Samenvatting Leerboek HRM H 1 t/m 9, 13
& 14
Frits Kluijtmans
Tweede druk
ISBN 978 90 01 83443 2
Noordhoff Uitgevers
Hoofdstuk 1 HRM: samenhang en context ............................................................................ 2
Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming ...................................................................... 4
Hoofdstuk 3 Processen en structuur ..................................................................................... 7
Hoofdstuk 4 Werven van kwaliteiten en competenties .......................................................... 9
Hoofdstuk 5 Inschatten van kwaliteiten en competenties ..................................................... 11
Hoofdstuk 6 Managen van uitstroom ................................................................................. 12
Hoofdstuk 7 Medewerkers motiveren en sturen.................................................................. 14
Hoofdstuk 8 Belonen ........................................................................................................ 17
Hoofdstuk 9 Prestatie- en ontwikkelingsmanagent .............................................................. 18
Hoofdstuk 13 Competentie management ........................................................................... 19
Hoofstuk 14 Organiseren van werk .................................................................................... 20
,Hoofdstuk 1 HRM: samenhang en context
• Human Resource Management (HRM) → gaat over al de onderdelen die te maken
hebben met de arbeidsrelatie:
o Plannen van personeel
o Motiveren en belonen
o Ontwikkelen van medewerkers
Doel: medewerkers zo inzetten dat de organisatie haar doelstellingen haalt,
medewerkers moeten productief zijn.
• Arbeidsrelatie → werknemer voert werk uit voor de werkgever en in ruil daarvoor
geeft de werkgever de werknemer een beloning (loon, opleiding,
groeimogelijkheden, etc.). Moet in evenwicht zijn en acceptabel voor de
maatschappij. Drie dimensies:
o Ruilrelatie → de medewerker ontvangt een beloning in ruil voor werk
o Gezagsrelatie → de medewerker valt onder het gezag van de werkgever
o Samenwerkingsrelatie → de medewerkers moeten vaak samenwerken
(meestal niet zelf kiezen met wie)
• Operationeel HRM → uitvoerende HRM-activiteiten, welke staan weergegeven in de
HR-cyclus van Fombrun (1984).
Operationeel
• Directe gedragsregulatie → Bij alle HR-onderdelen (zie hierboven) worden
medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
• Human Capital Management → Organisaties willen zoveel mogelijk uit de
medewerkers halen en zijn bereid hierin te investeren (Boxall en Purcell).
• Organisational Process Advantages → Betekenen dat de organisatie zo moet worden
ingericht en het werk zo moet worden georganiseerd dat een bedrijf vergeleken met
zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
, • Intentionele regulering → hebben invloed op het personeel, maar bevinden zich
buiten de organisatie.
Operationele HRM Strategische HRM Organisatorische HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofdoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van voordelen
benutten van voortbestaan van de door organisatie-
medewerkers organisatie processen en arbeid
slim in te richten
Wat is Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en
belangrijk procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afwegingen van organisatie
belangen
Strategisch
Tactisch
Om te kijken of een HRM-beleid goed is, kan dit worden bekeken van uit vier verschillende
invalshoeken:
• Bedrijfseconomisch perspectief → hierbij worden mensen net als machines,
gebouwen en kapitaal gezien. Het zijn middelen die een organisatie gebruikt om haar
doelen te bereiken en daarmee vooral een kostenpost, daarom moeten ze zo
, productief mogelijk zijn. Het zijn vooral het management van een organisatie en de
aandeelhouders.
• Sociaalpsychologisch perspectief → hierbij wordt gekeken naar de mensen en de
sociale processen. Hierbij wordt grotendeels gekeken naar de 4 A’s
(arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhouding). Het zijn vooral de medewerkers zelf die vanuit dit perspectief
zullen beoordelen.
• Politiek perspectief → hierbij zijn mensen in een organisatie niet alleen een individu,
maar ook belanghebbende. Hierbij wordt vooral gekeken hoe de lusten en lasten zijn
verdeeld binnen de organisatie. Het zijn vooral de ondernemingsraad en vakbonden.
• Maatschappelijk perspectief → hierbij wordt gekeken naar hoe de organisatie haar
medewerkers behandeld. Dit zijn vaak de overheid, actiegroepen en publiek.
Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming
• Strategisch ondernemingsbeleid → beschrijft hoe een organisatie rekening moet
houden met de eisen die de omgeving stelt en hoe hiermee wordt omgegaan. De
omgeving bestaat uit:
o Economische (markt) factoren → Vooral voor organisaties die winst gericht
zijn, zijn economische marktfactoren erg belangrijk.
o Technologische factoren → Ook technologische factoren hebben invloed op
het HRM-beleid. Onder technologie wordt niet alleen over machines
gesproken, maar ook de routines, werkwijzen en procedures.
o Politiek-maatschappelijke factoren → De politiek en maatschappij bepalen
voor een belangrijk deel hoe de arbeidsrelaties worden vormgegeven.
Wanneer de opvatting over arbeid en organisaties in de maatschappij
veranderen, leidt dit vaak weer tot nieuwe wetten.
Het bedrijf kan op verschillende manieren de strategie bepalen:
• De strategische fit of positioneringsbenadering (Porter) → Hierbij staat de vraag
centraal: welke positie neemt de organisatie op de markt in? Dit begint met het
bepalen van de missie en daarna kijken welke kansen en bedreigingen zich voordoen
in de omgeving.
• De resource-based benadering (Hamel en Prahalad) → Hierbij kijken bedrijven naar
wat ze zelf willen en dan pas naar de omgeving. Strategie gaat uit van resources
waarover de organisatie zelf beschikt.
Het is voor een organisatie belangrijk dat het kiest uit een van de volgende strategische
waarde principes om klanten tevreden te stellen:
• Operationeel excellence → ligt de nadruk op een foutloze levering van producten
(internetprovider, het belangrijkste voor zo’n bedrijf is dat klanten altijd verbinding
hebben met internet). Dit kan alleen als processen betrouwbaar zijn.
• Productieleiderschap → ligt het accent op het steeds aanbieden van innovatieve
producten of diensten, zo dat men marktleider blijft of wordt.
• Customer intimacy → creëert de organisatie een sterke band met de klant door snel
en goed op zijn vragen en wensen in te spelen (schoonmaakbedrijven)
& 14
Frits Kluijtmans
Tweede druk
ISBN 978 90 01 83443 2
Noordhoff Uitgevers
Hoofdstuk 1 HRM: samenhang en context ............................................................................ 2
Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming ...................................................................... 4
Hoofdstuk 3 Processen en structuur ..................................................................................... 7
Hoofdstuk 4 Werven van kwaliteiten en competenties .......................................................... 9
Hoofdstuk 5 Inschatten van kwaliteiten en competenties ..................................................... 11
Hoofdstuk 6 Managen van uitstroom ................................................................................. 12
Hoofdstuk 7 Medewerkers motiveren en sturen.................................................................. 14
Hoofdstuk 8 Belonen ........................................................................................................ 17
Hoofdstuk 9 Prestatie- en ontwikkelingsmanagent .............................................................. 18
Hoofdstuk 13 Competentie management ........................................................................... 19
Hoofstuk 14 Organiseren van werk .................................................................................... 20
,Hoofdstuk 1 HRM: samenhang en context
• Human Resource Management (HRM) → gaat over al de onderdelen die te maken
hebben met de arbeidsrelatie:
o Plannen van personeel
o Motiveren en belonen
o Ontwikkelen van medewerkers
Doel: medewerkers zo inzetten dat de organisatie haar doelstellingen haalt,
medewerkers moeten productief zijn.
• Arbeidsrelatie → werknemer voert werk uit voor de werkgever en in ruil daarvoor
geeft de werkgever de werknemer een beloning (loon, opleiding,
groeimogelijkheden, etc.). Moet in evenwicht zijn en acceptabel voor de
maatschappij. Drie dimensies:
o Ruilrelatie → de medewerker ontvangt een beloning in ruil voor werk
o Gezagsrelatie → de medewerker valt onder het gezag van de werkgever
o Samenwerkingsrelatie → de medewerkers moeten vaak samenwerken
(meestal niet zelf kiezen met wie)
• Operationeel HRM → uitvoerende HRM-activiteiten, welke staan weergegeven in de
HR-cyclus van Fombrun (1984).
Operationeel
• Directe gedragsregulatie → Bij alle HR-onderdelen (zie hierboven) worden
medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
• Human Capital Management → Organisaties willen zoveel mogelijk uit de
medewerkers halen en zijn bereid hierin te investeren (Boxall en Purcell).
• Organisational Process Advantages → Betekenen dat de organisatie zo moet worden
ingericht en het werk zo moet worden georganiseerd dat een bedrijf vergeleken met
zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
, • Intentionele regulering → hebben invloed op het personeel, maar bevinden zich
buiten de organisatie.
Operationele HRM Strategische HRM Organisatorische HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofdoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van voordelen
benutten van voortbestaan van de door organisatie-
medewerkers organisatie processen en arbeid
slim in te richten
Wat is Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en
belangrijk procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afwegingen van organisatie
belangen
Strategisch
Tactisch
Om te kijken of een HRM-beleid goed is, kan dit worden bekeken van uit vier verschillende
invalshoeken:
• Bedrijfseconomisch perspectief → hierbij worden mensen net als machines,
gebouwen en kapitaal gezien. Het zijn middelen die een organisatie gebruikt om haar
doelen te bereiken en daarmee vooral een kostenpost, daarom moeten ze zo
, productief mogelijk zijn. Het zijn vooral het management van een organisatie en de
aandeelhouders.
• Sociaalpsychologisch perspectief → hierbij wordt gekeken naar de mensen en de
sociale processen. Hierbij wordt grotendeels gekeken naar de 4 A’s
(arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhouding). Het zijn vooral de medewerkers zelf die vanuit dit perspectief
zullen beoordelen.
• Politiek perspectief → hierbij zijn mensen in een organisatie niet alleen een individu,
maar ook belanghebbende. Hierbij wordt vooral gekeken hoe de lusten en lasten zijn
verdeeld binnen de organisatie. Het zijn vooral de ondernemingsraad en vakbonden.
• Maatschappelijk perspectief → hierbij wordt gekeken naar hoe de organisatie haar
medewerkers behandeld. Dit zijn vaak de overheid, actiegroepen en publiek.
Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming
• Strategisch ondernemingsbeleid → beschrijft hoe een organisatie rekening moet
houden met de eisen die de omgeving stelt en hoe hiermee wordt omgegaan. De
omgeving bestaat uit:
o Economische (markt) factoren → Vooral voor organisaties die winst gericht
zijn, zijn economische marktfactoren erg belangrijk.
o Technologische factoren → Ook technologische factoren hebben invloed op
het HRM-beleid. Onder technologie wordt niet alleen over machines
gesproken, maar ook de routines, werkwijzen en procedures.
o Politiek-maatschappelijke factoren → De politiek en maatschappij bepalen
voor een belangrijk deel hoe de arbeidsrelaties worden vormgegeven.
Wanneer de opvatting over arbeid en organisaties in de maatschappij
veranderen, leidt dit vaak weer tot nieuwe wetten.
Het bedrijf kan op verschillende manieren de strategie bepalen:
• De strategische fit of positioneringsbenadering (Porter) → Hierbij staat de vraag
centraal: welke positie neemt de organisatie op de markt in? Dit begint met het
bepalen van de missie en daarna kijken welke kansen en bedreigingen zich voordoen
in de omgeving.
• De resource-based benadering (Hamel en Prahalad) → Hierbij kijken bedrijven naar
wat ze zelf willen en dan pas naar de omgeving. Strategie gaat uit van resources
waarover de organisatie zelf beschikt.
Het is voor een organisatie belangrijk dat het kiest uit een van de volgende strategische
waarde principes om klanten tevreden te stellen:
• Operationeel excellence → ligt de nadruk op een foutloze levering van producten
(internetprovider, het belangrijkste voor zo’n bedrijf is dat klanten altijd verbinding
hebben met internet). Dit kan alleen als processen betrouwbaar zijn.
• Productieleiderschap → ligt het accent op het steeds aanbieden van innovatieve
producten of diensten, zo dat men marktleider blijft of wordt.
• Customer intimacy → creëert de organisatie een sterke band met de klant door snel
en goed op zijn vragen en wensen in te spelen (schoonmaakbedrijven)
