Samenvatting Financieel management

HC1 Financieel management
Financieel management voor HR  HR moet ook rekening houden met de O van
Organisatie! Je moet dus:
- Inzicht in financiële positie van de HR-afdeling en gehele organisatie
- Bijdragen aan efficiënte en effectieve bedrijfsvoering
- Balans, resultatenrekening en begroting lezen en beoordelen
- Beoordelen van personele kosten en arbeidsvoorwaarden
- Beoordelen financiële gezondheid van de organisatie

Valkuilen bij het adviseren van de directie
 Te weinig oog voor de financiële resultaten van de organisatie
- Overleg met de financiële afdeling
- Weet wat de strategische doelstelling zijn
- Creëer betrokkenheid van het management
- Ben ook een serieuze gesprekspartner (en geen sociale EHBO-post)
 Te weinig oog voor de wijze waarop HR-beleid een bijdrage kan leveren aan
de resultaten van de onderneming
- Efficiënt: tegen zo laag mogelijke kosten
- Effectief: op zodanige wijze dat de gestelde doelen worden behaald.

De toegevoegde waarde van HRM (Relatie tussen HRM-activiteiten en de prestatie van
een organisatie).
Hoe kan het personeel het best een bijdrage leveren aan het realiseren van de
doelstellingen van de organisatie? Hoe kan men aantonen dat HR-activiteiten
bijdragen aan de prestaties van een organisatie?
HRM-activiteiten  HRM-uitkomsten  Organisatieprestatie




Wat kan HRM bijvoorbeeld concreet doen

,Wat bepaalt het succes van een organisatie?
Belangrijke dingen hierbij zijn een juiste doelstelling, efficient, effectief en sneller zijn
dan de concurrentie.
De juist doelstellingen  starten met de missie en de visie van het bedrijf.
Je gaat hierbij de strategie bepalen op basis van de realiteit  SWOT-analyse.
- Strengts & Weakness: interne analyse
- Opportunity & Threats: externe analyse
Als de doelstelling duidelijk is geworden dan moet je hem gaan definiëren en dit kan
via het SMART model.

Doelstellingen:
- Welke belangenpartijen en wat zijn hun wensen
Ook wordt er vaak onderscheid gemaakt in doelstellingen voor de lange termijn
(strategisch) en doelstellingen voor de korte termijn (operationeel)
- Maatschappelijke vs. Financiële verantwoordelijkheid
In de meeste gevallen zal het toch neerkomen op  groei van de winst!

Goede doelstellingen kunnen dienen als leidraad voor lagere bestuursorganen door:
- Het organisatiebeleid: structuur en procedures
- Het productbeleid: welk product, welke markt, welk marktaandeel
- Het financiële beleid: de wijze van financieren

Om doelstellingen goed te kunnen evalueren, is het volgende van belang:
 Doelstellingen moeten zoveel mogelijk een aantoonbare relatie hebben met
de strategische uitgangspunten
 Doelstellingen moeten stimulerend zijn, maar ook realistisch.
 Doelstellingen moeten meetbaar zijn
 Doelstellingen moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de
strategieontwikkelingen.

Er zijn twee visies van doelstelling:
1. Accountability-principe: hoe minder stellingen, des te beter!
Meerdere doelstellingen is geen doelstelling. Er moet namelijk gefocust worden op
één SMART-geformuleerde doelstellingen. Hierbij is er dus minder gelegenheid om
verstoppertje te spelen.
2. Informativeness-principe: hoe meer parameters, des te beter!
Meten is weten, dus hierbij heb je een completer beeld van de inspanningen en
prestaties. De Balanced Scorecard onderscheid 4 categorieën  financiën, klanten,
werknemers en interne processen.

Financieel georiënteerde doelstellingen
Bij veel bedrijven wordt het ondernemingsbeleid en de daaraan gekoppelde
doelstellingen vooral afgestemd op de behoeften van de aandeelhouders. In dit
verband spreken we wel over het shareholdersmodel (angelsaksisch model).
Dit shareholdersmodel wordt ook wel value based management genoemd.

Je kunt de winstgroei bevorderen door verschillende beleidsthema’s:
 Beheersing kosten  personeelskosten, omzet/bedrijfslasten
 Vergroting marktaandeel  tevredenheid van klanten

,  Innovatie  productiviteit van processen, gebruik van grondstoffen
 Verhogen productiviteit  omzet per jaar/per arbeidsjaar, omzetsnelheid
 Beperking financiële risico’s  winstinhoudingspercentage, liquiditeitspercen.

Stakeholdersmodel (Rijnlandse model)  Business Balanced Scorecard
Succes wordt ook bepaald door sociale (niet-financiële) maatstaven, zoals
personeelsverloop, ziekteverzuim en arbeidsmotivatie. Dit model houdt rekening met
meerdere zaken, dus meer doelen (informativeness-principe). Er zijn dus
verschillende belanghebbenden zoals:
- Aandeelhouders, vakbonden, werknemers, ondernemingsraad, klanten en de
overheid.

Differentiatie = dat een bedrijf uniek is in de bedrijfstak met betrekking tot een of
meer kenmerken. Je kunt bijvoorbeeld uniek zijn in:
- De vormgeving of kwaliteit van het product
- Het leveringssysteem
- De klantgerichtheid en de service aan de klanten
- De mate waarin men in de detailhandel is ingevoerd
- Het door reclame opgebouwde productimago
- De snelle beschikbaarheid van reserveonderdelen

Kostenleiderschap = dat het bedrijf er gedurende langere tijd in slaagt de
concurrentie voor te blijven via een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak.
Treasy en Wiersema voegen hier nog een 3e element aan toe en dat is het
klantenpartnerschap.

Financiële risico’s (hoe herken je een financieel gezonde organisatie?)
Liquiditeit  De meeste organisaties gaan niet failliet omdat ze geen winst maken,
maar omdat ze geen geld in kas hebben! Dit is korte termijn.
Solvabiliteit  zijn de bezittingen groter dan de schulden? Dit is op lange termijn.
Rentabiliteit  levert mijn investering daadwerkelijk winst op?

HC2 Financieel management
Het jaarverslag= hierin staan werkzaamheden en gebeurtenissen van het afgelopen
jaar (werkmethoden, marketingstrategieën, successen en doelstellingen).
De jaarrekening = dit is het financiële gedeelte.
- Balans: omvang en samenstelling van vermogen
- Winst- en verliesrekening: hoe het resultaat tot stand is gekomen
- Toelichting op balans en winst- en verliesrekening.
Ieder bedrijf is verplicht om financiële verantwoording af te leggen.

Een bedrijf is dus verplicht om (financiële) gegevens te publiceren (deponeren ten
kantore van het Handelsregister).