gaat omhoog.
Periode: 1980-2000
- Mensen schoten een beetje door in de persoonlijke groei, ze gaan nu meer strategisch opleiden.
- Verzakelijking (HRD: Human Resource Development)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstelling van de organisatie.
- Maken van opleidingsplannen en budgeten
, - Focus op prestatie en performanceverbetering
Periode: 2000-heden
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering: je denkt na over de
richting die de organisatie op wilt.
- Niet meer: ontwerpen van opleidingen en maken van opleidingsplannen.
- Wel: aansluiten van organisatiethema’s en helpen bouwen aan een fexibele en gemotiveerde
workforce.
- ‘’de lerende organisatie’’: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s: persoonlijke ontwikkelingsplannen
Hoorcollege 2: hfd 1 Dewulf + artkel Tjepkema.
Talenten en competenties
1.2 twee perspectieven op het ontwikkelen van mensen:
Perspectief 1: gap benadering: er is een gat, en die moet worden ingevuld.
Uitgangspunt: - we gaan uit van één norm.
Voordeel: het is duidelijk wat je moet bereiken – duidelijkheid over doel en afstand tot het doel.
Risico: - minder (geen) ruimte voor motivatie en betrokkenheid. Inspanning wordt niet gezien.
- Eenzijdige nadruk op wegwerken van tekorten, meten van de vorderingen en de nog af te leggen
weg staat ontwikkeling van talent in de weg.
Perspectief 2: sterktepuntenbenadering/ waarderende benadering:
Uitgangspunt: we gaan voor ontwikkeling en groei.
Voordeel: gezamenlijke gerichtheid op groei geef extra ontwikkelenergie
Risico: - gerealiseerde ontwikkeling gaat andere richting op dan organisatie wenst
- Een aanpak waarbinnen iedereen in een bepaalde context kansen blijf krijgen om te groeien en
ontwikkelen maakt het realiseren van doelstellingen moeilijk of onmogelijk.
1.3 competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te kunnen functioneren?
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd zichtbaar zijn.
Hoe bereik je dan competent gedrag?
1.4 competentiemanagement:
Competentie-management:
- Organisatie als vertrekpunt organisatie staat boven het individu, organisatie is belangrijkste.
- ‘defciënt denken’ als achterliggend gedachtegoed
- ‘’wat heef de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’’
Uitwerking in de praktijk: closing the gap
- Competentieboek
- Wegwerken van tekorten
- Gezien vanuit functies
1.5 competentieontwikkeling
Principes
- Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
- Dit kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan resultaten die voor henzelf
betekenisvol zijn
