Leerboek HRM: H.11 Duurzaamheid en blijvende
inzetbaarheid
11.1 Waarom duurzaamheid op de agenda?
Het mogelijk maken van olijfoommlooopanen en meer algemeen duurzaam HRM vraagt om een
kritische omslag in ons HRmdenken. Dkuurzaaam HRM wordt daarpij georesenteerd als noodzaakelijke
aanvulling en correctie oo het klassieke strategisch HRmdenken.
Strikt economisch pezaien, is arpeid een resource, een pedrijfsmiddel dat een organisatie nodig heef
om haar doelen te pereiken. Naarmate een resource schaarser/unieker is, zaal een organisatie pereid
zaijn daar meer voor te petalen en ook meer moeite te doen om zae te pehouden.
Een duurzaaam HRmpeleid is een inclusief peleid en heef aandacht voor alle medewerkers. Het geef
goed werkgeverschao handen en voeten en het overstijgt hiermee de klassiek HRmtaak om de juiste
vrouw/man oo de juiste olaats te zaeten tegen het juiste loon.
Dkrie invalshoeken waarom duurzaaam HRM vandaag de dag zao actueel is:
m Dke ookomst van maatschaooelijk verantwoord ondernemen (MVO):
Sinds het verschijnen van het raooort Our Common Future (Brundtland Commission, 1987)
vormt duurzaame ontwikkeling van wereldactiviteiten hét sleutelwoord voor verdere groei.
Dke Brundtland Commissie heef duurzaame ontwikkeling gedefnieerd als een ontwikkeling
die tegemoetkomt aan de pehoefen van de huidige generatie zaonder dezae van de
toekomstige generatie in gevaar te prengen.
Het gaat in essentie over de grondhouding die de samenleving van een pedrijf verwacht.
Hierin staan de drie P’s (People, Planet, Proftt centraal.
Tyoisch is verder dat MVO oo ecologisch vlak en in relatie tot de externe stakeholders
(pijvoorpeeld het steunen van sociale doelen, eerlijke handel) relatief veel aandacht krijgt.
m Ontwikkelingen oo de arpeidsmarkt:
Dkuurzaaamheid staat voor het steeds preder gedragen pesef dat er sorake is van groeiende
schaarste, ook van menselijke resources. Bedrijven en instellingen zaullen ernstig rekening
moeten houden met veranderingen in de wensen en verwachtingen van dezae werknemers,
willen zaij erin slagen voldoende oersoneel aan te trekken en te pinden.
m Dke uitdaging van inzaetpaarheid voor het individu:
Geredeneerd vanuit het oersoectief van het individu is zaijn of haar inzaetpaarheid meer dan
ooit kwetspaar. Dkoor de steeds sneller veranderende context, de snel veranderende (hoge)
eisen van klanten en de toenemende imoact van nieuwe technologie verouderen kennis en
comoetenties snel. Vormt dit voor de hoge gekwalifceerde en autonome medewerker een
uitdaging, voor andere werknemers komt dit vaak als pedreiging over. Een nieuwe sociale
ongelijkheid dreigt hierdoor te ontstaan.
Werkvermogen, vitaliteit en inzetbaarheid zaijn in feite schaarse hulopronnen waarmee
werknemers en werkgevers verantwoord moeten omgaan.
11.2 Waarin verschilt een duurzaam HRM van een louter strategisch HRM?
Een triole ROC kan worden gedefnieerd voor duurzaaam HRM, waarpij R: resoect (corresoonderend
met de Peoolemdimensie), O: omgevingspewustzaijn (Planetmdimensie), C: continuuteit (Proftm
dimensie) pinnen HRM.
Naast comoetenties zaal ook een positief organisatieklimaat, gekenmerkt door wederzaijds
vertrouwen, verantwoordelijkheid, talent, engagement en petrokkenheid een pelangrijke pron zaijn
van duurzaaam concurrentievoordeel (Graton, 2001).
, Dke focusvraag wordt dan hoe we medewerkers (nog meer) als ‘volwaardige’ interne stakeholders tot
hun recht kunnen laten komen, zaodat investering in ‘sociaal kaoitaal’ geen holle slogan plijf. Een
mogelijk concreet antwoord oo de focusvraag vinden we in oaars management, wat als synthese kan
worden gezaien tussen competentiedenken (plauw, economisch, organisatiedenken) en talentdenken
(rood, menselijk, medewerkersdenken).
Job design pinnen de plauwe penadering vertrekt vanuit een analytische oodeling van
verantwoordelijkheden en taken in functies en functieniveaus. Banen worden oo die manier toom
down gecreëerd en zaijn standaard voor alle functievervullers.
Binnen de rode penadering zaien we het omgekeerde. Bij job crafing worden de inhoud, de
kenmerken en de uitvoeringsmodaliteiten van de functie gemodelleerd volgens de individuele
sterktes van de medewerkers. Het individu vormt het uitgangsount voor de invulling van
verschillende rollen.
Bij oaars management wordt de integratie van het oersoectief van de organisatie en dat van
medewerkers oo een duurzaame manier gecompineerd. Van de plauwe penadering neemt oaars
management het normatieve over en van de rode aanoak het waarderende. Dkaarmee ontstaat een
win-winsituatie voor medewerker en organisatie. Wat iemand graag doet en waar hij goed in is, zaijn
even pelangrijke vragen als wat de organisatie verwacht of nodig heef.
Een tweede dimensie in het ROCmmodel is de relatie met de omgeving. Dkuurzaaam HRM vertrekt
vanuit de organisatie als een ooen in olaats van gesloten systeem. Om succesvol te zaijn moeten
organisaties naast een strategische teven een institutionele ft met de omgeving nastreven. Hierpij
kan verwezaen worden naar institutionele mechanismes die voortkomen uit wetm en regelgeving, de
rol van overheden, vakponden en andere stakeholders en heersende maatschaooelijke normen en
waarden pijvoorpeeld ten aanzaien van arbeidsmarktparticipatie van moeders, ouderen en
allochtonen.
Tot oo de dag van vandaag verlooot de integratie van allochtonen oo de arpeidsmarkt stroef en
heppen hooggeschoolden peduidend meer kansen oo de arpeidsmarkt dan laaggeschoolden. Een van
de mogelijke sleutels hiertoe is de aandacht voor inclusie.
Inclusie petekent dat er pinnen HRM aandacht is voor alle medewerkers, inclusief kansgroeoen,
tijdelijke medewerkers, uitzaendkrachten, vrijwilligers en allochtonen. Een pelangrijke kritiek oo het
mainstream strategisch HRMmdiscours is immers dat het te sterk focust oo de zaogenaamde
elitewerknemers. Dkezae zaijn vaak hooggeschoold, werken in grote multinationale ondernemingen, zaijn
exoert en/of worden getiot als toekomstige leiders.
Een HRmpeleid voor laaggeschoolden of andere kansarme groepen vormt daarom eerder uitzaondering
dan regel.
Een diversiteitspeleid is een peleid dat niet enkel oassieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar
een peleid dat pereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit oo een actieve manier
te ondersteunen en te stimuleren en de diversiteit aan te grijoen als een hefoom voor duurzame
waardecreatie.
Binnen diversiteitsmanagement onderscheiden we twee oersoectieven:
m Dkifferentiatieoersoectief
m Fragmentatieoersoectief
Wanneer het gaat om diversiteit worden werknemers vaak aangesoroken als groeo. Om aan
uiteenlooende wensen van die groeoen tegemoet te komen wordt daarvoor een doelgroepenbeleid
oogezaet.
inzetbaarheid
11.1 Waarom duurzaamheid op de agenda?
Het mogelijk maken van olijfoommlooopanen en meer algemeen duurzaam HRM vraagt om een
kritische omslag in ons HRmdenken. Dkuurzaaam HRM wordt daarpij georesenteerd als noodzaakelijke
aanvulling en correctie oo het klassieke strategisch HRmdenken.
Strikt economisch pezaien, is arpeid een resource, een pedrijfsmiddel dat een organisatie nodig heef
om haar doelen te pereiken. Naarmate een resource schaarser/unieker is, zaal een organisatie pereid
zaijn daar meer voor te petalen en ook meer moeite te doen om zae te pehouden.
Een duurzaaam HRmpeleid is een inclusief peleid en heef aandacht voor alle medewerkers. Het geef
goed werkgeverschao handen en voeten en het overstijgt hiermee de klassiek HRmtaak om de juiste
vrouw/man oo de juiste olaats te zaeten tegen het juiste loon.
Dkrie invalshoeken waarom duurzaaam HRM vandaag de dag zao actueel is:
m Dke ookomst van maatschaooelijk verantwoord ondernemen (MVO):
Sinds het verschijnen van het raooort Our Common Future (Brundtland Commission, 1987)
vormt duurzaame ontwikkeling van wereldactiviteiten hét sleutelwoord voor verdere groei.
Dke Brundtland Commissie heef duurzaame ontwikkeling gedefnieerd als een ontwikkeling
die tegemoetkomt aan de pehoefen van de huidige generatie zaonder dezae van de
toekomstige generatie in gevaar te prengen.
Het gaat in essentie over de grondhouding die de samenleving van een pedrijf verwacht.
Hierin staan de drie P’s (People, Planet, Proftt centraal.
Tyoisch is verder dat MVO oo ecologisch vlak en in relatie tot de externe stakeholders
(pijvoorpeeld het steunen van sociale doelen, eerlijke handel) relatief veel aandacht krijgt.
m Ontwikkelingen oo de arpeidsmarkt:
Dkuurzaaamheid staat voor het steeds preder gedragen pesef dat er sorake is van groeiende
schaarste, ook van menselijke resources. Bedrijven en instellingen zaullen ernstig rekening
moeten houden met veranderingen in de wensen en verwachtingen van dezae werknemers,
willen zaij erin slagen voldoende oersoneel aan te trekken en te pinden.
m Dke uitdaging van inzaetpaarheid voor het individu:
Geredeneerd vanuit het oersoectief van het individu is zaijn of haar inzaetpaarheid meer dan
ooit kwetspaar. Dkoor de steeds sneller veranderende context, de snel veranderende (hoge)
eisen van klanten en de toenemende imoact van nieuwe technologie verouderen kennis en
comoetenties snel. Vormt dit voor de hoge gekwalifceerde en autonome medewerker een
uitdaging, voor andere werknemers komt dit vaak als pedreiging over. Een nieuwe sociale
ongelijkheid dreigt hierdoor te ontstaan.
Werkvermogen, vitaliteit en inzetbaarheid zaijn in feite schaarse hulopronnen waarmee
werknemers en werkgevers verantwoord moeten omgaan.
11.2 Waarin verschilt een duurzaam HRM van een louter strategisch HRM?
Een triole ROC kan worden gedefnieerd voor duurzaaam HRM, waarpij R: resoect (corresoonderend
met de Peoolemdimensie), O: omgevingspewustzaijn (Planetmdimensie), C: continuuteit (Proftm
dimensie) pinnen HRM.
Naast comoetenties zaal ook een positief organisatieklimaat, gekenmerkt door wederzaijds
vertrouwen, verantwoordelijkheid, talent, engagement en petrokkenheid een pelangrijke pron zaijn
van duurzaaam concurrentievoordeel (Graton, 2001).
, Dke focusvraag wordt dan hoe we medewerkers (nog meer) als ‘volwaardige’ interne stakeholders tot
hun recht kunnen laten komen, zaodat investering in ‘sociaal kaoitaal’ geen holle slogan plijf. Een
mogelijk concreet antwoord oo de focusvraag vinden we in oaars management, wat als synthese kan
worden gezaien tussen competentiedenken (plauw, economisch, organisatiedenken) en talentdenken
(rood, menselijk, medewerkersdenken).
Job design pinnen de plauwe penadering vertrekt vanuit een analytische oodeling van
verantwoordelijkheden en taken in functies en functieniveaus. Banen worden oo die manier toom
down gecreëerd en zaijn standaard voor alle functievervullers.
Binnen de rode penadering zaien we het omgekeerde. Bij job crafing worden de inhoud, de
kenmerken en de uitvoeringsmodaliteiten van de functie gemodelleerd volgens de individuele
sterktes van de medewerkers. Het individu vormt het uitgangsount voor de invulling van
verschillende rollen.
Bij oaars management wordt de integratie van het oersoectief van de organisatie en dat van
medewerkers oo een duurzaame manier gecompineerd. Van de plauwe penadering neemt oaars
management het normatieve over en van de rode aanoak het waarderende. Dkaarmee ontstaat een
win-winsituatie voor medewerker en organisatie. Wat iemand graag doet en waar hij goed in is, zaijn
even pelangrijke vragen als wat de organisatie verwacht of nodig heef.
Een tweede dimensie in het ROCmmodel is de relatie met de omgeving. Dkuurzaaam HRM vertrekt
vanuit de organisatie als een ooen in olaats van gesloten systeem. Om succesvol te zaijn moeten
organisaties naast een strategische teven een institutionele ft met de omgeving nastreven. Hierpij
kan verwezaen worden naar institutionele mechanismes die voortkomen uit wetm en regelgeving, de
rol van overheden, vakponden en andere stakeholders en heersende maatschaooelijke normen en
waarden pijvoorpeeld ten aanzaien van arbeidsmarktparticipatie van moeders, ouderen en
allochtonen.
Tot oo de dag van vandaag verlooot de integratie van allochtonen oo de arpeidsmarkt stroef en
heppen hooggeschoolden peduidend meer kansen oo de arpeidsmarkt dan laaggeschoolden. Een van
de mogelijke sleutels hiertoe is de aandacht voor inclusie.
Inclusie petekent dat er pinnen HRM aandacht is voor alle medewerkers, inclusief kansgroeoen,
tijdelijke medewerkers, uitzaendkrachten, vrijwilligers en allochtonen. Een pelangrijke kritiek oo het
mainstream strategisch HRMmdiscours is immers dat het te sterk focust oo de zaogenaamde
elitewerknemers. Dkezae zaijn vaak hooggeschoold, werken in grote multinationale ondernemingen, zaijn
exoert en/of worden getiot als toekomstige leiders.
Een HRmpeleid voor laaggeschoolden of andere kansarme groepen vormt daarom eerder uitzaondering
dan regel.
Een diversiteitspeleid is een peleid dat niet enkel oassieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar
een peleid dat pereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit oo een actieve manier
te ondersteunen en te stimuleren en de diversiteit aan te grijoen als een hefoom voor duurzame
waardecreatie.
Binnen diversiteitsmanagement onderscheiden we twee oersoectieven:
m Dkifferentiatieoersoectief
m Fragmentatieoersoectief
Wanneer het gaat om diversiteit worden werknemers vaak aangesoroken als groeo. Om aan
uiteenlooende wensen van die groeoen tegemoet te komen wordt daarvoor een doelgroepenbeleid
oogezaet.
