Leerboek: HRM hoofdstuk 13 :
Arbeidsorganisates hebben de afgelopen 50 jaar te maken gehad met de volgende veranderingen:
Minder industrie, meer dienstverlening: één van de kenmerken van dienstverlening is dat
wie de dienst levert, vaak direct te maken heef met de persoon wie de dienst afneemt,
ofwel de klant. Een dienstverlener krijgt maar 1 keer de kans om het goed te doen, je moet
er dus verstand van hebben.
Invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen: werkplek heef een digitaal
karakter gekregen. We leven en werken in een online communicatewereld, waarin de
snelheid van informate-uitwisseling enorm is toegenomen in vergelijking met een enkele
decennia geleden.
Sociale innovate: we spreken van sociale innovate als het een vernieuwing betref in de
arbeidsorganisate en in arbeidsrelates die leidt tot verbeterde prestates van de organisate
en ontplooiing van talenten. Dergelijke sociaal innovateve organisates ouden beter in staat
ijn om technische innovates toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in
de omgeving dan traditonele organisates. Dat betekent ook dat het HRM-beleid
medewerkers ruimte moet geven de gewenste partcipate en betrokkenheid waar te maken.
Sterk wisselende en hogere eisen aan producten: de producten moeten van hoge kwaliteit
en vernieuwend ijn De levensloop van een product is bekort: een bepaald model of type is
nog maar net op de markt of er wordt alweer gewerkt aan een opvolger.
Meer fexibiliteit: de af etmarkten veranderen snel. Daardoor moeten ondernemingen en
instellingen fexibel en beweeglijk ijn. Dit kan door een fexibele schil aan arbeidskrachten,
door delen van het werk aan andere organisates uit te besteden en door organisates plater
te maken odat men sneller beslissingen kan nemen.
Demografsche ontwikkelingen en te kort aan talent: van medewerkers wordt een veel
bredere in etbaarheid verwacht, maar e moeten ook veel meer vaardigheden tegelijk
beschikken. Er is ook sprake op de arbeidsmarkt van tekortberoepen en overschotberoepen.
Hierdoor wordt HRM nog belangrijker voor organisates
Competentes verouderen snel: medewerkers moeten steeds specialere competentes
hebben en ook steeds weer andere. Alleen dan kunnen organisates meegaan met
veranderingen in de markt. Daarom is het belangrijk dat talenten worden onderhouden en
verder worden ontwikkeld.
Meer baanwisselingen: in een krapper wordende arbeidsmarkt ullen ondernemingen en
instelling steeds meer hun best moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe
werknemers. Doen e dat niet heb je de kans dat jongere werknemers weglopen.
Veranderde verwachtngen: de tjd dat arbeidsvoorwaarden voor iedereen gelijk konden ijn
is lang aam maar eker aan het verdwijnen. Elke werknemer is een individu en kan elf het
beste bepalen waar hij of ij op een bepaald moment van ijn carrière behoefe aan heef.
(extra vakantedagen of hoger salaris)
Nieuwe rollen voor HRM-afdeling: in de industriële periode hield personeelsmanagement ich vooral
be ig met administrate en onderhoud. De administrateve functe hield in dat
personeelsmanagement ervoor moest orgen dat wanneer er personeel werd aangenomen, alles
keurig volgens regels verliep. De onderhoudsfuncte hield in dat personeelsmanagement ervoor
moest orgen dat er voldoende medewerkers waren die hun werk goed deden.
Rolmodel van Ulrich (HRM 4 rollen)
1. Een strategische akenpartner (strategic partner)
2. Een veranderaar (culture & change agent)
3. Een administratef expert (administratve expert)
4. Manager van werknemersbijdragen (employee
champion)
, Later heef Ulrich er 2 rollen bijgevoegd: HR-innovater en integreerder (HR innovater and integrator)
en de voorstander van technologie (technology proponent).
3 veranderingen in de HRM-functe:
HRM heef nu meer de aandacht van het topmanagement: Doordat het belangrijker is
geworden voor het succes van een organisate is het belangrijk voor het topmanagement.
Leidinggevende moeten ook steeds vaker bepaalde HRM-taken uitvoeren oals: een selecte,
beoordelen en opleiden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren: HRM afdelingen moet waarde toevoegen (adding
value) en resultaten leveren (delivering results) oals productviteit, meer kwaliteit en een
grotere innovatekracht. En omdat er nu ook andere ijn in een organisate die ich met de
HRM-beleid bemoeien oals het topmanagement, betekent dat ook dat wat het HRM voor
elkaar krijgt, voor een deel door andere komt. Voor het eerst is het gebruikelijk om te
spreken van de klanten van HRM-afdelingen.
HRM moet informate leveren: Doordat meer partjen in een organisate ich gaan
be ighouden met HRM, wordt het belangrijker dat HRM de e partjen goede informate geef
over aken die met personeel te maken hebben. Zowel het topmanagement als de
leidinggevenden hebben behoefe aan hand ame informate over aantallen en kwaliteiten
van medewerkers.
Nieuwe defniëring van HR-rollen
Administratef expert en voorstander van technologie: de snelheid en omvang van de
veranderingen waarbij ICT een rol speelt, ook als het gaat om HRM en alle daarmee
samenhangende toepassingen en evolutes, ijn we enskenmerken geworden van de huidige
tjd. Zo ook binnen HRM, waar onder meer ESS (employee self service) en MSS (management
self service) hebben geleid tot een verschuiving van de administrateve procedures van de
HRM-afdelingen naar medewerkers en management.
Management van de relate organisate en medewerker (employee champion): bij de e rol
gaat het erom dat HRM ich be ighoudt met investeren in mensen, orgen voor een goede
introducte van nieuwe medewerkers een voor een goed functonerings-
beoordelingssystemen. De e rol is meer gericht op medewerkers dan op processen. De
employee champion moet voornamelijk klantvriendelijk en bereikbaar ijn, en moet goed
kunnen communiceren.
Strategisch akenpartner: dat de HRM-afdeling hoogwaardige diensten levert aan
topmanagement en lijnmanagers, die daarmee de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren.
Meer aandacht voor performancemanagement en productviteit. Ook moet er slimmer
gewerkt worden: meer focus op scholing, meer autonomie, meer eigen
verantwoordelijkheid, werken in kwaliteitskringen, telewerk en thuiswerk. Meer aandacht
voor individuele competentes en resultaten.
Veranderaar, innovator en integreerder: vloeit voort uit die van de strategisch akenpartner.
Iedere koerswij iging van de onderneming een verandering met ich meebrengt, al HRM
goed moeten weten wat die veranderprocessen ijn en hoe e die kan begeleiden. De HR-
professional moet interne en externe stakeholders met elkaar op HR-terrein verbinden. De
HR-professional al in staat moeten ijn de e niveaus met elkaar te verbinden en uiteindelijk
in acteprogramma’s om te eten. In de e acteprogramma’s al hij rekening moeten houden
met de uitgangssituate van de lijnmanagers en werknemers in de context van de organisate.
De HRM-functe splitst ich op en wordt verdeeld over verschillende partjen en disciplines.In het
meest gunstge geval wordt HRM-werk een ‘normaal’ onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering.
Arbeidsorganisates hebben de afgelopen 50 jaar te maken gehad met de volgende veranderingen:
Minder industrie, meer dienstverlening: één van de kenmerken van dienstverlening is dat
wie de dienst levert, vaak direct te maken heef met de persoon wie de dienst afneemt,
ofwel de klant. Een dienstverlener krijgt maar 1 keer de kans om het goed te doen, je moet
er dus verstand van hebben.
Invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen: werkplek heef een digitaal
karakter gekregen. We leven en werken in een online communicatewereld, waarin de
snelheid van informate-uitwisseling enorm is toegenomen in vergelijking met een enkele
decennia geleden.
Sociale innovate: we spreken van sociale innovate als het een vernieuwing betref in de
arbeidsorganisate en in arbeidsrelates die leidt tot verbeterde prestates van de organisate
en ontplooiing van talenten. Dergelijke sociaal innovateve organisates ouden beter in staat
ijn om technische innovates toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in
de omgeving dan traditonele organisates. Dat betekent ook dat het HRM-beleid
medewerkers ruimte moet geven de gewenste partcipate en betrokkenheid waar te maken.
Sterk wisselende en hogere eisen aan producten: de producten moeten van hoge kwaliteit
en vernieuwend ijn De levensloop van een product is bekort: een bepaald model of type is
nog maar net op de markt of er wordt alweer gewerkt aan een opvolger.
Meer fexibiliteit: de af etmarkten veranderen snel. Daardoor moeten ondernemingen en
instellingen fexibel en beweeglijk ijn. Dit kan door een fexibele schil aan arbeidskrachten,
door delen van het werk aan andere organisates uit te besteden en door organisates plater
te maken odat men sneller beslissingen kan nemen.
Demografsche ontwikkelingen en te kort aan talent: van medewerkers wordt een veel
bredere in etbaarheid verwacht, maar e moeten ook veel meer vaardigheden tegelijk
beschikken. Er is ook sprake op de arbeidsmarkt van tekortberoepen en overschotberoepen.
Hierdoor wordt HRM nog belangrijker voor organisates
Competentes verouderen snel: medewerkers moeten steeds specialere competentes
hebben en ook steeds weer andere. Alleen dan kunnen organisates meegaan met
veranderingen in de markt. Daarom is het belangrijk dat talenten worden onderhouden en
verder worden ontwikkeld.
Meer baanwisselingen: in een krapper wordende arbeidsmarkt ullen ondernemingen en
instelling steeds meer hun best moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe
werknemers. Doen e dat niet heb je de kans dat jongere werknemers weglopen.
Veranderde verwachtngen: de tjd dat arbeidsvoorwaarden voor iedereen gelijk konden ijn
is lang aam maar eker aan het verdwijnen. Elke werknemer is een individu en kan elf het
beste bepalen waar hij of ij op een bepaald moment van ijn carrière behoefe aan heef.
(extra vakantedagen of hoger salaris)
Nieuwe rollen voor HRM-afdeling: in de industriële periode hield personeelsmanagement ich vooral
be ig met administrate en onderhoud. De administrateve functe hield in dat
personeelsmanagement ervoor moest orgen dat wanneer er personeel werd aangenomen, alles
keurig volgens regels verliep. De onderhoudsfuncte hield in dat personeelsmanagement ervoor
moest orgen dat er voldoende medewerkers waren die hun werk goed deden.
Rolmodel van Ulrich (HRM 4 rollen)
1. Een strategische akenpartner (strategic partner)
2. Een veranderaar (culture & change agent)
3. Een administratef expert (administratve expert)
4. Manager van werknemersbijdragen (employee
champion)
, Later heef Ulrich er 2 rollen bijgevoegd: HR-innovater en integreerder (HR innovater and integrator)
en de voorstander van technologie (technology proponent).
3 veranderingen in de HRM-functe:
HRM heef nu meer de aandacht van het topmanagement: Doordat het belangrijker is
geworden voor het succes van een organisate is het belangrijk voor het topmanagement.
Leidinggevende moeten ook steeds vaker bepaalde HRM-taken uitvoeren oals: een selecte,
beoordelen en opleiden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren: HRM afdelingen moet waarde toevoegen (adding
value) en resultaten leveren (delivering results) oals productviteit, meer kwaliteit en een
grotere innovatekracht. En omdat er nu ook andere ijn in een organisate die ich met de
HRM-beleid bemoeien oals het topmanagement, betekent dat ook dat wat het HRM voor
elkaar krijgt, voor een deel door andere komt. Voor het eerst is het gebruikelijk om te
spreken van de klanten van HRM-afdelingen.
HRM moet informate leveren: Doordat meer partjen in een organisate ich gaan
be ighouden met HRM, wordt het belangrijker dat HRM de e partjen goede informate geef
over aken die met personeel te maken hebben. Zowel het topmanagement als de
leidinggevenden hebben behoefe aan hand ame informate over aantallen en kwaliteiten
van medewerkers.
Nieuwe defniëring van HR-rollen
Administratef expert en voorstander van technologie: de snelheid en omvang van de
veranderingen waarbij ICT een rol speelt, ook als het gaat om HRM en alle daarmee
samenhangende toepassingen en evolutes, ijn we enskenmerken geworden van de huidige
tjd. Zo ook binnen HRM, waar onder meer ESS (employee self service) en MSS (management
self service) hebben geleid tot een verschuiving van de administrateve procedures van de
HRM-afdelingen naar medewerkers en management.
Management van de relate organisate en medewerker (employee champion): bij de e rol
gaat het erom dat HRM ich be ighoudt met investeren in mensen, orgen voor een goede
introducte van nieuwe medewerkers een voor een goed functonerings-
beoordelingssystemen. De e rol is meer gericht op medewerkers dan op processen. De
employee champion moet voornamelijk klantvriendelijk en bereikbaar ijn, en moet goed
kunnen communiceren.
Strategisch akenpartner: dat de HRM-afdeling hoogwaardige diensten levert aan
topmanagement en lijnmanagers, die daarmee de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren.
Meer aandacht voor performancemanagement en productviteit. Ook moet er slimmer
gewerkt worden: meer focus op scholing, meer autonomie, meer eigen
verantwoordelijkheid, werken in kwaliteitskringen, telewerk en thuiswerk. Meer aandacht
voor individuele competentes en resultaten.
Veranderaar, innovator en integreerder: vloeit voort uit die van de strategisch akenpartner.
Iedere koerswij iging van de onderneming een verandering met ich meebrengt, al HRM
goed moeten weten wat die veranderprocessen ijn en hoe e die kan begeleiden. De HR-
professional moet interne en externe stakeholders met elkaar op HR-terrein verbinden. De
HR-professional al in staat moeten ijn de e niveaus met elkaar te verbinden en uiteindelijk
in acteprogramma’s om te eten. In de e acteprogramma’s al hij rekening moeten houden
met de uitgangssituate van de lijnmanagers en werknemers in de context van de organisate.
De HRM-functe splitst ich op en wordt verdeeld over verschillende partjen en disciplines.In het
meest gunstge geval wordt HRM-werk een ‘normaal’ onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering.
