Samenvatting Strategy an international Perspective
Sectie 1 Strategie
Hoofdstuk 1 Introductie
1.2 Het identificeren van strategische kwesties
Er is geen eenduidige definitie voor strategie. Strategie is omgaan met dilemma’s en paradoxen. De
beste handelingswijze is afhankelijk van de situatie. 2 manieren om naar strategische vragen te
kijken:
1. Tools driven: het bekijken van strategische vraagstukken vanuit een tool bv. SWOT, PESTL, BCG.
Eerst tool begrijpen voordat je naar het probleem kijkt.
2. Problem driven: De belangrijkste strategische kwesties worden eerst geïdentificeerd en
vervolgens bekeken vanuit het perspectief van de meest geschikte theorieën (‘Tools’). Het
probleem wordt centraal gesteld i.p.v. de tool.
Enkele onderscheidende begrippen:
Strategiseren: cognitieve processen van individuele strategen
Missie en visie: doel als aanloop naar strategische activiteiten
Strategische-inhoud: gecombineerde beslissingen en keuzes die een bedrijf naar de toekomst
leiden
Strategisch proces: de manier waarop strategieën tot stand komen
Strategische context: set van omstandigheden waaronder de strategische inhoud en het
strategieproces worden bepaald
De inhoud van de strategie, het strategieproces en de context van de strategie zijn geen
verschillende onderdelen van de strategie, maar zijn van elkaar te onderscheiden dimensies. Elke
strategische probleemsituatie is van nature driedimensionaal.
Strategische inhoud: Business, corporate en network levels
Verschillende strategische niveaus:
1. Functioneel level: verwijs naar vragen met betrekking tot specifieke functionele aspecten van
een bedrijf. Verschillende afdelingen zijn verdeeld naar functie (marketing, verkoop, etc.).
Specifiek strategische vraagstukken. Wisselwerking tussen partijen binnen een afdeling.
2. Business level: op welke productmarkt combinaties wil je als organisatie actief zijn (op welke
markten en met welke producten wil ik die markten voorzien). Vereist de integratie van
strategieën op functioneel niveau voor een afzonderlijke reeks producten en / of diensten die
voor een specifieke groep klanten zijn bedoeld. Wisselwerking tussen afdelingen.
3. Corporate level: verantwoording van het hoofdkantoor. Vraagstuk in welke markten met welke
activiteiten ga ik mijn middelen stoppen. Hoe wil je die middelen gaan aanwenden voor de
verschillende markten. Wisselwerking tussen business units. Synergie en flexibiliteit spelen een
belangrijke rol:
a. Business gerelateerde strategie (gerelateerde bedrijfsactiviteiten): organisatieonderdelen
moeten samenhangen en elkaar versterken = synergie creëren.
1
, b. Ongerelateerde bedrijfsactiviteiten: organisatie dat het risico spreidt. Hierbij zijn business
units en weinig samenhang. Als buitenstaander heb je weinig idee wat de organisatie
precies doet. Bv. Philips: healthcare – lasertechnologie. Onderlinge samenhang, want
beide gebaseerd op dezelfde soorten techniek. Onafhankelijke onderdelen, omdat beide
op andere markten actief zijn.
4. Netwerk level: organisatie – omgeving (concurrenten, klanten, leveranciers). Samenwerkende
organisaties. Als een organisatie in speelveld, in verhouding tot alle andere organisaties in het
speelveld. Grote organisaties en kleine organisaties gaan samenwerken. Wisselwerking tussen
ondernemingen.
a. Onafhankelijk: Als organisatie kan ik zelf bepalen wat er in mijn omgeving gebeurd.
Uitgangspunt: omgeving moet mij dienen, ik moet er beter van worden.
b. Afhankelijk: organisatie is afhankelijk wat er in de omgeving gebeurd (en dus van andere
partijen). Uitgangspunt: goede relatie met andere partijen is noodzakelijk om zelf te
overleven.
Strategisch proces: vorming, verandering en innovatie
Aspecten van het strategieproces:
Strategievorming
Strategische verandering
Strategische innovatie
Strategievorming, strategische verandering en
strategische innovatie zijn verschillende aspecten van het
strategieproces, die sterk verbonden zijn en elkaar
gedeeltelijk overlappen
2
,Strategische context: industrie, organisatorisch en internationaal
Aspecten van de strategiecontext:
Industriecontext: industrieën bepalen de regels waaraan bedrijven moeten voldoen vs. bedrijven
hebben vrijheid om eigen strategie te kiezen en zelfs de industrievoorwaarden te veranderen.
Organisatorische context: organisatorische omstandigheden zijn grotendeels bepalend voor het
strategisch proces en –inhoud vs. strateeg heeft controle over de gevolgde handelwijze
Internationale context: diversiteit van internationale context is strikt vereist vs. bedrijven hebben
grote vrijheid om hun strategieproces en –inhoud te kiezen, ongeacht de internationale context
1.3 Het structureren van de strategiedebatten
In het hart van elke reeks strategische kwesties, kan een fundamentele spanning tussen schijnbare
tegenstellingen worden geïdentificeerd.
Strategische problemen zijn complex en kunnen gezien worden als:
Puzzels: een uitdagend probleem met een optimale oplossing. Balans proberen te vinden in de
oplossingen (geen harde keuze).
Dilemma: een lastig probleem met twee mogelijke oplossingen. Oplossingen weeg je af en je
kiest hieruit de beste. Bv prisoner’s dilemma.
Trade-off: een probleemsituatie waarin veel verschillende combinaties tussen de twee
tegenstellingen zijn te vinden, elk met zijn eigen voor- en nadelen, maar geen van de vele
oplossingen is inherent superieur aan de andere. Bv werk en vrijetijd.
3
, Paradox: een situatie waarin twee schijnbaar tegenstrijdige of zelfs elkaar uitsluitende factoren
tegelijkertijd waar lijken te zijn. Door de verkregen inzichten probeer je een volledig mogelijk
beeld te krijgen. Hieruit kies je volgens jouw inzichten de beste oplossing.
Bij puzzels en dilemma’s ga je opzoek naar de beste oplossing. Je kan er vaak een getal aan koppelen
of een kans aan koppelen.
1.4 Managen van strategische paradoxen
Managers hebben een scala aan opties om met paradoxen om te gaan. Het bereik bestaat uit zes
verschillende opties (afhankelijk van context wat de best passende manier is):
1. Navigeren: focussen op een tegengesteld element per keer (vanuit verschillende perspectieven
bekijken). Manage verschillende perspectieven in de loop van de tijd door een reeks
tegengestelde initiatieven. Bv. vergelijken met overstag gaan zeilboot.
2. Parallel proces: scheidt tegengestelde oplossingen in verschillende interne of externe organisatie
eenheden en integreer ze op een hoger organisatorisch niveau. Bv. aparte afdeling voor het
verbeteren van bestaande producten en afdeling voor ontwikkelen nieuwe producten.
3. Balans: weeg de oplossingen en elementen hiervan tegen elkaar af. Geen zoektocht naar
synthese, maar vanuit beide perspectieven een bedrijfsspecifieke balans te creëren. Bv. manager
kiest om te voldoen aan sommige industrieregels terwijl anderen worden gewijzigd.
4. Juxtaposting: accepteer het conflict tussen de twee tegenstellingen. Bv. samenwerken en
concurreren in netwerken op hetzelfde moment, zelfs met dezelfde netwerkpartners.
5. Resolving: creëer een balans tussen perspectieven. Kom op een hoger niveau in evenwicht door
een synthese te ontwikkelen of door de spanning te benutten. Bv. combineren van verhogen
aandeelhouderswaarde met maatschappelijke waarde creatie en zo tot shared value te komen.
6. Embracing: omarm en gebruik de spanning tussen de oplossingen als bron van creativiteit voor
een nieuwe oplossing. Bv twee tegengestelde persoonlijkheden in managementteam te zetten.
READINGS
Reading 1.1 Complexiteit: de aard van problemen in de echte wereld
Kenmerken van complexiteit
Kenmerken van beleidsvorming zijn/kenmerken van complexiteit:
Elke situatie rond beleidsvorming bestaat uit veel problemen en kwesties (issues).
Deze problemen en kwesties zijn met elkaar verweven (complexiteit).
Weinig/geen problemen kunnen effectief worden geïsoleerd voor een afzonderlijke behandeling
4
Sectie 1 Strategie
Hoofdstuk 1 Introductie
1.2 Het identificeren van strategische kwesties
Er is geen eenduidige definitie voor strategie. Strategie is omgaan met dilemma’s en paradoxen. De
beste handelingswijze is afhankelijk van de situatie. 2 manieren om naar strategische vragen te
kijken:
1. Tools driven: het bekijken van strategische vraagstukken vanuit een tool bv. SWOT, PESTL, BCG.
Eerst tool begrijpen voordat je naar het probleem kijkt.
2. Problem driven: De belangrijkste strategische kwesties worden eerst geïdentificeerd en
vervolgens bekeken vanuit het perspectief van de meest geschikte theorieën (‘Tools’). Het
probleem wordt centraal gesteld i.p.v. de tool.
Enkele onderscheidende begrippen:
Strategiseren: cognitieve processen van individuele strategen
Missie en visie: doel als aanloop naar strategische activiteiten
Strategische-inhoud: gecombineerde beslissingen en keuzes die een bedrijf naar de toekomst
leiden
Strategisch proces: de manier waarop strategieën tot stand komen
Strategische context: set van omstandigheden waaronder de strategische inhoud en het
strategieproces worden bepaald
De inhoud van de strategie, het strategieproces en de context van de strategie zijn geen
verschillende onderdelen van de strategie, maar zijn van elkaar te onderscheiden dimensies. Elke
strategische probleemsituatie is van nature driedimensionaal.
Strategische inhoud: Business, corporate en network levels
Verschillende strategische niveaus:
1. Functioneel level: verwijs naar vragen met betrekking tot specifieke functionele aspecten van
een bedrijf. Verschillende afdelingen zijn verdeeld naar functie (marketing, verkoop, etc.).
Specifiek strategische vraagstukken. Wisselwerking tussen partijen binnen een afdeling.
2. Business level: op welke productmarkt combinaties wil je als organisatie actief zijn (op welke
markten en met welke producten wil ik die markten voorzien). Vereist de integratie van
strategieën op functioneel niveau voor een afzonderlijke reeks producten en / of diensten die
voor een specifieke groep klanten zijn bedoeld. Wisselwerking tussen afdelingen.
3. Corporate level: verantwoording van het hoofdkantoor. Vraagstuk in welke markten met welke
activiteiten ga ik mijn middelen stoppen. Hoe wil je die middelen gaan aanwenden voor de
verschillende markten. Wisselwerking tussen business units. Synergie en flexibiliteit spelen een
belangrijke rol:
a. Business gerelateerde strategie (gerelateerde bedrijfsactiviteiten): organisatieonderdelen
moeten samenhangen en elkaar versterken = synergie creëren.
1
, b. Ongerelateerde bedrijfsactiviteiten: organisatie dat het risico spreidt. Hierbij zijn business
units en weinig samenhang. Als buitenstaander heb je weinig idee wat de organisatie
precies doet. Bv. Philips: healthcare – lasertechnologie. Onderlinge samenhang, want
beide gebaseerd op dezelfde soorten techniek. Onafhankelijke onderdelen, omdat beide
op andere markten actief zijn.
4. Netwerk level: organisatie – omgeving (concurrenten, klanten, leveranciers). Samenwerkende
organisaties. Als een organisatie in speelveld, in verhouding tot alle andere organisaties in het
speelveld. Grote organisaties en kleine organisaties gaan samenwerken. Wisselwerking tussen
ondernemingen.
a. Onafhankelijk: Als organisatie kan ik zelf bepalen wat er in mijn omgeving gebeurd.
Uitgangspunt: omgeving moet mij dienen, ik moet er beter van worden.
b. Afhankelijk: organisatie is afhankelijk wat er in de omgeving gebeurd (en dus van andere
partijen). Uitgangspunt: goede relatie met andere partijen is noodzakelijk om zelf te
overleven.
Strategisch proces: vorming, verandering en innovatie
Aspecten van het strategieproces:
Strategievorming
Strategische verandering
Strategische innovatie
Strategievorming, strategische verandering en
strategische innovatie zijn verschillende aspecten van het
strategieproces, die sterk verbonden zijn en elkaar
gedeeltelijk overlappen
2
,Strategische context: industrie, organisatorisch en internationaal
Aspecten van de strategiecontext:
Industriecontext: industrieën bepalen de regels waaraan bedrijven moeten voldoen vs. bedrijven
hebben vrijheid om eigen strategie te kiezen en zelfs de industrievoorwaarden te veranderen.
Organisatorische context: organisatorische omstandigheden zijn grotendeels bepalend voor het
strategisch proces en –inhoud vs. strateeg heeft controle over de gevolgde handelwijze
Internationale context: diversiteit van internationale context is strikt vereist vs. bedrijven hebben
grote vrijheid om hun strategieproces en –inhoud te kiezen, ongeacht de internationale context
1.3 Het structureren van de strategiedebatten
In het hart van elke reeks strategische kwesties, kan een fundamentele spanning tussen schijnbare
tegenstellingen worden geïdentificeerd.
Strategische problemen zijn complex en kunnen gezien worden als:
Puzzels: een uitdagend probleem met een optimale oplossing. Balans proberen te vinden in de
oplossingen (geen harde keuze).
Dilemma: een lastig probleem met twee mogelijke oplossingen. Oplossingen weeg je af en je
kiest hieruit de beste. Bv prisoner’s dilemma.
Trade-off: een probleemsituatie waarin veel verschillende combinaties tussen de twee
tegenstellingen zijn te vinden, elk met zijn eigen voor- en nadelen, maar geen van de vele
oplossingen is inherent superieur aan de andere. Bv werk en vrijetijd.
3
, Paradox: een situatie waarin twee schijnbaar tegenstrijdige of zelfs elkaar uitsluitende factoren
tegelijkertijd waar lijken te zijn. Door de verkregen inzichten probeer je een volledig mogelijk
beeld te krijgen. Hieruit kies je volgens jouw inzichten de beste oplossing.
Bij puzzels en dilemma’s ga je opzoek naar de beste oplossing. Je kan er vaak een getal aan koppelen
of een kans aan koppelen.
1.4 Managen van strategische paradoxen
Managers hebben een scala aan opties om met paradoxen om te gaan. Het bereik bestaat uit zes
verschillende opties (afhankelijk van context wat de best passende manier is):
1. Navigeren: focussen op een tegengesteld element per keer (vanuit verschillende perspectieven
bekijken). Manage verschillende perspectieven in de loop van de tijd door een reeks
tegengestelde initiatieven. Bv. vergelijken met overstag gaan zeilboot.
2. Parallel proces: scheidt tegengestelde oplossingen in verschillende interne of externe organisatie
eenheden en integreer ze op een hoger organisatorisch niveau. Bv. aparte afdeling voor het
verbeteren van bestaande producten en afdeling voor ontwikkelen nieuwe producten.
3. Balans: weeg de oplossingen en elementen hiervan tegen elkaar af. Geen zoektocht naar
synthese, maar vanuit beide perspectieven een bedrijfsspecifieke balans te creëren. Bv. manager
kiest om te voldoen aan sommige industrieregels terwijl anderen worden gewijzigd.
4. Juxtaposting: accepteer het conflict tussen de twee tegenstellingen. Bv. samenwerken en
concurreren in netwerken op hetzelfde moment, zelfs met dezelfde netwerkpartners.
5. Resolving: creëer een balans tussen perspectieven. Kom op een hoger niveau in evenwicht door
een synthese te ontwikkelen of door de spanning te benutten. Bv. combineren van verhogen
aandeelhouderswaarde met maatschappelijke waarde creatie en zo tot shared value te komen.
6. Embracing: omarm en gebruik de spanning tussen de oplossingen als bron van creativiteit voor
een nieuwe oplossing. Bv twee tegengestelde persoonlijkheden in managementteam te zetten.
READINGS
Reading 1.1 Complexiteit: de aard van problemen in de echte wereld
Kenmerken van complexiteit
Kenmerken van beleidsvorming zijn/kenmerken van complexiteit:
Elke situatie rond beleidsvorming bestaat uit veel problemen en kwesties (issues).
Deze problemen en kwesties zijn met elkaar verweven (complexiteit).
Weinig/geen problemen kunnen effectief worden geïsoleerd voor een afzonderlijke behandeling
4
