Strategisch management voor
het bedrijf
5.1| Strategisch reageren op de omgeving
Het bedrijf moet, in relate tot de omgeving, vaststellen wat het wil bereiken en vervolgens zal het bedrijf
moeten aangeven hoe het dat wil bereiken.
Eerst: Missie; Uitspraken over het brede doel van het bedrijf, haar waarden en haar plaats in de wereld. Ook
wel: Mission statement.
Vragen die je je kunt stellen:
- Welke marktposite wil ik innemen?
- Hoe wil ik dat bereiken?
- Welke productviteit moet daarvoor bereikt worden?
- Welke groei streef ik na?
- Welke winstgevendheid wens ik daarbij?
Dan pas: Strategische doelen; Doelen die een strategische richtng aangeven, de inspanningen bundelen, de
plannen sturen en helpen uitgang te evalueren.
De doelen moeten vertaald worden in plannen die richtng geven aan het functoneren van het bedrijf. Dit
noem je dan (afankelijk van de tjdshorizon) de strategische, tactsche en operatonele planning.
Planning soort: Tijdshorizon: Voorbeeld doelen:
De strategische planning 5-10 jaar Dependance van een ziekenhuis
bouwen in grote groei gemeente.
De tactsche planning 2-5 jaar Samenwerkingsverband met
concurrerend ziekenhuis.
De operatonele planning 2 maanden tot 2 jaar Doorlooptjden bij polikliniek verlagen.
Hoofdvormen van strategische keuzen
1. Defensieve strategie = Indien je zo goed mogelijk wilt voldoen aan de eisen die de omgeving stelt.
Ook wel: Reorganiseren. Voorbeeld: Een varkenshouder die besluit over te stappen op milieuvriendelijke
productemethoden waarbij zijn varkens op diervriendelijke wijze behandeld worden.
2. Ofensieve strategie = Als je de zaak omdraait en probeer om de omgeving beter te laten passen bij het
bedrijf door de omgeving te beïnvloeden.
Bij een ofensieve strategie kan een bedrijf kiezen uit verschillende
mogelijkheden om de afankelijkheid van de omgeving te verkleinen
en de greep erop te vergroten
1. Invoer = Als een bedrijf te afankelijk is van een leverancier, kan het zijn leveranciersbestand uitbreiden of
ervoor kiezen de leveranciers op te kopen en binnen het bedrijf onder te brengen.
2. Uitvoer = Als bestaande marktsegmenten te onbeheersbaar zijn door dynamiek, onzekerheid of te sterke
concurrente, kan het bedrijf deze afstoten en zich richten op meer stabiele en vriendelijke markten.
3. R&D en innovateve ontwikkeling = Als een bedrijf nieuwe technieken verkent, uitvindt en ontgint zullen daar
ook nieuwe producten en diensten uit voortkomen die hun weg naar een markt zullen vinden.
4. Diversifcate = Hierbij vergroot het bedrijf het aantal markten waarop het opereert, zodat de risico’s op de
ene markt kunnen worden opgevangen door een andere markt.
, 5. Samenwerking = Ten slote kan een bedrijf de onzekerheid over het gedrag van andere partjen in de
omgeving, bijvoorbeeld van de concurrenten, beïnvloeden door wederzijdse afspraken te maken.
5.2| De algemene opzet van de strategiebepaling
Bij de strategische situateanalyse brengen we de uitgangsposite van het bedrijf in kaart.
Strategische kloof is de koers die het bedrijf wil varen is een andere dan de feitelijke koers op dit moment.
Raming bij ongewijzigd beleid is een analysetechniek waarbij een organisate tracht te voorspellen wat er
gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat. Aforting: ROB
SWOT-Analyse is een omgevingsonderzoek waarin gekeken wordt naar sterke en zwakke punten van en de
kansen en bedreigingen voor een bedrijf. Ook wel: Strengths, Weaknesses, Opportunites & Threats
5.3| Het interne onderzoek: Sterke en zwakke kanten van het bedrijf
5.3.1| De interne analyse van de individuele producten
De kunst van het strategisch management is het tjdig beëindigen of stmuleren van producten.
Productlevenscyclus
Uitleg: Als het product in de groei of rijpheidsfase zit, vormt het een sterkte voor het bedrijf omdat het dan nog
veel winst genereert. In de verzadiging en neergangsfase wordt het een zwakte voor het bedrijf.
Een product dat geen levenscyclus kent: Kofe, want dit kent geen neergang.
5.3.2| De interne analyse van het totale eigen productenpakket
Het productpakket moet goed in balans zijn anders gaat het bedrijf failliet. Er moet een goede spreiding
bestaan in de verschillende levensfasen waarin de producten ziten. Ook wel: Productportolio
BCG-Matrix is een hulpmiddel om het evenwicht in de productportolio van een bedrijf inzichtelijk te maken.
Het doel van de BCG-Matrix is
1. Het analyseren van de huidige portolio van actviteiten
Betekenis: Dit in relate tot de aantrekkelijkheid van de markten waarop het bedrijf actef is en de posite
daarbij ten opzichte van de concurrenten (relatef marktaandeel). En vooral ook de relate tot de andere
bedrijfsproducten en hun posite in de matrix.
2. Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichtng
Betekenis: Hierbij gaat het om de bestaande producten en diensten, en een eventuele uitbreiding van de
productportolio.
3. Het beslissen welke actviteiten afgebouwd en gestopt moeten worden.
Ster = Actviteiten of producten met een groot aandeel in een sterk
groeiende markt. De sterke groei vereist vaak een hoge investering.
Cash Cows = Actviteiten of producten met een groot aandeel in een zwak
groeiende markt. Deze bevestgde en geslaagde eenheden genereren het
geld waarmee het bedrijf de rekeningen betaalt en andere strategische
eenheden steunt.
Queston Marks = Actviteiten of producten met een klein aandeel in een
sterk groeiende markt. Veel geld is vereist om dit aandeel te verdedigen,
laat staan uit te breiden.
het bedrijf
5.1| Strategisch reageren op de omgeving
Het bedrijf moet, in relate tot de omgeving, vaststellen wat het wil bereiken en vervolgens zal het bedrijf
moeten aangeven hoe het dat wil bereiken.
Eerst: Missie; Uitspraken over het brede doel van het bedrijf, haar waarden en haar plaats in de wereld. Ook
wel: Mission statement.
Vragen die je je kunt stellen:
- Welke marktposite wil ik innemen?
- Hoe wil ik dat bereiken?
- Welke productviteit moet daarvoor bereikt worden?
- Welke groei streef ik na?
- Welke winstgevendheid wens ik daarbij?
Dan pas: Strategische doelen; Doelen die een strategische richtng aangeven, de inspanningen bundelen, de
plannen sturen en helpen uitgang te evalueren.
De doelen moeten vertaald worden in plannen die richtng geven aan het functoneren van het bedrijf. Dit
noem je dan (afankelijk van de tjdshorizon) de strategische, tactsche en operatonele planning.
Planning soort: Tijdshorizon: Voorbeeld doelen:
De strategische planning 5-10 jaar Dependance van een ziekenhuis
bouwen in grote groei gemeente.
De tactsche planning 2-5 jaar Samenwerkingsverband met
concurrerend ziekenhuis.
De operatonele planning 2 maanden tot 2 jaar Doorlooptjden bij polikliniek verlagen.
Hoofdvormen van strategische keuzen
1. Defensieve strategie = Indien je zo goed mogelijk wilt voldoen aan de eisen die de omgeving stelt.
Ook wel: Reorganiseren. Voorbeeld: Een varkenshouder die besluit over te stappen op milieuvriendelijke
productemethoden waarbij zijn varkens op diervriendelijke wijze behandeld worden.
2. Ofensieve strategie = Als je de zaak omdraait en probeer om de omgeving beter te laten passen bij het
bedrijf door de omgeving te beïnvloeden.
Bij een ofensieve strategie kan een bedrijf kiezen uit verschillende
mogelijkheden om de afankelijkheid van de omgeving te verkleinen
en de greep erop te vergroten
1. Invoer = Als een bedrijf te afankelijk is van een leverancier, kan het zijn leveranciersbestand uitbreiden of
ervoor kiezen de leveranciers op te kopen en binnen het bedrijf onder te brengen.
2. Uitvoer = Als bestaande marktsegmenten te onbeheersbaar zijn door dynamiek, onzekerheid of te sterke
concurrente, kan het bedrijf deze afstoten en zich richten op meer stabiele en vriendelijke markten.
3. R&D en innovateve ontwikkeling = Als een bedrijf nieuwe technieken verkent, uitvindt en ontgint zullen daar
ook nieuwe producten en diensten uit voortkomen die hun weg naar een markt zullen vinden.
4. Diversifcate = Hierbij vergroot het bedrijf het aantal markten waarop het opereert, zodat de risico’s op de
ene markt kunnen worden opgevangen door een andere markt.
, 5. Samenwerking = Ten slote kan een bedrijf de onzekerheid over het gedrag van andere partjen in de
omgeving, bijvoorbeeld van de concurrenten, beïnvloeden door wederzijdse afspraken te maken.
5.2| De algemene opzet van de strategiebepaling
Bij de strategische situateanalyse brengen we de uitgangsposite van het bedrijf in kaart.
Strategische kloof is de koers die het bedrijf wil varen is een andere dan de feitelijke koers op dit moment.
Raming bij ongewijzigd beleid is een analysetechniek waarbij een organisate tracht te voorspellen wat er
gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat. Aforting: ROB
SWOT-Analyse is een omgevingsonderzoek waarin gekeken wordt naar sterke en zwakke punten van en de
kansen en bedreigingen voor een bedrijf. Ook wel: Strengths, Weaknesses, Opportunites & Threats
5.3| Het interne onderzoek: Sterke en zwakke kanten van het bedrijf
5.3.1| De interne analyse van de individuele producten
De kunst van het strategisch management is het tjdig beëindigen of stmuleren van producten.
Productlevenscyclus
Uitleg: Als het product in de groei of rijpheidsfase zit, vormt het een sterkte voor het bedrijf omdat het dan nog
veel winst genereert. In de verzadiging en neergangsfase wordt het een zwakte voor het bedrijf.
Een product dat geen levenscyclus kent: Kofe, want dit kent geen neergang.
5.3.2| De interne analyse van het totale eigen productenpakket
Het productpakket moet goed in balans zijn anders gaat het bedrijf failliet. Er moet een goede spreiding
bestaan in de verschillende levensfasen waarin de producten ziten. Ook wel: Productportolio
BCG-Matrix is een hulpmiddel om het evenwicht in de productportolio van een bedrijf inzichtelijk te maken.
Het doel van de BCG-Matrix is
1. Het analyseren van de huidige portolio van actviteiten
Betekenis: Dit in relate tot de aantrekkelijkheid van de markten waarop het bedrijf actef is en de posite
daarbij ten opzichte van de concurrenten (relatef marktaandeel). En vooral ook de relate tot de andere
bedrijfsproducten en hun posite in de matrix.
2. Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichtng
Betekenis: Hierbij gaat het om de bestaande producten en diensten, en een eventuele uitbreiding van de
productportolio.
3. Het beslissen welke actviteiten afgebouwd en gestopt moeten worden.
Ster = Actviteiten of producten met een groot aandeel in een sterk
groeiende markt. De sterke groei vereist vaak een hoge investering.
Cash Cows = Actviteiten of producten met een groot aandeel in een zwak
groeiende markt. Deze bevestgde en geslaagde eenheden genereren het
geld waarmee het bedrijf de rekeningen betaalt en andere strategische
eenheden steunt.
Queston Marks = Actviteiten of producten met een klein aandeel in een
sterk groeiende markt. Veel geld is vereist om dit aandeel te verdedigen,
laat staan uit te breiden.
