Samenvatting HRM
Hoofdstuk 1:
Doel HRM:
o Medewerkers inzetten zodat organisatie doel behaalt, zoals winst maken, groeien en
de beste worden. Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn.
o Arbeidsrelatie moet voor beide evenwichtig zijn > begrepen voelen, personeel goed
op plek, doorgroeien > tevreden personeel. Dit noem je dus een arbeidsrelatie.
o Geen evenwicht? > werknemer raakt gedemotiveerd, gaat slechter functioneren en
uiteindelijk ontslag nemen of ontslagen worden.
o HRM beleid moet zich aanpassen aan wat maatschappelijk acceptabel gevonden
wordt. Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten. (ZZp'er bvb)
o Huidige ontwikkeling: veel meer ZZP’ers in bvb onderwijs, kinderopvang en zorg
Niveaus HRM:
o Operationeel HRM (uitvoerend HRM) > dagelijkse aansturing en begeleiding van
werknemers door directe leidinggevenden > taken van leidinggevenden > aannemen
van mensen, begeleiden inwerken, beoordelen presentaties, samen zoeken naar
verbeteringspunten. Belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij
rechtvaardig worden behandeld.
o Strategisch HRM > niet gericht op verandering binnen HRM > gericht op
concurrentiekracht en het voortbestaan van een organisatie veilig te stellen >
bepalen van een koers (richting geven aan een organisatie zodat deze beter kan
functioneren) > strategie gaat over de toekomst > gevolgen voor personeel voor later
> HRM vragen hangen samen met strategische beslissen die een organisatie neemt,
bvb welke gevolgen heeft automatisering voor taken van ons personeel in de
toekomst?
o Organisatorisch HRM (tactische niveau) > nieuwe doelen moeten ook daadwerkelijk
behaald worden > typische vragen stellen over de manier waarop de organisatie
moet worden ingericht om haar doel te bereiken, bvb op welke manier kunnen we de
organisatie flexibeler maken? > strategische en organisatorische hangen nauw samen
> strategie zegt iets over ‘waarheen’ en organisatorische over ‘hoe’ ‘op welke
manier.’
o Strategische regulering > beslissingen nemen over het voortbestaan en de
continuïteit van de organisatie > top van onderneming beslist (raad van bestuur,
zzp’er, eigenaar) > bepalen richting van onderneming, bvb moet het bedrijf groeien?
> vooral in onzekere tijden moeten ze dit soort vragen stellen > strategie, structuur,
cultuur en personele kwaliteiten hebben allemaal met elkaar te maken
,Operationeel: dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers door bijvoorbeeld
teamleiders
Strategisch: doelen en waar wil je naar toe met de organisatie
Organisatorische/tactische: op welke manier kunnen we de strategische doelen bereiken en
hoe richten we dit in
Basisproces voor ons werkveld HRM:
Instroom, doorstroom, uitstroom
Verschillen in structuur en cultuur:
Belangrijkste verschillen zijn door Minzberg in beeld gebracht. Kenmerk van organisatie >
gecoördineerde actie.
5 dergelijke afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming: samen afspreken hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: één geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie en werkprocessen: voorgeschreven hoe men te werk zal gaan.
4. Standaardisatie van bekwaamheden: middel van vooropleidingseisen eventueel
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men zich van dat iedereen weet wat die
moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn zonder
aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
, Voorbeelden van Mintzberg organisatiestructuren: eenvoudige structuur, machine
bureaucratie, professionele bureaucratie en adhocratie
Eenvoudige Structuur: structuur in beginnende organisaties. Weinig structuur en niet veel
regels.
Machine Bureaucratie: Strakke structuur, formele regels en procedures voor efficiëntie.
Meestal in grote, gevestigde organisaties.
Professionele Bureaucratie: er wordt gestuurd op bekwaamheden zodat men verzekert is dat
werk goed wordt uitgevoerd.
Adhocratie: Flexibele structuur voor creativiteit en innovatie. Teams worden per project
samengesteld, weinig regels. Vaak in tech en creatieve industrieën.
Hoofdstuk 1:
Doel HRM:
o Medewerkers inzetten zodat organisatie doel behaalt, zoals winst maken, groeien en
de beste worden. Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn.
o Arbeidsrelatie moet voor beide evenwichtig zijn > begrepen voelen, personeel goed
op plek, doorgroeien > tevreden personeel. Dit noem je dus een arbeidsrelatie.
o Geen evenwicht? > werknemer raakt gedemotiveerd, gaat slechter functioneren en
uiteindelijk ontslag nemen of ontslagen worden.
o HRM beleid moet zich aanpassen aan wat maatschappelijk acceptabel gevonden
wordt. Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten. (ZZp'er bvb)
o Huidige ontwikkeling: veel meer ZZP’ers in bvb onderwijs, kinderopvang en zorg
Niveaus HRM:
o Operationeel HRM (uitvoerend HRM) > dagelijkse aansturing en begeleiding van
werknemers door directe leidinggevenden > taken van leidinggevenden > aannemen
van mensen, begeleiden inwerken, beoordelen presentaties, samen zoeken naar
verbeteringspunten. Belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij
rechtvaardig worden behandeld.
o Strategisch HRM > niet gericht op verandering binnen HRM > gericht op
concurrentiekracht en het voortbestaan van een organisatie veilig te stellen >
bepalen van een koers (richting geven aan een organisatie zodat deze beter kan
functioneren) > strategie gaat over de toekomst > gevolgen voor personeel voor later
> HRM vragen hangen samen met strategische beslissen die een organisatie neemt,
bvb welke gevolgen heeft automatisering voor taken van ons personeel in de
toekomst?
o Organisatorisch HRM (tactische niveau) > nieuwe doelen moeten ook daadwerkelijk
behaald worden > typische vragen stellen over de manier waarop de organisatie
moet worden ingericht om haar doel te bereiken, bvb op welke manier kunnen we de
organisatie flexibeler maken? > strategische en organisatorische hangen nauw samen
> strategie zegt iets over ‘waarheen’ en organisatorische over ‘hoe’ ‘op welke
manier.’
o Strategische regulering > beslissingen nemen over het voortbestaan en de
continuïteit van de organisatie > top van onderneming beslist (raad van bestuur,
zzp’er, eigenaar) > bepalen richting van onderneming, bvb moet het bedrijf groeien?
> vooral in onzekere tijden moeten ze dit soort vragen stellen > strategie, structuur,
cultuur en personele kwaliteiten hebben allemaal met elkaar te maken
,Operationeel: dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers door bijvoorbeeld
teamleiders
Strategisch: doelen en waar wil je naar toe met de organisatie
Organisatorische/tactische: op welke manier kunnen we de strategische doelen bereiken en
hoe richten we dit in
Basisproces voor ons werkveld HRM:
Instroom, doorstroom, uitstroom
Verschillen in structuur en cultuur:
Belangrijkste verschillen zijn door Minzberg in beeld gebracht. Kenmerk van organisatie >
gecoördineerde actie.
5 dergelijke afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming: samen afspreken hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: één geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie en werkprocessen: voorgeschreven hoe men te werk zal gaan.
4. Standaardisatie van bekwaamheden: middel van vooropleidingseisen eventueel
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men zich van dat iedereen weet wat die
moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn zonder
aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
, Voorbeelden van Mintzberg organisatiestructuren: eenvoudige structuur, machine
bureaucratie, professionele bureaucratie en adhocratie
Eenvoudige Structuur: structuur in beginnende organisaties. Weinig structuur en niet veel
regels.
Machine Bureaucratie: Strakke structuur, formele regels en procedures voor efficiëntie.
Meestal in grote, gevestigde organisaties.
Professionele Bureaucratie: er wordt gestuurd op bekwaamheden zodat men verzekert is dat
werk goed wordt uitgevoerd.
Adhocratie: Flexibele structuur voor creativiteit en innovatie. Teams worden per project
samengesteld, weinig regels. Vaak in tech en creatieve industrieën.
