Samenvatting organisatieverandering
2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
Organisatieverandering:
- Zodanig aan iets werken of iets behandelen dat het anders wordt;
- Verandermanagement is een vorm van management die zich specifiek richt op het
doorvoeren van verandering in een organisatie of bedrijf;
- Bij organisatieverandering is het de kunst om een passende veranderaanpak te
kiezen die past bij de situatie, de organisatie en de mensen die er werken. Het kiezen
van een passende veranderaanpak verlangt richt op de toekomst en keuzen voor
veranderstrategie, de fasering, de medespelers, de manier van communiceren en
mogelijke interventies.
Geschiedenis
- 1950-1973: statische verandermodellen, o.a. Lewin, planned change;
- 1974-1985: meer nadruk op implementatie, cultuurverandering;
- 1985-2000: integrale aanpak: door meerdere brillen, werkprocessen;
- Heden: systeemdenken.
Aanleiding voor veranderen, 2 soorten:
1. Intern:
Noodzaak door bijvoorbeeld groei;
Noodzaak door bijvoorbeeld crisis;
Wenselijk om iets te bereiken;
Model van Greiner (1972).
2. Extern:
Noodzaak door omgevingsmisfit (organisatie-evolutietheorie)
3 perspectieven:
1. Verandering als de gewenste uitkomst
2. Verandering als het proces
3. Verandering als benadering of aanpak
5 clusters van mechanismen:
1. Losgekoppelde systemen (Weick):
Organisatieniveau: ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties
bijvoorbeeld: doelstellingen, technologie en participatie). Hoe ga je om met
ambiguïteiten? Druk uitoefenen, gedrag benoemen/expliciteren:
Groepsniveau: vuilnisvatbesluitvorming een berg van problemen van
verschillende mensen die nog steeds op een oplossing wachten.
Individueel niveau: losse koppeling tussen opvatting en gedrag.
2. Managen of gemanaged worden:
Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Pocket veto je belooft iets te doen terwijl je veto in je broekzak vasthoudt,
je weet al dat je het toch niet gaat doen.
Oerconflict bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers
te laten doen wat de bureaucraten willen. Aan de andere kant willen
medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of
tegenstrijdig is met wat zij willen.
, Hoe om te gaan met managementproblemen scheidt de domeinen van
managers en medewerkers en onderhandel de contested zones (strategie,
opleiding). Waken voor pocket veto. Maak ruimte voor experimenten en
zichtbaar belonen.
3. Chaos denken (onderliggende patronen):
Dynamische denken
Autonome ontwikkeling
Structurele spanning en conflicten
4. Socio-politieke mechanismen:
Actietheorie en macht
Informele organisatie
Hoe om te gaan met de onzichtbare wereld weerstanden en
steunmechanismen identificeren, inzicht in machtsverhoudingen benutten bij
het vormgeven van rollen in veranderproces, informele activiteiten
stimuleren of initiëren, verandertraject inrichten dat iedereen er beter van
wordt.
Economische uitwisseling
5. Fixaties:
Gemene problemen 10:
1. Geen eenduidige definitie te geven
2. Geen stopping rule
3. Oplossingen zijn niet ‘waar’ of ‘onwaar’ maar goed of slecht
4. Geen test die snel of eenduidig uitsluitsel geeft
5. One-shot operation omdat je geen gelegenheid hebt te leren zonder
te interveniëren
6. Geen begrensde of benoembare set van mogelijke oplossingen
7. In essentie uniek
8. Symptoom van een ander probleem
9. Verschillende manieren verklaard worden
10. Degene die het probleem aanpakt heeft geen recht om het fout te
hebben
Ontwikkelingspatronen in groepen, 7 vergiffen:
1. Intentie
2. Incompetentie
3. Ontrouw
4. Ongevoelig
5. Inbreuk
6. Institutionele krachten
7. Emotionele pijn onoverkomelijk
2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
Organisatieverandering:
- Zodanig aan iets werken of iets behandelen dat het anders wordt;
- Verandermanagement is een vorm van management die zich specifiek richt op het
doorvoeren van verandering in een organisatie of bedrijf;
- Bij organisatieverandering is het de kunst om een passende veranderaanpak te
kiezen die past bij de situatie, de organisatie en de mensen die er werken. Het kiezen
van een passende veranderaanpak verlangt richt op de toekomst en keuzen voor
veranderstrategie, de fasering, de medespelers, de manier van communiceren en
mogelijke interventies.
Geschiedenis
- 1950-1973: statische verandermodellen, o.a. Lewin, planned change;
- 1974-1985: meer nadruk op implementatie, cultuurverandering;
- 1985-2000: integrale aanpak: door meerdere brillen, werkprocessen;
- Heden: systeemdenken.
Aanleiding voor veranderen, 2 soorten:
1. Intern:
Noodzaak door bijvoorbeeld groei;
Noodzaak door bijvoorbeeld crisis;
Wenselijk om iets te bereiken;
Model van Greiner (1972).
2. Extern:
Noodzaak door omgevingsmisfit (organisatie-evolutietheorie)
3 perspectieven:
1. Verandering als de gewenste uitkomst
2. Verandering als het proces
3. Verandering als benadering of aanpak
5 clusters van mechanismen:
1. Losgekoppelde systemen (Weick):
Organisatieniveau: ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties
bijvoorbeeld: doelstellingen, technologie en participatie). Hoe ga je om met
ambiguïteiten? Druk uitoefenen, gedrag benoemen/expliciteren:
Groepsniveau: vuilnisvatbesluitvorming een berg van problemen van
verschillende mensen die nog steeds op een oplossing wachten.
Individueel niveau: losse koppeling tussen opvatting en gedrag.
2. Managen of gemanaged worden:
Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Pocket veto je belooft iets te doen terwijl je veto in je broekzak vasthoudt,
je weet al dat je het toch niet gaat doen.
Oerconflict bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers
te laten doen wat de bureaucraten willen. Aan de andere kant willen
medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of
tegenstrijdig is met wat zij willen.
, Hoe om te gaan met managementproblemen scheidt de domeinen van
managers en medewerkers en onderhandel de contested zones (strategie,
opleiding). Waken voor pocket veto. Maak ruimte voor experimenten en
zichtbaar belonen.
3. Chaos denken (onderliggende patronen):
Dynamische denken
Autonome ontwikkeling
Structurele spanning en conflicten
4. Socio-politieke mechanismen:
Actietheorie en macht
Informele organisatie
Hoe om te gaan met de onzichtbare wereld weerstanden en
steunmechanismen identificeren, inzicht in machtsverhoudingen benutten bij
het vormgeven van rollen in veranderproces, informele activiteiten
stimuleren of initiëren, verandertraject inrichten dat iedereen er beter van
wordt.
Economische uitwisseling
5. Fixaties:
Gemene problemen 10:
1. Geen eenduidige definitie te geven
2. Geen stopping rule
3. Oplossingen zijn niet ‘waar’ of ‘onwaar’ maar goed of slecht
4. Geen test die snel of eenduidig uitsluitsel geeft
5. One-shot operation omdat je geen gelegenheid hebt te leren zonder
te interveniëren
6. Geen begrensde of benoembare set van mogelijke oplossingen
7. In essentie uniek
8. Symptoom van een ander probleem
9. Verschillende manieren verklaard worden
10. Degene die het probleem aanpakt heeft geen recht om het fout te
hebben
Ontwikkelingspatronen in groepen, 7 vergiffen:
1. Intentie
2. Incompetentie
3. Ontrouw
4. Ongevoelig
5. Inbreuk
6. Institutionele krachten
7. Emotionele pijn onoverkomelijk
