Week 1
De ideale beleidscyclus
Beleidsevaluatie toevoegen aan beleidscyclus op een;
Formatieve (ex ante) manier: wat zou kunnen werken?
- Tijdstip: voor de implementatie (kijk je naar voorspellingen).
- Hardheid uitspraken: weinig direct empirische onderbouwing, gevolg: inschattingen.
- Functie: ter ondersteuning voor beleidsmaker, aangezien het te maken heeft met
keuze voor de interventie.
Summatief (ex post) manier: wat hebben we gezien dat werkt? Waren de regels efficiënt?
- Tijdstip: na de implementatie, kijken naar de effecten van beleid.
- Hardheid uitspraken: kijken naar verzameld empirisch bewijs, gevolg: harde
conclusies.
- Functie: verantwoording en verbetering van beleid.
Combinatie van de twee (ex tempore/ ex durante): wat werkt op dit moment?
- Tijdstip: tijdens de implementatie, kijk naar de eerste effecten/voorspellingen.
- Hardheid uitspraken: je kan de eerste conclusies trekken.
- Functie: ter bijsturing.
Trend in Europa: evidence-based policy. Dit houdt in: o.b.v. beleidsevaluaties nieuw beleid
maken. Overigens is het ook een criteria geworden voor ‘good management’.
Redenen voor deze groei:
New public management en performance: het moet efficiënter en meer ‘business like’.
De EU moet meer verantwoording afleggen, dit kunnen ze doen o.b.v. beleidsevaluatie.
Kritiek op het beleidsonderzoek: (1) je kan nooit fundamenteel bekijken of iets werkt of niet,
(2) constructivisme: inwoners van de EU moeten meer betrokken worden bij het
beleidsproces, (3) het moet meer praktijk gericht, de belangen van actoren moeten
betrokken worden in het proces; VB van beleidsactoren: politici, beleidsmakers, media,
lobbyisten.
Beleidsonderzoek is heel anders dan wetenschappelijk onderzoek doordat je met veel meer
belangen te maken hebt van; politici, beleidsmakers, media, doelgroep en lobbyisten
bijvoorbeeld. Er is dus een complex maatschappelijk veld. Als onderzoeker wordt je onderdeel
van de weerbarstige beleidspraktijken.
,Literatuur 1 “Patty, Policy evaluation in Europe”
De vraag om beleid in feiten vast te leggen kan gezien worden als het resultaat van ten
minste drie in elkaar grijpende trends.
1. Er is een toegenomen interesse in zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit van
overheidsbeleid.
2. Beleidsvorming is steeds complexer geworden, beleidskwesties zijn steeds meer met
elkaar verweven.
3. Er is een wens om de sociale responsiviteit en het maatschappelijk draagvlak te
vergroten door burgers te betrekken bij het beleidsproces.
Golven van beleidsevaluatie in Europa
Verloop van de eerste golf:
1: Beleidsevaluaties werden gebruikt om te analyseren hoe staten federaal beleid
implementeerden.
2: Na WO2 ontwikkeling gemende economieën, waarin overheidsinterventies werden gezien
als noodzakelijk instrument om de nadelen van open markten te corrigeren.
3: Vanaf jaren ’60 toenemende vraag naar empirische en statistische informatie over de
werking van beleid om goede interventies te kunnen plannen, waardoor de behoefte aan
beleidsevaluaties ontstond.
Verloop van de tweede golf:
1e: verspreiding van de evaluaties over andere landen.
De twee drijvende krachten achter de evaluatie: (1) New Public Management-paradigma: het
ideaal om overheden efficiënter en zakelijker te maken, ‘verantwoording’ werd belangrijk. (2)
De druk vanuit de EU. Er was veel kritiek op de samenwerkingen binnen de EU en hierdoor
moesten zij verantwoording afleggen. Zo moesten ze volgende ideeën van ‘new public
management’ werken en meer ‘business like’.
Hedendaagse evaluatiecultuur en -capaciteit in Europa:
Het definiëren en meten van evaluatiecultuur en -capaciteit is een uitdaging, aangezien de
betekenis van de concepten dubbelzinnig en vaak betwist is.
Evaluatiecultuur: gedeelde opvatting over het belang, de functies en de rollen van evaluatie.
Evaluatiecapaciteit: de middelden en strategieën die gebruikt worden om evaluaties te
realiseren.
In dit artikel worden de volgende indicatoren gebruikt:
Evaluatiecapaciteit: (1) er bestaat een evaluatiemaatschappij, (2) er zijn institutionele
regelingen in de regering (uitvoerende macht) voor het uitvoeren van beleidsevaluaties, (3)
er zijn institutionele regelingen in het parlement voor het uitvoeren van beleidsevaluaties en
het verspreiden van resultaten, (4) beleidsevaluatie vindt plaats op vele beleidsterreinen.
, Casestudie: Het Verenigd Koninkrijk
De evaluatie werd hier gedreven door twee factoren: (1) toenemende professionalisering van
het overheidsmanagement, die tot uiting kwam in de oprichting van Central Policy Staff, (2)
de wens om overheidsuitgaven onder controle te houden, wat resulteerde in een
internationaal Monetair Fonds.
Met de komst van arbeidsregering was er een 3e manier van politiek bedrijven waarbij
ideologie werd vervangen door pragmatisch denken. De institutionele regelingen van het VK
voor het uitvoeren en verspreiden van evaluaties zijn sterk. Evaluatietaken zijn
gedecentraliseerd naar departementen en elk departement wordt geleid door een
hoofdonderzoeker. De evaluatiefuncties zijn belangrijk omdat de uitvoerende en wetgevende
macht nauw met elkaar verweven zijn. Deze onderlinge verwevenheid maakt het VK
kwetsbaar voor politieke agenda’s i.p.v. managementagenda’s. Wat betreft de hoogste
controle-instantie zien ze een sterkere rol voor het Britse parlement dat een speciaal orgaan
in het leven riep dat selecte commissies voorziet van rapporten over het beleid. Ze
benadrukken ook het belang van inzicht in uitkomsten door gegevens over kosteneffectiviteit
vast te leggen.
Casestudie: Vlaanderen
Zowel NPM als de EU speelden een grote rol in Vlaanderen. De hervormingen van de
publieke sector (Beter Bestuurlijk Beleid (BBB)) werden gemodelleerd volgende de NPM-
blauwdrukken, in dit kader werd het belang van evaluatie erkend en werden nieuwe taken en
instrumenten rond evaluatie ingevoerd. De EU speelde een rol waarbij verplichte evaluatie-
eisen in combinatie met EU-opleidingen en handboeken de opbouw van evaluatiecapaciteit
en -cultuur stimuleerden. Met de BBB zijn de institutionele regelingen verbeterd, omdat
geprobeerd is beleidsevaluatie te verankeren in de beleidscyclus. Hoewel de evaluatie nog
relatief beperkt is, zijn de activiteiten goed verspreid over beleidsdomeinen. De Vlaamse
sector heeft grote stappen gezet op het vlak van evaluatiecapaciteit en cultuuropbouw.
Echter blijven verschillen bestaan tussen de beleidssectoren en dit weerspiegelt vaak
internationale trends. De evaluaties worden voornamelijk uitgevoerd met het oog op
beleidsvoorbereidingen en -uitvoering en het vervullen van wettelijke verplichtingen, ten
koste van beleidslerende doeleinden. Dit bevestigt de erfenis van de externe factoren die
kenmerkend waren voor de tweede evaluatiegolf.
Casestudie: Europese Unie
Het evaluatieproces in de EU kan in 4 perioden worden onderverdeeld:
1e: in verschillende departementen werd op systematische wijze geëvalueerd om de
effectiviteit van het beleid te vergroten.
2e: toename van structuurfondsen en komst van NPM leidden tot een verschuiving van het
belangrijkste evaluatiemotief van beleidsleren naar financiële verantwoording. Hier werden
specifieke richtlijnen en handleidingen ontwikkeld.
3e: uitgebreide hervormingen om het beleid doeltreffender te maken en meer
verantwoording af te leggen. De evaluatie achteraf werd uitgebreid tot regelgeving en zachte
wetgeving. Er effectbeoordeling werd vooraf gebruikt om doeltreffendheid te vergroten.
4e: programma dat het begrip ‘evidence-based’ beleidsvorming centraal stelde. Meer
aandacht voor ex-post evaluatie van regelgeving en evaluatierichtlijnen. (! Het ontbreekt aan
een duidelijke herkenbare evaluatiemaatschappij of -gemeenschap, de externe actoren die
De ideale beleidscyclus
Beleidsevaluatie toevoegen aan beleidscyclus op een;
Formatieve (ex ante) manier: wat zou kunnen werken?
- Tijdstip: voor de implementatie (kijk je naar voorspellingen).
- Hardheid uitspraken: weinig direct empirische onderbouwing, gevolg: inschattingen.
- Functie: ter ondersteuning voor beleidsmaker, aangezien het te maken heeft met
keuze voor de interventie.
Summatief (ex post) manier: wat hebben we gezien dat werkt? Waren de regels efficiënt?
- Tijdstip: na de implementatie, kijken naar de effecten van beleid.
- Hardheid uitspraken: kijken naar verzameld empirisch bewijs, gevolg: harde
conclusies.
- Functie: verantwoording en verbetering van beleid.
Combinatie van de twee (ex tempore/ ex durante): wat werkt op dit moment?
- Tijdstip: tijdens de implementatie, kijk naar de eerste effecten/voorspellingen.
- Hardheid uitspraken: je kan de eerste conclusies trekken.
- Functie: ter bijsturing.
Trend in Europa: evidence-based policy. Dit houdt in: o.b.v. beleidsevaluaties nieuw beleid
maken. Overigens is het ook een criteria geworden voor ‘good management’.
Redenen voor deze groei:
New public management en performance: het moet efficiënter en meer ‘business like’.
De EU moet meer verantwoording afleggen, dit kunnen ze doen o.b.v. beleidsevaluatie.
Kritiek op het beleidsonderzoek: (1) je kan nooit fundamenteel bekijken of iets werkt of niet,
(2) constructivisme: inwoners van de EU moeten meer betrokken worden bij het
beleidsproces, (3) het moet meer praktijk gericht, de belangen van actoren moeten
betrokken worden in het proces; VB van beleidsactoren: politici, beleidsmakers, media,
lobbyisten.
Beleidsonderzoek is heel anders dan wetenschappelijk onderzoek doordat je met veel meer
belangen te maken hebt van; politici, beleidsmakers, media, doelgroep en lobbyisten
bijvoorbeeld. Er is dus een complex maatschappelijk veld. Als onderzoeker wordt je onderdeel
van de weerbarstige beleidspraktijken.
,Literatuur 1 “Patty, Policy evaluation in Europe”
De vraag om beleid in feiten vast te leggen kan gezien worden als het resultaat van ten
minste drie in elkaar grijpende trends.
1. Er is een toegenomen interesse in zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit van
overheidsbeleid.
2. Beleidsvorming is steeds complexer geworden, beleidskwesties zijn steeds meer met
elkaar verweven.
3. Er is een wens om de sociale responsiviteit en het maatschappelijk draagvlak te
vergroten door burgers te betrekken bij het beleidsproces.
Golven van beleidsevaluatie in Europa
Verloop van de eerste golf:
1: Beleidsevaluaties werden gebruikt om te analyseren hoe staten federaal beleid
implementeerden.
2: Na WO2 ontwikkeling gemende economieën, waarin overheidsinterventies werden gezien
als noodzakelijk instrument om de nadelen van open markten te corrigeren.
3: Vanaf jaren ’60 toenemende vraag naar empirische en statistische informatie over de
werking van beleid om goede interventies te kunnen plannen, waardoor de behoefte aan
beleidsevaluaties ontstond.
Verloop van de tweede golf:
1e: verspreiding van de evaluaties over andere landen.
De twee drijvende krachten achter de evaluatie: (1) New Public Management-paradigma: het
ideaal om overheden efficiënter en zakelijker te maken, ‘verantwoording’ werd belangrijk. (2)
De druk vanuit de EU. Er was veel kritiek op de samenwerkingen binnen de EU en hierdoor
moesten zij verantwoording afleggen. Zo moesten ze volgende ideeën van ‘new public
management’ werken en meer ‘business like’.
Hedendaagse evaluatiecultuur en -capaciteit in Europa:
Het definiëren en meten van evaluatiecultuur en -capaciteit is een uitdaging, aangezien de
betekenis van de concepten dubbelzinnig en vaak betwist is.
Evaluatiecultuur: gedeelde opvatting over het belang, de functies en de rollen van evaluatie.
Evaluatiecapaciteit: de middelden en strategieën die gebruikt worden om evaluaties te
realiseren.
In dit artikel worden de volgende indicatoren gebruikt:
Evaluatiecapaciteit: (1) er bestaat een evaluatiemaatschappij, (2) er zijn institutionele
regelingen in de regering (uitvoerende macht) voor het uitvoeren van beleidsevaluaties, (3)
er zijn institutionele regelingen in het parlement voor het uitvoeren van beleidsevaluaties en
het verspreiden van resultaten, (4) beleidsevaluatie vindt plaats op vele beleidsterreinen.
, Casestudie: Het Verenigd Koninkrijk
De evaluatie werd hier gedreven door twee factoren: (1) toenemende professionalisering van
het overheidsmanagement, die tot uiting kwam in de oprichting van Central Policy Staff, (2)
de wens om overheidsuitgaven onder controle te houden, wat resulteerde in een
internationaal Monetair Fonds.
Met de komst van arbeidsregering was er een 3e manier van politiek bedrijven waarbij
ideologie werd vervangen door pragmatisch denken. De institutionele regelingen van het VK
voor het uitvoeren en verspreiden van evaluaties zijn sterk. Evaluatietaken zijn
gedecentraliseerd naar departementen en elk departement wordt geleid door een
hoofdonderzoeker. De evaluatiefuncties zijn belangrijk omdat de uitvoerende en wetgevende
macht nauw met elkaar verweven zijn. Deze onderlinge verwevenheid maakt het VK
kwetsbaar voor politieke agenda’s i.p.v. managementagenda’s. Wat betreft de hoogste
controle-instantie zien ze een sterkere rol voor het Britse parlement dat een speciaal orgaan
in het leven riep dat selecte commissies voorziet van rapporten over het beleid. Ze
benadrukken ook het belang van inzicht in uitkomsten door gegevens over kosteneffectiviteit
vast te leggen.
Casestudie: Vlaanderen
Zowel NPM als de EU speelden een grote rol in Vlaanderen. De hervormingen van de
publieke sector (Beter Bestuurlijk Beleid (BBB)) werden gemodelleerd volgende de NPM-
blauwdrukken, in dit kader werd het belang van evaluatie erkend en werden nieuwe taken en
instrumenten rond evaluatie ingevoerd. De EU speelde een rol waarbij verplichte evaluatie-
eisen in combinatie met EU-opleidingen en handboeken de opbouw van evaluatiecapaciteit
en -cultuur stimuleerden. Met de BBB zijn de institutionele regelingen verbeterd, omdat
geprobeerd is beleidsevaluatie te verankeren in de beleidscyclus. Hoewel de evaluatie nog
relatief beperkt is, zijn de activiteiten goed verspreid over beleidsdomeinen. De Vlaamse
sector heeft grote stappen gezet op het vlak van evaluatiecapaciteit en cultuuropbouw.
Echter blijven verschillen bestaan tussen de beleidssectoren en dit weerspiegelt vaak
internationale trends. De evaluaties worden voornamelijk uitgevoerd met het oog op
beleidsvoorbereidingen en -uitvoering en het vervullen van wettelijke verplichtingen, ten
koste van beleidslerende doeleinden. Dit bevestigt de erfenis van de externe factoren die
kenmerkend waren voor de tweede evaluatiegolf.
Casestudie: Europese Unie
Het evaluatieproces in de EU kan in 4 perioden worden onderverdeeld:
1e: in verschillende departementen werd op systematische wijze geëvalueerd om de
effectiviteit van het beleid te vergroten.
2e: toename van structuurfondsen en komst van NPM leidden tot een verschuiving van het
belangrijkste evaluatiemotief van beleidsleren naar financiële verantwoording. Hier werden
specifieke richtlijnen en handleidingen ontwikkeld.
3e: uitgebreide hervormingen om het beleid doeltreffender te maken en meer
verantwoording af te leggen. De evaluatie achteraf werd uitgebreid tot regelgeving en zachte
wetgeving. Er effectbeoordeling werd vooraf gebruikt om doeltreffendheid te vergroten.
4e: programma dat het begrip ‘evidence-based’ beleidsvorming centraal stelde. Meer
aandacht voor ex-post evaluatie van regelgeving en evaluatierichtlijnen. (! Het ontbreekt aan
een duidelijke herkenbare evaluatiemaatschappij of -gemeenschap, de externe actoren die
